Кстати, котятки, смотрите, что нашла для вас:)
«Нерегулярный менеджмент».
Slack опросил 9 000 «работников умственного труда» в нескольких странах и выяснил пару банальностей (все хотят гибридный режим), и некоторые забавные штуки (если опросить не только жителей США, но и например, Японии, то выяснится, что азиатам на удаленке не хуже, а лучше чем белым).
Но в дополнение выяснилась и пара действительно важных моментов.
Вот они: «Среднее звено страдает больше всех» и «Регулярные встречи не помогают».
С одной стороны, это вроде как не новость – мы об этом
еще в апреле месяце писали в контексте того, что на среднее звено ложится вся тяжесть трансформаций, и особенно внезапных трансформаций с легким привкусом катастрофы, типа апрельского локдауна.
С другой стороны, человек вроде ко всему привыкает – и время прошло, уже даже шутки про 2020 смотрятся не особо смешно, а несчастные мидл-менеджеры все страдают и страдают.
Неужели миддл-менеджеры и практики регулярного менеджмента таки никому не нужны?.
Очень даже нужны. Но дело вот в чем. Скажите, много ли в больших компаниях значимых задач, которые можно решить разговорами один-на-один? Вот и мы думаем, что нет. Большинство задач в крупных корпорациях – вопрос взаимодействия нескольких неравных по уровню стейкхолдеров, и даже в самых структурированных компаниях это взаимодействие нельзя на 100% структурировать в виде регулярных встреч.
Искусство миддл-менеджера большой компании – не постановка и контроль выполнения задач, как многие думают, а «челночная дипломатия»: способность поставить в известность всех стейкхолдеров по его процессу или проекту (подчиненных, смежников, курирующих топов), вовремя получить от всех обратную связь, а иногда устроить этим самым стейкхолдерам в экспресс-режиме очную ставку.
Так можно быстро решить сложный многосторонний вопрос, какого-то о чем-то проконсультировать, убрать препятствия с пути подчиненных (в том числе созданные последними) или предотвратить ситуацию, когда людям придется делать бесполезную и бессмыссленную работу.
Большая часть этих вопросов решается быстрым пробегом по трем-четырем точкам в офисе и выполнением принципа «никогда не обедайте в одиночку». Для многих менеджеров именно в этом состоит рабочий день и зарыта собака залог продуктивности их команд (а если менеджер действительно хорош, то и команд смежников).
А в условиях удаленки каждый подобный вопрос требует тонны переписок и скайпов, на которых никто не вовлечен, а большинство людей занимаются чем ни попадя (о чем завтра будет отдельный пост). А ходить вместе обедать – это вообще утопия.
Основная проблема с поголовной удаленкой – не то, что нарушились процессы постановки и контроля выполнения задач (с ними-то все ок), а то, что сломались механизмы «нерегулярного менеджмента» - те самые трудно структурируемые формы взаимодействия многочисленных стекйхолдеров, которые обеспечивают миддл-менеджеры. И последствия этого нам еще только предстоит увидеть.
