Интервью президента и гендиректора (в одном лице) «Магнита» Яна Дюннинга о ситуации в компании и планах развития должно было стать классической корпоративной пиар-акцией. Но некоторые заявления топ-менеджера вызвали у нас искреннее недоумение и вопросы:
1. «Мы просили поддержку у Минсельхоза, потому что в какой-то момент наши традиционные поставщики начали испытывать трудности с удовлетворением высокого спроса на гречку, рис и прочую бакалею. Министерство достаточно оперативно предоставило перечень альтернативных партнеров».
Почему нужно было обращаться в министерство? Так спокойно, между делом, мы узнаем, что у категорийных менеджеров «Магнита» нет списка резервных поставщиков. Раз он отсутствует, почему они не могут их быстро подобрать? Да в регионах производители в очередь выстроятся, чтобы попасть на полки федерального монстра.
2. «Мы по собственной инициативе обнулили наценку на ряд социально значимых товаров. Решили, что не будем зарабатывать на этих товарах в период высокого спроса, а сосредоточимся на том, чтобы они были на полках».
Ключевое тут – были на полках. Несмотря на заверения топ-менеджмента, что дефицита товаров нет, люди в соцсетях часто жаловались на пустые полки с товарами повышенного спроса в «Магните».
3. «Существует расхожее мнение, что, сидя дома, люди больше потребляют крепкий алкоголь, но наши данные это не подтверждают».
Возможно, данные «Магнита» это не подтверждают потому, что во многих магазинах сети продается только пиво, а многие в начале года не сразу смогли продлить лицензию на алкоголь?
4. «Расходы компании на меры, связанные с COVID-19, составляют сотни миллионов рублей каждый месяц».
Или этих денег мало, или персонал игнорирует санитарные требования. Факт: многие торговые залы сети, особенно в регионах, не блещут чистотой, а на продавцах нет масок и уж тем более – перчаток. Причем в тех регионах, где сейчас вспышка инфекции в самом разгаре.
5. «Мы пилотируем собственную доставку продуктов».
Шло лето 2020 года. Давно пора не пилотировать, а активно работать в сегменте e-grocery. Даже небольшие региональные магазины и сети во время пандемии поднатужились и организовали собственную доставку.
6. «Мы немного отстаем от конкурентов (в онлайн-сегменте), но у нас много времени, т.к. у них этот бизнес пока очень маленький. Я прочитал интервью с одним из моих коллег, он утверждает, что достигнет порога рентабельности к 2021 году, что означает, что до сих пор у него, может, и были продажи, но затрат было больше».
Тут вообще без комментариев. Понятно, что в начале развития любого проекта рентабельности не будет. Но это не значит, что его не надо запускать. Иначе отставание от конкурентов станет огромным.
7. «Считаю ли я, что онлайн-продажи — это курица, которая несет золотые яйца? Нет. Я глубоко убежден, что на традиционный ретейл, куда ни глянь, по-прежнему приходится наибольшая доля рынка, и маржа там больше. А максимальную долю рынка онлайн, и это не одна продуктовая розница, вы увидите в Корее, и она составляет только 17%».
Да, не золотая курица. И маржа меньше. Но потребитель сегодня хочет омниканальности – возможности купить товар у ритейлера любым способом. Да, 6 дней в неделю он сходит в реальный магазин, а на 7-й - захочет заказать продукты на дом. И если такой возможности у человека не будет, его лояльность резко снизится. Любая розница держится в первую очередь на лояльных потребителях.
8. «Я за смещение фокуса компании с экспансии на рост сопоставимых продаж. И это не потому, что я не хочу расти экстенсивно, вовсе нет. Просто я хочу, чтобы росли мои продажи, а не проблемы».
Может быть, все-таки не мои, а наши продажи? Попахивает манией величия. Особенно с учетом того, что Дюннинг не владелец сети, а обычный наемный топ-менеджер, который, как и многие, похоже поверил, что это его собственный бизнес.
