​​Да, для получения сертификата, например, PMP, надо предоставить информацию о выполненных проектах и контактные данные людей, которые могут ее подтвердить, но на деле проверяют не более 20% претендентов. Для получения сертификата уровня D IPMA вообще не нужен опыт работы в проекте. Это даже не сертификат менеджера, это сертификат члена проектной команды.

Вообще, когда говоришь о сертификации менеджеров проектов, приходит на ум аналогия с Литературным институтом. Это московский вуз, который с 30-х годов прошлого века готовит профессиональных (!) прозаиков, поэтов и переводчиков. Забавно, что на главной странице сайта вуза нет информации о знаменитых выпускниках. И объяснить это очень просто – практически никто из известных писателей и поэтов (про переводчиков утверждать не возьмусь) Литературный институт не оканчивал. И это за 80 лет его существования. Те люди, которые определили развитие литературы в России в двадцатом веке, были кем угодно, но не формально профессиональными писателями. Ни у одного из них не было сертификата, и это им ничуть не помешало навсегда войти в историю литературы России и мира.  Это не означает, что Литинститут плох. Это означает, что не в сертификате дело.

Провокационный вопрос: были ли сертификаты по управлению проектами у Билла Гейтса, Стива Джобса, Сергея Королева, Ли Якокки, Рэя Крока, Олега Тинькова, Евгения Чичваркина (продолжите список)?

Сертификат стоит денег. Для получения РМР надо оплатить допуск к экзамену, пошлину за сам экзамен и пройти дополнительную платную подготовку. В итоге набегает сумма порядка 2000 долларов.  Кстати, на сайте PMI черным по белому написано, что это некоммерческая организация.

Члены сообщества «сидят на игле». Сертификат действителен только определенное время. Например, PMP выдается на три года. Что потом? Надо подтвердить свой профессионализм, для чего нужно посещать специальные лекции и семинары, как правило, платные, писать статьи по управлению проектами, участвовать в качестве волонтера в деятельности PMI. За это начисляются баллы, они нужны для подтверждения сертификата. И так каждые три года.

Никаких бонусов для обладателей сертификатов не предусмотрено. Хотите чего-нибудь интересненького, типа доступа к библиотеке публикаций PMI или возможности общаться с другими участниками сообщества, платите еще 120 баксов в год за членство. Организация, напомню, некоммерческая. )

Какие выводы из вышесказанного? Безусловно, подготовка к любому экзамену помогает систематизировать знания и лучше выявить логические связи между ними. Люди по своей природе ленивы – для многих гораздо проще и надежнее заставить себя чему-то учиться, если за это уже заплачены свои кровно заработанные.

Но, честное слово, лучше потратить их на что-то действительно полезное. Не в сертификатах дело.

🍭 О прокрастинации

Никакой прокрастинации не существует. Если вы чего-то не делаете, вам это просто не важно. 

Уже пять лет не можете заняться английским? Откладываете вторую неделю проектные задачи? Никак руки не дойдут кран отремонтировать? Не можете себя заставить ходить в спортзал? Вам это просто не важно. 

Станет важно - сразу займетесь. Будете спикать лучше уроженца Лондона, тягать железо не хуже Шварцнеггера в молодости, купите новый кран, а проект ваш наконец-то выйдет из пике. А пока не важно - извините, так и будет все в одном месте, о котором в приличном блоге и вспомнить стыдно. ) 

Еще раз: не надо ходить на тренинги по борьбе с прокрастинацией и читать сомнительные книжки на эту тему. Не надо бороться с тем, чего не существует. Пока дела и задачи не важны, вы их все равно делать не будете. 

Как же эту важность получить? Практически никак - дело для вас или важное, или нет. Но можно попробовать простой рецепт - чувство страха. Найдите чего бояться, если дело не будет сделано. Иногда помогает. ) 

​​🔄 Еще раз о важном

Когда проект с нечеткими целями  с треском проваливается, люди любят делать вид, что так и должно быть. Они говорят, что их цель была другой. Они вовсе не хотели прибежать к финишу первыми, им просто нравится бегать. Они не собирались выпустить продукт на рынок к 10 декабря, они хотят его еще доработать. Им не нужно достигнуть оборотов своего маленького интернет-магазина в $100K, им и так хорошо. При этом рассказывается красивая история, почему именно результат не достигнут.

«Все спортсмены готовятся к соревнованиям в Швейцарии, и только наши – в Воркуте, да и вообще судьи были к нам несправедливы». 
«Мы бы внедрили систему к 10 декабря, но нам поздно передали требования, да и тестировщики все делают медленно».
«На рынке появился новый конкурент, все покупают только у него, так уж обстоятельства сложились».

Печально, но такое "оправдательное" мировоззрение распространяется не только на работу, но и на все аспекты жизни. Еще печальнее, что все люди – носители этой заразы, только одни больны хронически, а у других легкая форма.

Для борьбы с недугом есть хорошая формула:

Результат  ≠ Отсутствие результата  +  Красивая история об этом

Результат не может быть подменен хорошей оправдательной историей.

Созерцание формулы помогает уже при первых симптомах, как раз в те моменты, когда хочется такую историю придумать.

Еще раз:

Результат  ≠ Отсутствие результата  +  Красивая история об этом

Успех проекта сильно зависит и от того, насколько менеджер  и команда готовы жить по этой формуле.

​​🗣 Невнимание как конкурентное преимущество

Однажды во все офисы пришли молодые и веселые менеджеры. Их лексикон состоял из слов "аджайл" и "быстрый тайм ту маркет". Кроме этих слов и тотального оптимизма (я не против оптимизма, если что) молодые и веселые менеджеры знали и умели не так уж и много. Но что они знали наверняка - нет ничего важнее внимания к клиенту. Внимание к клиенту молодые и веселые менеджеры понимали весьма своеобразно - как безостановочное терзание его своими дурацкими предложениями. На этом менеджеры и сконцентрировались, справедливо посчитав, что за дымовой завесой внимания унылое качество их продуктов будет не так заметно.  

Прошло несколько лет. И наконец-то ситуация начинает выправляться - конкурентным преимуществом становится не внимание к клиенту, а отсутствие этого внимания. Сдержанность приходит на место навязчивости. Доверие (а это одна из самых твердых продуктовых валют) вызывают уже не те компании, которые знают о тебе все и заваливают предложениями, а те, которые знают, но помалкивают. Не пытаются вмешаться в твою жизнь и улучшить ее. Не требуют оценить их сервис по стобалльной шкале. Не просят тебя разместить в ФБ селфи с новым утюгом. Не заставляют тебя купить дополнительных товаров к набору зубочисток. Не спамят тебя своими кэшбеками, конкурсами и акциями. В общем, те, кто спокойно совершенствует свой продукт, а не вертится под ногами, выклянчивая деньги,  заглядывая в глаза и пытаясь лизнуть ботинок.    

Я прекрасно понимаю, что в действительности за этим стоит - молодые и веселые менеджеры повзрослели и поняли, что правильнее наносить по сегодняшнему клиенту точечные удары. Тем более, сейчас и инструментов для этого больше. Но меня это устраивает, пусть уж продуктовая философия идет в этом направлении.

Я не хочу никакого внимания к себе. Я хочу, чтобы создатели продуктов - не так уж важно, банки, ИТ, ритейлеры или кто-то еще - давал мне систему, которой я мог пользоваться по своему усмотрению. А дальше я уж и сам разберусь, спасибо.

Быть внимательным уже не модно. Каждый менеджер продукта должен это знать. Даже молодой и веселый.

​​🐼 Интернациональные проектные команды: китайцы

Мне довелось поработать с проектными командами разных стран. Хочу поделиться своими наблюдениями.
Начнем с китайцев.) 

Китайцы невероятно трудолюбивы, неприхотливы и усидчивы. Если вы назначите телефонную конференцию часиков на шесть вечера по московскому времени, когда у китайцев уже почти ночь, они все равно будут на связи. Китаец быстр и гибок, он мгновенно воспринимает новые правила игры. Если с утра придумать правило, что все заявки от клиентов должны быть помечены желтым цветом, то к вечеру у китайцев все заявки от клиентов будут помечены желтым, и они еще будут удивляться, что остальные члены команды еще этого не сделали.

Когда-то я учился в аспирантуре и работал в одном московском НИИ. Там мы решали разные задачки из области механики жидкостей и газов. Параллельно с нами, в лаборатории Кембриджа, работала группа китайцев. Они решали такие же задачи. Это было почти соревнование – кто быстрее решит и опубликует результаты. На нашей стороне было три человека, на их – шесть. Мы обычно побеждали за счет ловко придуманных алгоритмов и красивой математики. Китайцы же все делали «в лоб», без выдумки, но были чрезвычайно усердны. Прошло довольно много времени. Из нашей научной команды один умер, другой перестал быть математиком, став программистом в Майкрософте, а третий погряз в проектном управлении. Китайцы же давно всех обогнали, сами научились придумывать ловкие алгоритмы, что в совокупности с их трудолюбием делает их непобедимыми.

Они не жалуются и не ноют. Жесткая конкуренция, желание и способности к обучению делает китайскую проектную команду очень сильной. Коллеги-китайцы из Гонконга рассказывали, что ребенок там с детства учится конкурировать, даже для поступления в детский сад ему нужно сдать несколько тестов и пройти интервью. А чтобы поступить в школу, нужно говорить по-английски, знать математику, играть на пианино, уметь танцевать и что-то там еще. В таких условиях вырастают закаленные и  стремящиеся к развитию работники. Они готовы предлагать нестандартные подходы к решению задач, но если надо следовать правилам, делают это с легкостью и качественно.

Однажды мы проснемся, а в кошельках у нас юани, и вся проектная документация на языке Конфуция, вот увидите.

Как управлять: можно давать задачи длительностью 1-2 недели, требующие вдумчивого подхода. Хорошо давать задачи, требующие усидчивости. Надо быть готовым отвечать на вопросы - китайцы любят их задавать. Хорошо показать китайской команде, что вы разбираетесь в деталях - быстрее станете для них своим.

​​🐮 Интернациональные проектные команды: индийцы

Однажды наступит день, когда индийцы возьмутся за ум и станут трудиться, как китайцы. Увы, до этого еще далеко.

Индийцы малоинициативны и работы избегают. Если хочется загубить проект, надо отдать его им на аутсорсинг.
Индиец в команде, за редким исключением, «слабое звено». Обычно он очень занят: ищет оправдание, почему задача не выполнена. Впрочем, можно загружать их рутинной работой, например, техподдержкой. С этим они худо-бедно справляются. Если же задача требует усидчивости, нестандартного подхода, лучше ее индийцу не поручать.

Зато они очень дружелюбные и доброжелательные люди. И если описанные негативные свойства касаются, конечно, не всех, то доброжелательность – явно национальная черта. В команде хорошо иметь одного индийца – он улучшает атмосферу в проекте, своей широкой улыбкой смягчая суровые китайские лица.

Как управлять: ставить задачи с жесткими сроками, лучше ограничивать длительность задачи 1-2 днями. Включить микроменеджера. Требовать ежедневных письменных отчетов. Контролировать ход выполнения задачи, особенно на первых этапах проекта, чтобы показать, что вы все держите в своих руках и беспощадны к факапам. Когда они привыкнут к такому стилю руководства, можно чуть-чуть расслабиться. Но только чуть-чуть.

И никогда не давайте индийцам сложные технические задачи.

​​🦁 Интернациональные проектные команды: британцы

В школе нам рассказывали, что у британцев особое чувство юмора. Не врали! Все чисто британские шутки лежат в параллельной нам плоскости, что, соответственно, отражается на восприятии британцами мира и на восприятии миром британцев. Некоторым людям это немного затрудняет общение с британской командой. Например, вы можете испытать легкий дискомфорт, когда все начинают энергично шутить по поводу умершей пару недель назад любимой (!) тети одного из коллег. Забавно, что и сам горюющий родственник тоже активно включается в веселье. Но привыкнуть к британскому юмору несложно, спасибо нашей разносторонней системе образования, современному отечественному телевидению и  книжкам типа «Трое в лодке, не считая собаки». А со временем вам даже понравится. )

Как и все западные европейцы, британцы прагматичны и очень... конкретны. Работать с ними приятно. При этом не сказал бы, что это лучшие на свете работники. Они любят заставлять трудиться других, но сами напрягаются не сильно (привет, колониальное прошлое). Если посмотреть на их производственный календарь, то там будет меньше десяти выходных дней в году. На самом же деле отдыхают они часто, даже слишком часто. Взять отпуск на три недели, не прийти на работу из-за того, что вчера съел много за обедом или потому, что собака выглядит какой-то грустной. Нормальным считается сообщить об отпуске в конце последнего предотпускного рабочего дня, поэтому календарь отпусков в проекте лучше жестко фиксировать в самом начале. Впрочем, британцы хорошо образованны и умны, что компенсирует желание отдохнуть.

В английском языке есть термин commuting time, означающий время регулярных поездок на работу из пригорода в город и обратно. Commuting time неприкосновенно и священно. Если у британца оно в 18.24, то он уйдет в это время, даже если вы ляжете поперек порога. В принципе, у нас то же самое – если человек из подмосковья опоздает на электричку, то это сразу рушит его день. Но в Лондоне это более массовое явление. Там почти никто не живет в Сити, все ездят на работу поездом за 50-150 км. К семи утра.

Как управлять: ну, нечасто выпадает возможность ими управлять. Обычно британцы всем в мире управляют. ) Если же вам повезло, то можно предоставить им определенную свободу, конечно, фиксируя результаты и сроки. Британцу можно, наплевав на все правила проектного менеджмента, дать задачку на месяц и не стоять над душой – все будет нормально. Они не стесняются задавать вопросы и готовы сами искать ответы (китайцы чаще задают вопросы). Легкий контроль – и все в порядке. Давить на них бесполезно.

Минусом британских команд является то, что работа у них не на первом месте, как у китайцев, а где-то между ремонтом дома и фестивалем шотландской песни, на который они завтра на три дня уезжают.

​​🦅 Интернациональные проектные команды: американцы

Эти ребята гораздо больше похожи на русских. Видимо, дело в многонациональной американской среде, отдаленно напоминающей нашу (увы, принципы формирования этих сред различны). К британцам они не так уж и близки, несмотря на общий язык. Известное выражение Two nations separated by a common language (два народа, разделенные общим языком) полностью соответствует действительности. Вообще, британцы не слишком любят жителей Штатов, считая их слишком грубыми, туповатыми, шумными и невоспитанными. Ну, не знаю. Все мои знакомые американцы – исключительно приятные и образованные люди. Или мне просто везет. )

В работе американцы напоминают британцев: такие же прагматичные, жесткие (иногда откровенно жестокие). Они даже больше ориентированы на результат. В крупных корпорациях эти качества меньше развиты по понятным причинам, но небольшие стартаперские команды – это что-то запредельное. И отдыхают они реже британцев.

В американских командах обязательно есть индийцы, что сначала напрягает. Но, попав в американский конкурентный котел, даже они меняются к лучшему.

Особенность американских сотрудников (это характерно и для британцев) – отсутствие быстрых карьерных устремлений. Если в России юноша после института, поработав годик тестировщиком в ИТ, уже мечтает чем-нибудь порулить, то англоязычные люди могут тестировщиками и до пенсии работать. Шестидесятилетний менеджер проектов ни у кого удивления не вызывает.

Американцы умеют четко разграничивать роли и выбирать для каждой свою модель поведения. Столкнувшись с одним и тем же американцем в рабочее время, в баре после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.

В офисе у всех роль "профессионал": если что, менеджер будет вас жестко прессинговать, требуя результата. Зато после работы он потащит вас в бар и будет два часа дружелюбно расспрашивать о жизни и рассказывать о своей, играя роль "социализация после работы". Вам кажется, что виски растопило лед непонимания, но наутро в офисе прессинг продолжается. И вы не понимаете, как можно быть врагами с 8 до 17 и друзьями после. Потому что у нас так не принято. А у них это в порядке вещей, просто разные роли.

Как управлять: так же, как британцами. Основной минус работы с американскими командами – большая разница во времени с нами. Даже с китайцами проще – можно прийти с утра пораньше. А чтобы управлять кем-то в Штатах из Москвы, нужно сдвигать свое рабочее время сильно к вечеру, что сложно психологически и доставляет неудобства в бытовом плане.
Хорошая идея при работе с проверенной американской командой – поручить ей отдельную большую задачу, независимую от других задач проекта.

​​📊 Любителям презентаций

Хорошего менеджера легко отличить от плохого - плохой любит проводить презентации. Если у вас на работе то и дело повторяют: "О! Неплохая идея! Подготовь-ка нам пяток слайдов по этому поводу!", то выводы неутешительны.

Язык слайдов - язык людей, которые не в состоянии выражать свои мысли и разговаривать. Прижился этот способ ровно потому, что таких большинство.

Лучшая презентация - та, которая не состоялась.

​​🎥 Один из лучших фильмов про управление проектами

The Hummingbird project («Операция «Колибри») – один из лучших фильмов про управление проектами.

Если вы хотите:
=> Понять, что успешно выполненный проект не означает, что успешен и продукт этого проекта (а большинство менеджеров совершенно этого не понимает).
=> Узнать, что будет если полностью положиться на мнение технического специалиста при выборе стратегии создания продукта (вы гарантированно этот проект завалите).
=> Прочувствовать, какие проблемы поджидают менеджера, у которого в команде есть сотрудник-звезда (этих проблем будет больше, чем пользы от такой звезды).  
=> Разобраться, какую роль в проектах играют вопросы этики.
=> Увидеть, на что люди готовы ради выполнения проекта,  
… то непременно посмотрите этот фильм.

Это прекрасная история о двух русских (!), которые затеяли высокотехнологичный проект – прокладку оптоволокна из Канзаса в Нью-Джерси (более 1500 км). Это нужно, чтобы получить выигрыш в скорости передачи данных в высокочастотном трейдинге.

Но это не так важно.

На самом деле, это фильм о том, как можно собрать классную команду, получить хорошую административную поддержку, успешно бороться с внешними и внутренними проблемами, выигрывать время и нагонять отставание в сроках, решить проблемы бюджета, поставить на кон свое здоровье ради проекта, достичь цели – и все равно проиграть.

Непременно смотреть всем, кто считает себя проектным или продуктовым менеджером.

​​🤸‍♂ Мотивированность или профессионализм?

Нет ничего хуже, чем нанять в команду усталого профессионала. Такие люди умны, опытны, прекрасно подготовлены и способны решать любую задачу. Но именно способны – при отсутствии мотивированности дальше способности дело не двинется.

Планируешь какой-то проект, стартап, даже новое направление бизнеса, где от команды потребуется бешеная энергия и полная самоотдача, и думаешь: «Не хочу брать кого попало, не хочу неопытных и даже середняков. Хочу быть уверен, что все пойдет хорошо. Хочу нанять мегамозги, способные решить любую задачу».

Нанимаешь таких людей, думая, что профессионализм важнее мотивированности и лояльности к компании. А они знают, как устроен рынок зарплат и знают свою стоимость на нем. Это нормально, умные должны хорошо зарабатывать. Но усталый профессионал хочет только одного – подороже себя продать. В лучшем случае, он будет приносить пользу проекту совсем недолго, пока на горизонте не возникнет предложения получше.

На старте проекта может возникнуть ощущение, что мотивированностью и лояльностью можно управлять. Это не так. Никакие плюшки, смузи и разноцветные пуфики не помогут. У человека либо есть заинтересованность в работе, либо нет. Может, вам удастся перезагрузить такого профи – вызвать у него любопытство, интерес, а потом и неподдельное желание внести свой вклад в проект, в общее дело. А может, вам этого и не удастся, и останетесь вы с нерешенными задачами, унылым эмоциональным фоном в команде и раздутой зарплатной ведомостью.  

Если я стою перед выбором – нанять очень умного и способного решать проблемы, но немотивированного профи, или мотивированного неглупого середняка, который не только может, но и хочет решать проблемы, я выберу второй вариант. Без раздумий.

😳 Менеджер проектов внутри матрицы

Классический путь менеджера проектов выглядит так: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в ней же -> менеджер в крупной компании. Это нормально: однажды у всех появляется желание порулить чем-нибудь масштабным. Но при переходе в крупную компанию поджидает менеджера масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.

В небольших компаниях у менеджера максимум два-три проекта, часто одной тематики или для одного клиента. Делают их небольшие команды, подчиняются они менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет.

И вот попадает наш менеджер, скажем, в банк с матричной оргструктурой. И понеслось. С одной стороны, есть все признаки проекта – ответственный менеджер, ограниченные сроки и бюджет, уникальный результат и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.

Вот что важно понимать:

1. Для сотрудников в матрице работа в проекте – побочная деятельность. Есть еще масса иных обязанностей. Специалисты по взысканию разрабатывают методы взысканий и работают с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи. И т.д. В этой жизни проекты на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Время на них выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. А проектную премию ты еще попробуй получи.

2. Что еще хуже, по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для проектов. В матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого получится. А лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?

3. Исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто сотрудники с набором функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, где воспевают идеи кристаллизации команды и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.

4. Меняется и роль менеджера. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером. Теперь только он заинтересован в успехе проекта.  

5. В крупных организациях подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить айтишникам с рисковиками? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководителей за власть и влияние. Но менеджеру проектов от этого не легче, ему нужны согласованные действия всех участников проекта!

6. Часто менеджер играет еще и роль буфера между исполнителем и лицом с последней подписью в акте выполненных работ. Обычная практика — затягивание последней подписи, откладывание оплат за очередной этап. За все это отдуваться менеджеру проекта.

Что же делать в этой ситуации?

​​Как выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу?

1. Успокоиться – не вы первый сталкиваетесь с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.)

2. Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.

3. И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.

4. Нужно наладить контакт со спонсором – топ-менеджером, который заинтересован в успехе проекта. Спонсор должен быть погружен в проект как можно глубже. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.

5. Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в него людей. Рассылайте отчеты о ходе проекта. Не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.

6. Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Работать по нему наверняка невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников.  В бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается.

7. Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.

Ну и самое главное... May the Force be with you.)

👾 История о том, как неправильно создавать продукты

Жил-был мальчик по имени Адам Мясников. Он полюбил программирование, а оно полюбило его. Поэтому в юном возрасте он начал писать компьютерную игру и потратил на это - та-дам! - 13 лет.

Красиво и подробно эта история изложена изрядно повзрослевшим и поумневшим автором вот в этом видео (осторожно: быстрый инглиш):
https://youtu.be/2b0tSu0QDQ0

Ну а мне бы хотелось обратить ваше внимание на интересный проектный аспект этой тринадцатилетней эпопеи: Адам говорит, что четко исполнил все задуманное, все задачи, которые он запланировал, были выполнены, все функции были реализованы.

И это ошибка, весьма характерная для начинающих менеджеров. В реальности, где проекты не длятся по 13 лет, потому что клиенты не готовы ждать так долго, подобная ситуация невозможна - у каждой задачи, у каждой клиентской "хотелки" есть приоритет. Одна из обязанностей менеджера проектов - помочь заказчику установить, какие свойства будущего продукта критичны, какие - важны, какие стоит отложить на будущее, а без каких и вовсе можно обойтись. Управляя набором этих приоритетов, менеджер управляет объемом проекта - и так влияет на сроки и бюджет. 

Неловко говорить об азбучных истинах, но опыт показывает, что многие современные менеджеры не понимают даже этого. Кто не верит - посмотрите видео еще раз.) 

Если бы юный Адам знал о приоритизации, он бы выделил из огромного набора планируемых к выполнению задач только самые важные и сократил бы всю историю в несколько раз (там много других нюансов, одна возня с тенями и текстурами чего стоит, но они для нас менее интересны).

А вообще Адам вызывает уважение - вот это верность идее, вот это твердость желания достигнуть цель. Ну и выводы парень сделал верные. )

Не забывайте о приоритетах.

​​🦸🏻‍♀ О борьбе с недостатками

У каждого человека, с которым вы работаете, есть достоинства и недостатки. Кто-то хорошо программирует, но не может общаться с клиентами. Кому-то легко даются продажи, но не хватает технических знаний. Кто-то угрюмый и замкнутый человек, но прекрасно разбирается в дизайне.  

Распространенная ошибка менеджеров – попытка «работать с недостатками». Они стараются сделать свою команду коллективом идеальных сотрудников. Увы, ничего не выйдет. Взрослых людей переделать невозможно, особенно насильно. Можно научить их паре новых несложных фокусов, но изменить кардинально нельзя. Понятно, откуда эта управленческая ошибка взялась: вспомните, как в школе «подтягивали» отстающих. Плохо с географией? Вот тебе репетитор. Плохо с английским? Вот тебе еще один.    

Правильная стратегия – развивать сильные качества. Хорошо дается математика, но нелады с литературой? Ну и ок, иди решай диффуры, проживешь без стихов Фета. Так же и во взрослой менеджерской жизни – надо развивать у команды сильные качества. Сотрудник хорошо общается с клиентами? Не надо мучить его семинарами по SQL. Хороший технарь? Отстаньте вы от него со своими тренингами по эмоциональному интеллекту.  

Что же до недостатков, то надо определить для себя такой их уровень, который вы как менеджер готовы терпеть. Например, у меня есть тест по русскому языку, я даю его на собеседовании менеджеров проектов. В этом тесте можно сделать всего восемнадцать ошибок. Я не беру тех, кто делает больше четырех. Это тот уровень неграмотности, который приемлем для моих потенциальных сотрудников – все они должны будут общаться с клиентами и людьми из других подразделений компании. Четыре ошибки – уровень чуть ниже крепкого троечника. Если ошибок больше, человек просто не сможет общаться с другими людьми на понятном им русском.
Мне хотелось бы брать тех, кто ошибок не делает, но тогда я не нанял бы никого.

Еще раз: развивайте и используйте сильные качества людей, не пытайтесь улучшить слабые.  

Мне в команду нужен технический специалист. Мы называем таких инженерами по внедрению.
Нужно быть готовым в ближайшие пару лет (или больше) анализировать логи, писать запросы и скрипты, разбирать инциденты, настраивать стенды, помогать менеджерам в проектах и клиентам в технических вопросах.
Нужно знать линукс, sql, иметь представление о программировании и голову на плечах.
С нас - разумный поток задач, трудоустройство по ТК, приятный коллектив и вменяемое начальство.
Если вам интересно, пришлите мне резюме на psilonsk@gmail.com, в теме письма без кавычек напишите "ИВ 2019".

​​Многие спрашивают что за тест по русскому. Пожалуйста, мне не жалко)

​​🤦🏻‍♂ Лжеполиглоты

Никогда не понимал людей, которые в резюме указывают, что у них начальные знания английского, немецкого, французского, итальянского, испанского, китайского... (вставьте ещё несколько)... языков.
Начальные знания - это уметь поздороваться и поблагодарить.

Я воспринимаю таких полиглотов с начальными знаниями как людей, которые не выучили один язык, но зачем-то схватились ещё за три. И сразу начинаешь подозревать их в таком же подходе к профессии. Что интересно, часто так и бывает.

Не делайте так. Или не пишите об этом в резюме хотя бы.

​​🧠 Ум

Когда-то я сформулировал для себя определение понятия «ум».

Ум – это способность принимать верные решения в условиях неполноты информации.

Верные решения – те, которые определяют стратегию, ведущую к выигрышу: выгоде в бизнесе, успеху проекта, востребованности продукта, прорыву в личном развитии. Неполнота информации – свойство реального мира, где, в отличие, например, от мира математики, корректно поставленные задачи встречаются редко.  

Умный человек может посмотреть на неполную картину, понять, как ее достроить до полной, и принять верное решение. Неумный человек может только непонимающе озираться вокруг и сетовать, что ему не хватает данных, не сообщили все, что должны были сообщить, и вообще неправильно с ним работают. Чем человек умнее, тем меньше ему нужно информации для принятия верного решения.

Но не нужно обманывать себя, что ум это врожденное или полученное магическим способом качество. Ум – просто совокупность способности учиться, умения обрабатывать разнородные данные, видеть их логическую связь. Для этого нужен хороший уровень образования, тренированная память и накопленный опыт решения задач, в широком смысле этого слова. И это хорошо, потому что умным можно не родиться, а стать, было бы желание.

И тогда мы получаем ту магию, за которой можно наблюдать бесконечно: когда разработчик быстро находит ошибку в чужом коде, а менеджер играючи управляет сложным проектом, видит все проектные риски и знает, как успокоить разбушевавшегося клиента.    

Ум – качество, которое должно первым делом проверяться на собеседовании. Особенно если вы нанимаете менеджеров проектов или продуктов. Например, можно предлагать кандидатам управленческие кейсы с неполными условиями. Проверено – работает. )