​​1⃣ 2⃣ 💡 Очарование третьего раза

Любопытная идея из мира консалтинга: консультант наиболее эффективен, когда работает над третьей проблемой, которую клиент перед ним ставит.

Хорошо, когда между консультантом и клиентом существуют доверительные отношения (на эту тему есть даже плохая книжка Майстера "Советник, которому доверяют"). Но доверительные отношения легче всего установить, предлагая клиенту только варианты с низким уровнем риска. Причем делать это нужно достаточно длительное время. Стратегически это приемлемый компромисс между хорошим, ярким, нестандартным (все это по мнению консультанта) решением проблемы и консерватизмом клиента. Уж лучше получить незначительное улучшение здесь и сейчас, чем надеяться на резкое улучшение в будущем. Но в этой стратегии таится ловушка - консультант привыкает не рисковать и не предлагает заказчику ничего революционного.

С другой стороны, консультантов приглашают для поиска нестандартных решений - ведь они, обладая определенным багажом знаний и арсеналом интересных методик, в отличие от клиента, не погрузились еще с головой в жизнь компании, способны взглянуть на ситуацию с свежим взглядом.

Баланс между низкорисковым доверием и этим новым взглядом как раз и находится где-то на уровне третьей задачи - проблемы компании уже понятны, но взгляд еще не замылен.

Что важно: после третьей-четвертой задачи консультанта есть смысл менять.
К сожалению, так бывает редко: консультанта либо приглашают один раз, а потом не приглашают никогда и с ужасом его вспоминают, либо он работает с компанией годами, зарабатывая доверие, но теряя эффективность.

Очевидно, что это применимо и к проектной среде - проектные команды, изо дня в день решающие похожие задачи, со временем становятся неэффективны.

​​🎯 О важности целей в управлении проектами

Попробуйте провести эксперимент со своей командой: соберите людей вместе, раздайте каждому по маленькому клочку бумажки и попросите написать формулировку цели вашего общего проекта.
После этого можно действовать в зависимости от того, какого стиля управления вы придерживаетесь.
Если вы злобный деспотичный менеджер, то самое время зачитать текст со всех бумажек вслух, разражаясь после каждой циничным хохотом. Если вы менеджер мягкий и дружелюбный, достаточно будет грустной улыбки и тихого вздоха.

Шутки шутками, а результаты этого теста могут вас неприятно удивить, особенно если в команде больше 4-5 человек – настолько сильно может различаться их видение и понимание цели проекта.

Если же все члены команды сформулировали цель правильно и одинаково, вы отличный менеджер, примите мои поздравления. Если нет – давайте разберемся, чем грозит несогласованное и нечеткое понимание цели.

В одной из моих любимых книжек по управлению сравниваются экспедиции норвежца Амундсена и англичанина Скотта к Южному полюсу. Обе экспедиции проходили в одно время и были проектами со своими целями, бюджетом, командой, сроками и результатом.

Амундсен решил, что его цель – быть первым на Южном полюсе. Все его действия по планированию экспедиции, подбору снаряжения и команды, определению маршрута и оптимальной стратегии его прохождения были подчинены только этой цели. Как видите, формулировка цели проекта Амундсена очень простая, критерии ее достижения – тоже.

Цели Скотта была расплывчатыми. С одной стороны, предполагалось, что экспедиция будет чисто научной, и достижение Южного полюса – просто дополнительный необязательный бонус проекта. С другой стороны, в своих дневниках Скотт писал, что главная цель – Южный полюс.
А еще все, включая Скотта, понимали, что его экспедицию будут сравнивать с экспедицией Амундсена и будут оценивать именно по критерию достижения полюса, а не по научным открытиям. Скотт разрывался между целями, его команда не получила четкого критерия достижения результата. Из-за этого было допущено много ошибок при планировании, не были учтены серьезные риски. В итоге команда Скотта вышла в путь на месяц позже команды Амундсена, столкнулась по дороге со множеством проблем, а дойдя до полюса, обнаружила на нем норвежский флаг. 
«Норвежцы нас опередили — Амундсен оказался первым у полюса! Чудовищное разочарование! Все муки, все тяготы — ради чего? Я с ужасом думаю об обратной дороге…», – писал Скотт в своем дневнике.

На обратном пути он и его команда погибли. Амундсен вернулся героем, сохранил команду и вошел в историю как первый человек, достигший Южного полюса.

Скотту нужно было определиться с самого начала, являлось целью проекта достижение Южного полюса или нет. А когда цель определена и доведена до каждого участника проекта, к ней можно двигаться.
Также и любому менеджеру нужно определить цель, согласовать ее со всеми, распечатать в формате A1 и повесить на стену. После этого надо приложить усилия, чтобы команда запомнила эту цель, соизмеряла с ней свои действия и понимала критерии ее достижения. Тогда команде будет понятно, куда она идет, что нужно сделать для результата. 

Особенно это критично для agile-команд, где ситуация меняется каждый день и очень легко потерять фокус на том, куда же двигаться.

Цели – это самое важное в управлении проектами. Если сомневаетесь, узнайте сначала, к какой цели идет ваша команда.)

​​🙅🏻‍♂ Об ошибках синхронизации

Когда говорят слово «команда», то подразумевают, что это группа людей, работающих вместе – в одном проекте, над одним продуктом.

Сейчас скажу странное: это не совсем так. В действительности, люди не работают вместе – у каждого свои задачи, своя зона ответственности. Ощущение, что люди работают вместе, создает их синхронизация.

Правильная синхронизация состоит из нескольких процессов. И есть специальный человек, который следит за их исполнением – он называется менеджером. ) Менеджер обеспечивает проекту и команде общую цель. Это важная часть синхронизации. Но еще важнее – синхронизировать общение команды. И вот тут начинается.

Если команда сидит в одной комнате – все в порядке, люди просто разговаривают. Как все люди – голосом. И это самый простой и удобный способ общения, особенно если выполняются простые правила. Кто-то занят – его не отвлекать. Не разговаривать по телефону над ухом коллеги, погрузившегося в код. На нерабочие темы общаться на кухне. Ну, вы поняли.

Если команда сидит в разных городах, дело хуже. Люди начинают придумывать способы моделировать живое общение и начинают использовать мессенджеры. Это огромная ошибка. Мессенджеру плевать на правила – он выдернет вас из потока неважным сообщением. Вернуться в поток – минимум 15 минут. Привет, производительность, когда-нибудь звони.)

Кто-то обязательно начнет постить приколы и котиков, в этом мусоре потеряются реально важные задачи. Про попытку использовать мессенджер для постановки задач даже и говорить не стоит: порог вхождения в синхронное общение в мессенджере низкий, можно разговаривать чуть ли не междометиями. Не нужно искать верные формулировки, подбирать слова, правильно описывать задачу. Не нужно заботиться о качестве постановки и проверять, понял ли исполнитель задачу верно. Да и дошла ли вообще задача до него? 

Хотите правильную синхронизацию в распределенной команде – общайтесь по электронной почте и ставьте задачи в системах, для этого приспособленных. И следите за общей целью.

Хотите рискнуть своим продуктом и проектом – поставьте slack. У него интерфейс милый, вам понравится.

​​🤪 Трагедия бесконечного доказательства

Никогда не работайте с теми, кому непрерывно надо доказывать, что вы профпригодны.

Правильная схема работы выглядит так: запрос от клиента -> быстрая и не очень трудозатратная демонстрация приемлемой для клиента компетенции -> работа -> результат. 

Неправильная схема устроена иначе: запрос от клиента -> демонстрация компетенции -> работа -> демонстрация компетенции -> работа -> демонстрация компетенции -> работа ->... 

Клиент все время в вас сомневается, просит выполнить еще один маленький и недорогой пилотик (лучше вообще бесплатный), ну а вот еще, и еще, и еще. В результате никакого проекта и продукта не получается, а вы только и занимаетесь тем, что доказываете, что с вами можно работать.

Нафиг таких клиентов, пусть сами развлекаются бесконечным пилотированием, а вы идите работать с теми, кто вам верит и хочет результата.

Экономьте нервы (свои), время (свое) и деньги (тоже свои). 

А, забыл сказать. Все это справедливо  только для тех, кто действительно компетентный спец. Не для фуфла всякого.)

​​🤸‍♂ Мотивированность как баланс

Мотивированность человека – это баланс между его амбициями и его способностями. 

Если взять студента-отличника попожуйского заборостроительного института и перевести его в МГУ, то первое время будет катастрофа: студент получит двойки по всем предметам. Но потом ситуация выправится, человек медленно, но верно, станет отличником.

И, наоборот, средний студент МГУ, переведенный в Попожуйск, сначала будет местной звездой, но потом и там станет средним студентом - зачем ему напрягаться, и так нормально.

То же и в работе – люди обычно работают так, чтобы их амбиции и возможности находились в равновесии.
Есть прослойка сотрудников, у которых этот баланс легко нарушить и стимулировать их на подвиг. Но именно на подвиг, а не на ежедневный трудовой подвиг.

Задача менеджера – искать в людях точки смещения этого равновесия и не допускать смещения в отрицательную сторону, к провалу.

Делов-то.))

Любопытный канал от продукт-менеджера из SEMrush: @product_proverbs. Автор рассказывает о своем продуктовом опыте в виде небольших историй. Канал молодой совсем, но контент годный:

https://t.me/product_proverbs/9 - как важно не быть раздолбаем

https://t.me/product_proverbs/16 - о том, почему важно быть пользователем своего продукта

https://t.me/product_proverbs/20 - а это просто озвучивание моих мыслей о профессиональных конференциях)

https://t.me/product_proverbs/27 - о технической ошибке, которая превратилась в эксперимент над пользователями)

Еще и грамотный русский, сейчас это редкость.) Рекомендую.

​​​​⏰ Пик продуктивности

Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так – доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения.

В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно.
Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.

Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами на кухне, устраивают долгие совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но поздно, после полудня продуктивность постепенно превращается в тыкву, а после 16:00 – в гнилую тыкву.
Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, существенно растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять капчу на форму регистрации.

Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что, по результатам исследований, биологических, природных сов – примерно одна на тысячу человек. Все остальные – невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.

Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супермен (супервумен).
Правильно: делать с утра много сложных задач, пока вы максимально продуктивны.

Сейчас семь утра по Москве, вставайте – и за работу. Проекты сами не сделаются. )

​​🚖 Яндекс.Такси: хищный оскал геймификации

С удивлением узнал, что у меня, пользователя Яндекс.Такси, теперь есть рейтинг. Следите за руками: Яндекс делает продукт -> я им пользуюсь за свои деньги -> Яндекс позволяет таксистам меня оценивать.

Перед выходными мой рейтинг был 4.82. Я-то, когда узнал о его существовании, ожидал твердую пятерку. ) Я считал, что меньше и быть не может – я всегда трезв, чист и вежлив. Я не любитель задушевных бесед с таксистами, но это уж, извините, мое право.

Кто же из водителей так мной недоволен? Тот, который поехал, не дождавшись, пока я обойду машину и сяду в нее? Или тот, кто так и не нашел меня, потому что «непонятно, где ты вообще стоишь»? Или тот, кто долго жаловался, что приходится всех возить за 350 рублей по пробкам, и не дождался дружеского сочувствия? Но это еще ладно. Сегодня мой рейтинг уже 4.74. Пять поездок в выходные, от 10 до 30 минут, в нескольких городах. Я-то о нововведении узнал до выходных, и сознательно проводил эксперимент «повысь свой рейтинг». Был еще приветливее, чем обычно, улыбался и оставлял чаевые. Не помогло. ))  

Но ладно, то мои страдания. Но что будет с развитием продукта? До введения рейтингов пассажиры (напомню – это продукт для них, они за него платят) не придирались к водителям. Громко играет радио «Шансон»? Душно, не работает кондиционер? Не слишком чистый салон? Барахло в багажнике, некуда чемодан втиснуть? Пассажиры все равно ставили оценку выше, чем могли бы. У нас народ добрый, жалостливый.

А теперь пассажиры стали участником продуктовой геймификации. Только никто их об этом не предупредил и не рассказал правила игры. Это как если бы Овечкин проснулся с волейбольным мячом и в лыжах на теннисном корте – во что мы вообще играем-то?

Это Россия, ребята. Здесь эмоции побеждают логику уже много сотен лет. Водители будут мстить пассажирам, а пассажиры – водителям. Уровень терпимости к ошибкам теперь ниже нуля: «Ты меня не к тому подъезду вызвал!» «Да? А у тебя сиденье скрипучее и в салоне рыбой воняет!»  

Продуктовые метрики Яндекса, построенные на таких сомнительных данных, будут гарантированно ошибочны. И по этим метрикам будут приниматься неверные решения о развитии продукта. А Яндекс – это компания, которая меняет мир, по крайней мере, в отдельно взятой стране. Да еще и почти монополист на нескольких рынках.

Как вы думаете, для чего будут использоваться рейтинги? Правильно, для определения стоимости поездки, что бы там ни писали маркетологи. Но это только начало. Потом ведь можно будет ввести эту практику для всех сервисов компании. А после и другие конторы подтянутся. Сейчас работодатели просматривают соцсети перед приемом человека на работу. Почему не включить в список мониторинга и его рейтинг в сервисах Яндекса? Индикатор ничуть не хуже.

В итоге мы дружно придем к системе социального кредита, как в Китае и в «Черном зеркале». Это понятно, весь мир туда придет. Но зачем так торопиться-то?

Как ни посмотри – неправильная продуктовая история получается: «У вас рейтинг был равен пяти, но вы проиграли в игру, в которую мы с вами играем по неизвестным для вас правилам, и теперь наши услуги для вас еще дороже, а будете возникать – вообще в такси забаним».

Правильная продуктовая история: «У вас сейчас рейтинг равен нулю и стоимость поездки 1000 р. Но вы можете получать дополнительные баллы и повышать свой рейтинг по вот таким правилам, и тогда все будет гораздо дешевле».    

Чувствуете разницу? Еще бы продукт-менеджер Яндекс.Такси ее почувствовал.

​​👩🏻‍✈️🧑🏻‍✈️Солдатики, машинки и вопросы менеджмента 🚗 🚙

На собеседовании я часто спрашиваю кандидатов: «Вы в детстве любили играть в солдатиков или в машинки?»

Я заметил, что мальчики делятся на две группы. Первые любили играть в солдатиков. Такая игра предполагает историю: вот синие солдатики, это пираты, вот красные, это варвары с побережья. Вот этот, пузатый, самый главный у варваров, он любит сырое мясо. Начинаются переговоры, и армии готовы броситься в бой, и уже показались на горизонте суровые индейцы...

Все игры с солдатиками – про коммуникации. Моделирование действий игрушечных людей порождает общение людей живых. Общение и истории позволяют строить сложный мир, раздвигающий рамки начальных условий игры. Тема развивается, моделируются отношения, возникают нестандартные ситуации, приходится искать выходы из них.

Мальчики, играющие в солдатиков, чаще склонны к обобщению, к охвату картины в целом – так генерал наблюдает за битвой издалека. Из них получаются хорошие гуманитарии, математики, врачи, физики-теоретики.

Мальчики из второй группы любили машинки и конструкторы. Чтобы собрать конструктор, не нужна история, но зато нужна логика. Вот этот винт не подойдет к тому отверстию. А вот эта опора не удержит груз, надо усилить. А здесь нужно соединение на шарнире. 

Эти мальчики имеют врожденное чутье к анализу рисков: если в основании закрепить эту деталь, то вся система рухнет, она же неустойчива!

У них тоже развита фантазия, но она более функциональна. Они хорошо видят перед собой цель, результат их игры измерим. Если они строят подъемный кран, то игра закончится, когда кран построен. Им в голову не придет посадить в кран рабочего и два часа поднимать тяжести. Скорее, они начнут новую игру и создадут что-то еще. А кран после тестирования будет сразу же разобран.
Так же и с машинками – гораздо интереснее построить трассу, организовать движение, обсудить у кого мотор мощнее. 

Им больше нравятся точные науки. Сопромат не вызывает у них желания застрелиться, а черчение не кажется скучным. Из них получаются хорошие программисты, архитекторы, инженеры, физики-экспериментаторы и прочие технари. Если мальчик из второй группы станет врачом, то хирургом или стоматологом: точные движения, внимание к деталям, логика взаимосвязи деталей в конструкторе.

С появлением компьютерных игр ситуация не поменялась. Есть игры, явно ориентированные на первую группу, есть те, что ближе второй. Красивая графика и обязательная история в каждой игре немного размывают границы, но, если присмотреться, как и во что дети играют, можно сразу понять из какой они группы.

Только не надо делать этот вопрос центральным на интервью. ) Это просто индикатор, который поможет вам лучше чувствовать кандидата и задавать ему нужные вопросы.

Например, ищете вы менеджера. Какой менеджер лучше соответствует вашим задачам? Активный коммуникатор, тот, кто быстро разрулит конфликт со сложным клиентом? Или вдумчивый технократ, который сразу видит все риски?

Если вы нанимаете программиста, который любил солдатиков, будет ли ему интересно заниматься однотипными проектами? Если вы нанимаете любителя конструкторов директором по маркетингу, будет ли он общаться с другими подразделениями и внешним миром, создаст ли в своем отделе культуру коммуникаций? Или приведет команду суровых аналитиков, которые завалят вас таблицами и графиками?

И еще. В детстве этим двум группам довольно сложно друг с другом. Они не понимают внутренних правил игр, которые очевидны для детей другой группы. Но дети быстро приспосабливаются друг к другу и принимают в игру кого угодно. Взрослым сложнее. Поэтому если вам выпала возможность создать продуктовую команду с нуля, такие факторы тоже надо учитывать. У вас же на создание продукта не бесконечное число попыток. 

Попробуйте, результаты вас удивят. )

​​🍔 🚕 Продуктовая история

Забавная история приключилась со знакомым экспатом. Он свободно говорит по-русски, но телефон у него с нероссийским номером, и приложения с английским интерфейсом.

Заказывает он такси в Домодедово в популярном сервисе. И получает от водителя сообщение: «Food order accepted».

Экспат в недоумении: вроде он еду никакую не заказывал, но решает, что сервис настолько крут, что по дороге в аэропорт пассажира еще и покормят.

Приезжает водитель, экспат садится в машину и интересуется, где еда. Водитель в недоумении: он же таксист, а не ресторан на колесах. Экспат говорит: «Ну вот же, вы написали…» Водитель открывает свое приложение. Он там действительно, как умел, написал клиенту сообщение по-русски: «Заказ принял еду».  

Это я к чему? Это я к тому, что создателям продукта надо думать на два шага вперед. Мало ли как эта фраза звучала бы по-арабски или по-китайски. ))

🤢 Семь способов быстро сократить число пользователей своего продукта (нет, не про коронавирус)

1. Не давайте регистрироваться в продукте через соцсети и популярные почтовые сервисы. Войти через аккаунты гугла, фейсбука, яндекса? Это для слабаков. Пусть вводят телефон, ИНН и номер подъезда.

2. Сделайте побольше всплывающих окон. «Вы тут уже сорок секунд, а до сих пор не купили наш автомобиль!» «Меня зовут Кондратий, я ваш консультант, и я не бот». «Разрешить уведомления? Разрешить уведомления? Разрешить уведомления?» «Скорее подпишитесь на нашу рассылку!» Пользователи такое обожают.  

3. Сделайте обратную связь во всех популярных каналах – в телеграме, воцапе, вайбере, фейсбуке, вконтакте и даже в одноклассниках. Но везде посадите бота, который умеет только здороваться, цитировать текст с сайта и признаваться, что ничего не понял из вашего обращения. И никогда не переключает на человека. Пользователи скажут вам спасибо – они ведь о такой поддержке и мечтали.

4. Добавьте капчу на форму регистрации. Пользователи любят головоломки: что это за цифробуква спрятана за кляксой? Особенно их развлечет поиск «изображения, содержащего пожарный гидрант».

5. Никогда не ограничивайтесь обязательными полями на форме регистрации. Засуньте туда еще необязательные – цвет глаз, день рождения домашнего питомца, любимую песню. Перемешайте все. Пусть пользователь прочувствует, как серьезно вы подходите к процедурным вопросам.    

6. Всегда запускайте аудио и видео внезапно и с максимальной громкостью. Пользователь все равно круглосуточно сидит в подземном бункере с трехметровыми стенами, так что ваша чудесная реклама (или что вы там запускаете) никому не помешает. Кнопка отключения звука? Да кому она нужна.

7. Не проверяйте ошибки в интерфейсе. Вы не обязаны знать, что «перезвоним в течение часа» пишется через е. Вы не должны тревожиться, что у вас написано «выберете блюдо дня». Опечатки? Это не к вам. Вообще, пользователь умный, его мозг может обработать л»бUю т5кст)8ую информацию.

Все способы хороши, выбирайте. )

📩📩📩❌ Простое правило

Если вы договариваетесь о чем-то с человеком по электронной почте, то есть простое правило: не договорились за три письма – можно не продолжать переписку, это бессмысленно. Надо встречаться лично. Современные средства голосовой связи тоже подходят. )

Три письма – это не от вас три письма человеку, это всего три письма в вашем с ним общении.

​​🈲 🅰 Сложность простых проектов

Начинающие менеджеры думают, что достигнут вершин профессионализма, когда им поручат сложные, долгие и дорогие проекты. Это заблуждение.

Самое трудное - хорошо делать простые (но не примитивные) вещи. 

Яичницу труднее приготовить, чем плов - плов простит немало ошибок, прежде чем станет несъедобным, яичница не простит ни одной. 
Схему метро сделать сложнее, чем пестрый сайт - все ляпы сразу видны, не спрячешься за рюшечками. Даже хороший короткий пост написать труднее, чем нудный шаблонный детектив. 

Проект на три года с десятью подрядчиками выполнить легче, чем проект на два месяца с двумя людьми. В сложном и долгом проекте гораздо проще объяснить заказчику, почему сроки пятый раз сдвинуты.

Простые, сделанные хорошо вещи, завораживают и вдохновляют, тем более, что часто простая вещь - результат кропотливой работы по удалению лишнего из сложной.

​​🦠💊 Управление ожиданиями при работе из дома

В это неспокойное время каждый нормальный руководитель отправил сотрудников работать из дома. Если, конечно, суть работы позволяет. И только ленивый не написал пост для сотрудников – как им свою дистанционную работу правильно организовать.

Но сначала организоваться надо самим менеджерам. И самое важное правило – не ждать от людей мгновенной реакции.

Удаленная работа предполагает доступность сотрудников в согласованные промежутки времени, например с 10 до 18. Но доступность – это не мгновенный ответ в чате на любой запрос. Доступность – это когда я могу поставить человеку задачу и ожидаю, что он будет ее делать в согласованный интервал времени. Или я могу пригласить человека на встречу, и он на ней обязательно будет. Доступность – это предсказуемость, а не скорость ответа в чатике.

Некоторые менеджеры этого не понимают и дико нервничают, когда на их сообщения нет ответа несколько минут. Чем там вообще команда занимается? Не ушли ли все дезинфицировать организм этанолосодержащими жидкостями? В оффлайне менеджеры на это внимания не обращают: если сотрудника нет на рабочем месте, то все понимают, что он отошел пообедать, в туалет, позвонить или за кофе. Но на удаленке менеджер испытывает приступы беспокойства. У него возникает ощущение, что вся работа над продуктом разваливается.

Надо просто принять, что мгновенной реакции может и не быть. А как тогда контролировать, что все работают? Да никак. Работа – это не то, куда мы ходим, а то, что мы делаем. Вот результат и контролируем. А людей лишний раз дергать не надо. И так время неспокойное. )

​​🧨 Песок в автомате

Работа менеджера тяжела тем, что приходится помнить о многих, на первый взгляд несущественных, деталях, от которых многое зависит.

Смотрел я однажды как бойцы спецназа сдают экзамен на получение крапового берета.
Краповый берет – знак принадлежности к элите в войсках специального назначения. Чтобы его получить, нужно уже служить в спецназе, получить допуск к экзамену (специальные тесты, включая тесты по физической подготовке) и после этого пройти испытания из двух больших этапов.

Первый этап – двенадцатикилометровый кросс по пересеченной местности. Полностью экипированные спецназовцы, обвешанные оружием (десятки килограммов!) бегут по горам-лесам, прыгают в овраги, ныряют в болота, тащат на себе «раненых». Им приходится то ползти в противогазе по «зараженной местности», то преодолевать минные поля, бежать сквозь огонь. Их обстреливают, закидывают гранатами и дымовыми шашками, оказывают психологическое давление. За малейшую ошибку начисляют штрафное очко, три очка – и участник снимается с дистанции. После этого сумасшедшего кросса все прибегают на полигон, где с ходу проходят специальную полосу препятствий. Заканчивается первый этап тем, что спецназовец передергивает затвор автомата и делает один холостой выстрел в воздух.
Потом без перерыва на отдых начинается второй этап – скоростная стрельба, штурм высотного здания на время, акробатика и учебные поединки - рукопашный бой без отдыха с тремя сменяющимися противниками, два из которых уже обладатели краповых беретов. Тот, кто все это выдержал, и получает берет.

В начале кросса было около сорока участников. Человек двадцать не добежали – нескольких дисквалифицировали, остальные просто не выдержали. Кто-то падал в обморок (представьте спецназовца в обмороке), кто-то просто ложился на дорогу и плакал (представьте плачущего спецназовца).
Добежало до полигона человек двадцать, которые, несмотря на нечеловеческую усталость, успешно прошли полосу препятствий. Им оставалось передернуть затвор и выстрелить в воздух.

Знаете, сколько прошло этот тест? Четыре человека. У остальных (80 процентов!) во время кросса песок и вода с грязью забили автомат. Здоровые мужики почти рыдали от бессилия и обиды – пройти такое и срезаться из-за грязи в автомате.

Так и в продуктовой разработке бывает: увлечешься чем-то, что кажется важным, забудешь или не подумаешь о том, что действительно важно, об истинных целях проекта...

И тут песок все портит.

​​🦹🏻‍♀ О рисках удаленки 🦹

Хороший менеджер всегда рассматривает возможности развития своего продукта или выполнения проекта наилучшим образом. Очень хороший менеджер еще и думает о рисках.

Как все пишут, нынешняя нестабильная ситуация полна прекрасных возможностей. И это правда: онлайн-бизнес на подъеме, предприимчивые стартаперы создают новые продукты. Но, как это всегда бывает в неспокойные времена, наружу сразу лезет всякая мошенническая гниль.

Так что давайте не о возможностях, а о рисках – для вас и ваших команд.   

1.  Сейчас люди пишут про себя в инете, нисколько не таясь. «Наша компания перешла на удаленку, а офис опустел!» Не надо так. Вас читают не только менеджеры-энтузиасты, но и энтузиасты более широкого профиля.

2. То же про болтливых партнеров. Многим будет приятно узнать, что юристы из компании, которая вас обслуживает, все на удаленке. Как быстро они среагируют, если что?

3. Видите новый сервис по доставке еды с привлекательными ценами? Нашли новый онлайн-кинотеатр с баснословно низкой стоимостью подписки? В восторге, что неизвестная никому площадка пригласила известного эксперта для онлайн-тренинга? Это вполне могут быть фейковые сервисы, которым интересны только данные ваших банковских карт.

4. Некоторые компании из-за перехода на удаленку сокращают штат, отменяют премии, понижают зп. Так они плодят недовольных, которые вполне могут и просто навредить, и поделиться инсайдерской информацией с конкурентами.
Не надо так с людьми, особенно если вы реально не тонете.   

5. Наверняка кто-то в вашей команде покупал туры на ближайшее время, весна же. Пусть дважды проверят, не является ли очередное сообщение о возврате денег за билеты или отель уловкой мошенников.  

6. Вы из финансовой сферы или у вас столь популярный нынче финтеховский продукт? Вы в зоне риска – готовьтесь к возможным целевым атакам.  

7. Ну и не забывайте про гигиену: двухфакторную авторизацию при удаленном доступе к ресурсам компании, разграничении прав, жестких политиках использования лицензионного софта, средствах мониторинга действий пользователя, использовании VPN и т.д.

Берегите себя, свои команды и продукты.

​​🚇 Экстренная связь ☎️

Так и вижу, как в задымленном вагоне происходит массовый беспорядок и прочие чрезвычайные обстоятельства, а кто-то пытается связаться с машинистом по этой инструкции (см. картинку). 

Да нет конечно. Видится только криворукий инженер и безголовый копирайтер, которые вместо системы экстренной связи сделали непригодную для использования дрянь. Ну и менеджер у них был соответствующий.

Интересно, кто-нибудь тестировал эту инструкцию на реальных пользователях? Вот вам и UX.

​​👩🏿‍💻 👨🏿‍💻 🧑🏿‍💻 Простая мотивационная истина

Каждый менеджер должен понимать, что людей не переделать.

Есть плохие работники, а есть хорошие. Сделать из плохого работника хорошего невозможно. Люди такие, какие есть. Ни премии, ни наказания, ни задушевные разговоры, ни крик на плохих работников не действуют.
Можно непродолжительное время мириться с плохими сотрудниками, стимулируя их на работу, но долго так трудиться не получится.

Мотивация, что бы вы в это понятие не вкладывали, будет работать только если вы окружены отборными кадрами. Которые думают, как вы, и делают работу так, как вам надо и как вам нравится. А это возможно только в веселых стартапах, где людей так мало, что шансы набрать плохих сотрудников не слишком велики. Или в нестандартных компаниях типа Гугла, где к селекции сотрудников подходят очень грамотно.

Можно развивать хороших сотрудников, помогая им получать недостающие навыки. Можно помогать хорошим сотрудникам выходить из кризиса непродуктивности, если они в него угодили.
Все, это ваш менеджерский предел.

Как правильно заметил Джим Рон: "Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то вы получите мотивированного идиота".

Людей не переделать.

​​🍎🍏🍎 Основное правило найма

Основное правило найма такое: сомневаешься - не нанимай.

Это правило сэкономит вам много денег, времени и нервов. Маленькое сомнение = не нанимать.

Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тест на интервью, но что-то в нем смущает? Три месяца ищете себе человека, и вот первый из большого списка вроде подходит, но червь сомнения гложет? Вроде все так, но что-то не так?

Не нанимайте.