Работа творческого руководителя

На днях прочитал толковую книгу «Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды». Автор пишет о типичных ошибках, которые совершают управленцы, и способах их избежать. Делюсь с вами несколькими мыслями из книги.

Главная ошибка новоявленных руководителей – это выполнять работу за подчиненных, вместо того, чтобы управлять ими. Это не дает возможности сотрудникам проявлять инициативу в решении новых задач, без чего невозможен рост. Конечно, у руководителя больше профессиональных навыков, поэтому с работой он справится лучше – это хорошо в краткосрочной перспективе, но если смотреть в долгую, эта стратегия ошибочна. Если люди не растут, решая сложные задачи, работа перестает их вдохновлять, они теряют мотивацию и задумываются о поиске новой работы.

Но, даже если вы не делаете работу за своих сотрудников, в команде могут возникнуть проблемы. Происходит это в том случае, если вы просто даете задачи, не объясняя, почему их нужно сделать. Вот, что пишет автор:

«Если сотрудники раз за разом добиваются поставленных результатов, но у них нет профессионального роста, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят».

Выход из этой ситуации следующий: баланс ограничений и свободы. Соблюсти этот баланс можно сформировав принципы работы и дав команде полную свободу в рамках этих принципов.

Генри Тодд предлагает четыре вопроса, которые помогают сформировать свои принципы:
- Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий?
- Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом?
- Как вы определяете приоритеты?
- Как вы отличаете хорошую работу от плохой?

Некоторые творческие люди верят, что им нужна полная свобода и любые ограничения негативно влияют на результат, но без ограничений невозможно сфокусировать свои навыки в одном направлении и создать что-либо стоящее.

Время или результат

Нам часто советуют оценивать работу по результатам – мол не важно во сколько человек приходит в офис, главное, что он делает. Мысль здравая, но автор книги «Укрощение тигров» посмотрел на этот вопрос по-другому. Вместо того, чтобы оценивать продуктивность сотрудников по результатам, Генри Тодд рекомендует измерять ее во времени.

Изначально эта мысль показалась мне спорной (ведь главное – это результат!), но чуть позже я понял, что она соответствует моей системе продуктивности, которая выглядит следующим образом:

1. Выбрать 2 ключевые задачи на день и 1-3 второстепенных
2. Для каждой задачи определить необходимое количество 25-минутных спринтов. Обычно на главную задачу 4-6 спринтов, на второстепенные 2-3. Напротив задачи, я рисую нужное количество кружков, в которых ставлю галку после выполненного спринта
3. Во время спринта: телефон убран, уведомления отключены

Как видите, в этой методике нет ничего про результат. Вам нужно лишь уделить определенное количество времени поставленным задачам. И вот почему это работает.

Когда вы просто поставили задачу, у вас может возникнуть два желания: отложить ее на попозже или справиться с ней как можно скорее. Ничего из этого не ведет к качественно сделанной работе. А когда цель – уделить задаче 25 минут, вы можете расслабиться, понимая, что с какой скоростью вы бы не работали, длина вашего рабочего дня не изменится. Другими словами, вы даете мозгу возможность сфокусироваться на качестве.

Аргумент

Если вы хотите убедить кого-либо в своей идее, то лучше иметь один железный аргумент, чем три, два из которых можно оспорить. Потому что один шаткий аргумент поставит под сомнение всю вашу идею, какой бы сильной она не была.

Вывод: не старайтесь найти как можно больше аргументов, лучше сфокусируйтесь на одном-двух сильных.

Четыре принципа А/Б-тестирования

1. Определите, какую функцию необходимо тестировать. Другими словами: какого результата вы ожидаете. Например: более крупную кнопку «Подписаться» проще найти.

2. Подготовьте два прототипа (А и Б). Они должны отличаться только в том, что вы хотите тестировать. Например: разные размеры кнопки «Подписаться».

3. Выберите задачу, которую пользователь должен выполнить. Например: заполнить и отправить форму.

4. Выберите способ оценки, который вы будете использовать для сравнения версий А и Б. Например: время заполнения формы.

Проблемы с заказчиками Леонардо да Винчи

Прослушал биографию великого художника и наткнулся на интересную мысль.

Леонардо всегда работал долго, чем вызывал недовольство заказчиков. Им хотелось, чтобы он скорее взялся за кисть, в то время, как мастер мог днями бродить вокруг картины или фрески, не сделав ни одного мазка.

Недовольство возникало потому, что заказчики принимали работу художника за рутинный процесс, где продуктивность измеряется лишь проведенным с кистью временем, когда как Леонардо придавал большое значение вещам, о которых заказчик даже не задумывался.

Многие картины выглядят плоскими, что не нравилось мастеру, поэтому он старательно продумывал визуальные ходы, благодаря которым, работа будет смотреться объемно с разных углов и расстояний. Интеллектуальная деятельность скрыта в голове исполнителя, поэтому заказчику может показаться, что проект стоит на месте.

Вывод: исполнитель должен объяснить свой процесс работы, иначе заказчик не сможет понять, почему создание небольшой картины или страницы сайта может занимать много времени и стоить много денег.

Наблюдение о работе в стартапе

Приходя в стабильную компанию, сотрудник получает конкретный список обязанностей. В стартапе все по другому.

Свод обязанностей дизайнера интерфейсов в стартапе мог бы выглядеть примерно так: изучение пользователей, проектирование сценариев, дизайн макетов, взаимодействие с разработчиками ... а также: разработка фирстиля, поиск типографии, дизайн презентаций, отбор сотрудников, генерация идей по продвижению, поиск мест для корпоратива и многое-многое другое. Вообщем, дизайнер в стартапе – дизайнер лишь отчасти.

Вывод: если хотите сделать крутое дизайнерское портфолио, не нужно идти в стартап – лишь потеряете время и замучаете разработчиков своими комментариями, затормозив этим развитие проекта.

Вывод 2: если вам плевать на портфолио, вы стремитесь создавать продукты с нуля – лучше стартапа ничего не придумаешь.

Пять слоев интерфейса

Читая книгу «Как создать продукт, который полюбят», наткнулся на полезную концепцию проектирования интерфейса, которая состоит из пяти «слоев»:

1. Пустой слой – когда на экране нет информации. Его можно разделить на несколько ситуаций:

- что пользователь видит, когда впервые попадает в продукт
- что появляется, когда пользователь добровольно удаляет все данные
- что возникает, когда нечего показать, например, ничего не найдено в поиске

2. Слой загрузки – отображение состояния загрузки с помощью спиннеров, анимации или текстовых подписей. Без этого пользователь подумает, что сервис завис.

3. Промежуточный слой – то, что видит пользователь в процессе загрузки. Например, каркасные экраны, когда сначала появляются очертания интерфейса, а после они заполняются реальной информацией.

4. Слой ошибок – как вы обрабатываете пользовательские и системные ошибки. Например, подчеркиваете неверно заполненные поля или перебрасываете пользователя на специальную страницу 404.

5. Идеальный слой – где вся информация на месте и данные введены корректно.

Проанализируйте свой текущий проект с помощью этой концепции. Возможно, вы могли что-то упустить

Идеальное дизайн-решение

В процессе развития стартапа сделал интересное наблюдение:

Не существует объективно идеального дизайн-решения. Есть идеальное решение для конкретного продукта в конкретный момент времени.

Поясню.

У каждого продукта свои особенности. Они выражаются требованиями бизнеса, технологическими ограничениями и удобством интерфейса. Принимая решение, дизайнер должен оперировать этими параметрами.

На начальной стадии вам будет важна скорость запуска первой версии, поэтому вы пожертвуете некоторым функционалом или удобством использования.

На разных стадиях развития проекта приоритеты разные. От них будут зависеть принимаемые решения и какие решения можно будет назвать идеальными.

Dark pattern

Думаю, вы сталкивались с этим термином. Продемонстрирую его суть на личном примере.

Недавно мы готовили печатные материалы для выставки и решили добавить на буклеты QR-код со ссылкой на сайт. Я нашел удобный онлайн-сервис для генерации QR-кода, где смог настроить не только ссылку, но и добавить логотип, выбрать цвет и экспортировать файл в нужный формат. Мы сразу добавили QR-код в буклеты и отправили их в типографию.

Спустя пару недель приходит письмо с темой: «Your free trial expires in 3 days». Оказалось, что использование сервиса платное, но нигде об этом не было указано. Но и это еще не все.

Мы решили, что оплатим пять евро за месяц работы, а потом отключимся от сервиса. Но оказалось, что оплата возможна только за год работы. То есть пять евро превратились в шестьдесят.

После этого я снова зашел на сайт сервиса. На главном экране находится удобная форма генерации QR-кода, а ссылка на информацию о ценах спрятана в самом низу страницы и не показывается до тех пор, пока пробный период не истечет.

Подобные методы (dark patterns) в краткосрочной перспективе приносят бизнесу деньги, ... но никак не лояльность пользователей.

Продуктивные дискуссии

Во время презентаций заказчику или коллеге всегда возникают спорные моменты, которые порождают дискуссии. Это нормальная ситуация, но подобные обсуждения могут сильно затягиваться, из-за чего команда теряет время, энергию и принятие решений откладывается. Чтобы избежать этого, придерживайтесь следующих правил:

1. Фокусируйтесь на фундаментальных решениях, не деталях.
Всегда нужно понимать, по поводу чего идет дискуссия: фундаментальных решений или деталей. Фундаментальные решения – это общая концепции сайта или сценарий использования. Детали – это стиль кнопок или размер шрифта.

2. Будьте готовы пойти на уступки в деталях.
Порой нужно согласиться на изменение деталей, ради того, чтобы отстоять фундаментальные решения в необходимости которых вы уверены. Таким образом, вы покажете, что цените мнение собеседника и, при этом, отстоите фундаментальное решение.

3. Помните, что главная цель дискуссии – не отстоять свою идею, а найти лучшее решение.

Продай свой продукт

На прошлой неделе мы посетили трехдневную выставку TransRussia, где представили сервис Tranzet и получили возможность пообщаться с профессионалами из разных частей мира.

Рассказывая о сервисе десяткам посетителей, мы не только лучше поняли боли потенциальных клиентов, но и научились точнее подбирать формулировки, описывающие сервис.

Из этого мы сделали вывод:

Любому специалисту компании, работа которого связана с представлением продукта или выбором функционала, очень полезно поработать в роли продавца на выставке, встрече или при телефонном разговоре.

Благодаря этому, вы не только поймете, что нужно пользователю, но еще и каким образом ему нужно это преподносить.

Чтение на выходные

Впереди длинные выходные, поэтому решил поделиться с вами списком познавательных книг. Предпочтительно биографий.

«Леонардо да Винчи» — Уолтер Айзексон
История жизни великого художника и изобретателя, который оставил после себя не только ряд выдающихся работ, но и множество записей, которые дают возможность лучше понять ход мыслей мастера.

«Зачем мы спим. Новая наука о сне и сновидениях» – Мэттью Уолкер
Результат глубокого исследования любознательного автора. Мэттью Уолкер дает советы по улучшению сна и объясняет работу мозга.  

«Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» – Эд Кэтмелл
Основатель Pixar делится глубокими советами по управлению творческой командой.

«Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию» — Уолтер Айзексон
История развития компьютеров и программирования от Ады Лавлейс (XIX век) до Ларри Пейджа и Сергея Брина (Google).

«Sapiens: Краткая история человечества», «Homo Deus. Краткая история будущего» – Юваль Ной Харари
В первой книге автор рассказывает, каким образом мы оказались там, где находимся сейчас. Во второй — он размышляет на тему того, куда мы можем прийти (и кем можем стать).

«Думай медленно… решай быстро» – Даниел Канеман
Книга показывает, насколько часто люди совершают ошибки в повседневных ситуациях и учит мыслить здраво.

«Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера» — Брент Шлендер и Рик Тетсли
История становления великого предпринимателя, которая показывает, каким образом личность Джобса менялась в процессе его жизни.

«Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем» – Фил Найт
Поучительная история жизни основателя одного из самых известных брендов в мире.

Столкновение идей

Недавно я дослушал отличную книгу «Инноваторы» Уолтера Айзексона, в которой автор поделился историей развития компьютеров от Ады Лавлейс (XIX век) до Ларри Пейджа и Сергея Брина (Google).

В истории каждого открытия основную роль сыграла не интеллектуальная работа одного человека, а командное взаимодействие людей разных профессий и опыта.

Каждый член команды обладает определенными знаниями и навыками. Чтобы принимаемые решения учитывали весь объем командных знаний, нужно:

1) Выносить идеи на общее рассмотрение
2) Создать культуру открытой критики, где каждый сотрудник может высказывать мнение, а автор идеи воспримет это не как замечания, а как возможность улучшить итоговое решение.

В нашей компании чаще всего это работает так: первоначальная концепция продумывается изолированно одним человеком, а после выносится на всеобщее обсуждение, где подвергается столкновению с опытом и знаниями всей команды.

Благодаря этому решение эволюционирует и учитывает сразу несколько факторов: бизнес-требования, удобство использования, технологические возможности и ограничения.

Лучший способ получить работу

Лучший способ получить работу в компании мечты – это предложить улучшения сервисов этой самой компании.

Например, проанализировать интерфейс приложения/сайта компании и предложить, каким образом можно повысить его удобство, после чего опубликовать это в портфолио или направить в отдел кадров.

Если ваши идеи сделают продукт эффективнее, они не останутся незамеченными.

Правила стендапа

Описал правила проведения ежедневного стендапа для нашего стартапа Tranzet. Делюсь ими с вами.

(Мы, в основном, работаем удаленно. Для связи используем Google Meet.)

1. Цели: поддержка контакта, дисциплина, контроль задач, выяснение проблем.

2. Стендап проходит в 12:00. Подключаться лучше за несколько минут, чтобы проверить связь. Опоздавшего не ждут, он стендапит последний.

3. Формат: каждый говорит, что сделал вчера/утром и что собирается делать сегодня. Сильно углубляться в детали не нужно. Рассказ должен уложиться в одну минуту.

4. Нельзя обращаться к другим людям или задавать вопросы, иначе стендап превращается в диалог. Достаточно сказать, что нужно что-то обсудить с коллегами после стендапа.

5. Говорит один человек, другие молчат.

6. Во время стендапа одного человека, остальные члены команды не отвлекаются на интернет, работу или что-то еще.

7. После окончания сказать "я все/закончил" или назвать имя следующего сотрудника.

8. После стендапа можно задать вопросы команде, заранее отпустив тех, чья помощь не будет нужна.

9. Если вопрос не требует срочного решения, то его лучше оставить до личной встречи в понедельник.

10.* В конце встречи все аплодируют, а после скандируют название компании «Транзет! Транзет! Транзет!».

* Этот пункт – по желанию … или по настроению.

Как найти отличную идею

Периодически нам приходится искать идеи. Например, идею для проекта, подарка, публикации или решения какой-либо проблемы. Сделать это можно тремя способами:

1. Взять первую попавшуюся идею. Если вы опытный специалист, то, возможно, мозг автоматически подскажет вам лучшее решение. В остальных случаях, первые идеи обычно самые банальные.

2. Глубоко анализировать задачу, формируя итоговую идею. У этого способа есть большой минус, который называют туннельным видением, когда человек не может посмотреть шире и найти новые методы решения.

3. Написать 10 идей и выбрать лучшую. Как ни странно, лучший способ найти одну отличную идею – это сгенерировать несколько. Пускай большинство из них никуда не годятся, зато 1-2 удивят вас своей изобретательностью.

Моя книга

Друзья, очень рад представить вам мою книгу «Дизайнер интерфейсов: принципы работы и построение карьеры».

Структура этой книги перерабатывалась несколько раз, но в ее основе лежала одна ключевая идея — книгу я писал в первую очередь для себя и выбирал только те знания, которые хотел бы передать себе на старте карьеры.

Это не только знания, напрямую касающиеся нашего ремесла, ведь чтобы стать успешным дизайнером, недостаточно понимать основы композиции, уметь проводить исследования и владеть графическим редактором.

Не менее чем наполовину успех зависит от правильной презентации дизайн-проекта, умения общаться с коллегами, понимать бизнес заказчика и демонстрировать свою экспертность сообществу. А учитывая то, что направлений дизайна становится все больше, нужно еще и уметь принимать правильные карьерные решения.

Многое в этой книге основано на личном опыте, но нельзя недооценивать вклад других людей, чей опыт мне удалось перенять. Я общался с руководителями лучших дизайн-студий и продуктовых компаний, благодаря чему мне удалось рассмотреть нашу профессию с разных точек зрения.

Надеюсь и искренне верю, что описанные советы помогут вам добиться большего и еще сильнее полюбить свою работу. Ведь если вам не нравится то, чем вы занимаетесь, сложно поддерживать дисциплину на протяжении долгого времени, а без этого невозможно достичь значимых результатов.

С другой стороны, знания без практики ничего не стоят, поэтому я прошу вас отмечать для себя интересные мысли и сразу же их применять. Только таким образом вы сможете получить от книги максимальную пользу.

***

Книга доступна в магазинах:

Читай-город
https://chitai-gorod.ru/catalog/book/1188111/

Интернет-магазин Лабиринт
https://www.labirint.ru/books/699212/

Издательство Олимп-Бизнес (бумажная + ePub)
https://olbuss.ru/catalog/dizayner-interfeysov-printsipy-raboty-i-postroenie-karery/

Библио-Глобус (ул. Мясницкая)
http://www.biblio-globus.ru/search/catalog/details/10569790

Московский Дом книги (ул. Арбат, …)
http://www.mdk-arbat.ru/bookcard?book_id=3370584

Магазин «Москва» (ул. Тверская)
https://www.moscowbooks.ru/book/989855/

Буквоед (Санкт-Петербург)
https://www.bookvoed.ru/book?id=10034290

Kniga biz ua (Украина)
https://kniga.biz.ua/book-dizainer-interfeisov-printsipy-raboty-i-postroenie-karery-0025833.html

OZ by (Белоруссия)
https://oz.by/books/more10841964.html

***

P.S. Спасибо тем, кто уже прочитал книгу и поделился своим мнением. Очень рад, что мои усилия не прошли зря ❤︎

Успехов вам, друзья! Желаю достижений ваших целей. И чтобы ваши цели с каждым достижением росли.

— Илья

Проверка идеи

Чаще всего, если разработчик говорит, что реализация новой идеи заметно усложнит логику архитектуры, то, скорее всего, в вашей идее что-то не так.

Хорошо продуманная продуктовая идея не должна нарушать логику ни интерфейса, ни архитектуры.

Важное замечание: это правило работает только в том случае, если архитектура и интерфейс созданы без ошибок.

Как получить от выставки пользу для продукта

В апреле мы посетили выставку TransRussia, где представили наш сервис и получили возможность пообщаться с десятками потенциальных пользователей, чтобы выяснить их потребности и проблемы. Делюсь несколькими выводами, как получить от подобных мероприятий пользу.

1. Определитесь с целью. Нашей основной целью было не найти новых клиентов, а выявить проблемы и взять контакты для последующего общения.

2. Составьте алгоритм общения на основе целей. Мы – не продавцы, а продуктовые специалисты, поэтому четкая последовательность действий помогла чувствовать себя увереннее во время разговора.

Наш план выглядел так: приветствие, выяснение сферы деятельности (владелец груза или перевозчик), адресное сообщение для определенной сферы (описание сервиса и пара вопросов), получение контактной информации.

3. Подготовьте описание сервиса и раздайте всем участникам выставки. Конечно, все знают, как работает сервис и в чем его преимущества, но каждый может описывать его разными словами.

Для примера несколько вариантов описания нашего продукта: сервис, биржа, агрегатор, платформа, транспортная компания. Каждое слово будет вызывать определенные ассоциации у собеседника, поэтому к их выбору нужно подходить внимательно.

4. Договоритесь, как отвечать на сложные вопросы. Несколько примеров: «Как давно вы работаете?», «Сколько у вас пользователей?», «Чем вы лучше [название конкурента]?», «Где будут храниться мои данные?», «Что, если вас взломают?» и так далее.

5. Придите накануне или за несколько часов до начала, чтобы проверить работу оборудования (мониторов, ноутбуков, интернета). Подготовьте запасные варианты, если что-то пойдет не так.

6. Подготовьте материалы для раздачи. Мы разместили на одной стороне буклета описание сервиса, а на другой необходимые шаги для начала работы.

Небольшой лайфхак: не делайте буклеты слишком большими, иначе они не поместятся в сумку посетителя выставки и он от них избавиться.

Еще один лайфхак: сделайте качественную сумку и посетители будет ходить по выставке и рекламировать вашу компанию. Мы до этого не додумались, но зато хорошо запомнили оранжевые сумки X5 Retail Group, которые регулярно мелькали перед глазами.

Что мы получили

Главная польза пришла из общения. Мы лучше поняли потребности и проблемы потенциальных клиентов, поэтому полностью обновили текст на сайте, ответив на вопросы, которые нам задавали посетители выставки.

Помимо этого, после мероприятия, мы связались с компаниями, контакты которых собрали. Некоторые из них зарегистрировались в сервисе, а другие рассказали, почему регистрироваться не стали – очень полезная информация.

Если подвести итог, то выставка – это отличная возможность для продуктовых специалистов выйти в реальный мир и побольше узнать о своих пользователях.