Кого лучше взять? Опытного специалиста или новичка без опыта, но с горящими глазами.

Опытные лучше подходят в ситуации, когда он приходит делать новый отдел под себя. Брать опытного рядовым исполнителем обычно вырождается в бесконечные споры, как делать правильно. И в итоге до этого работавший ровно отдел разваливается на глазах.

Исключение: харизма руководителя в разы выше нового сотрудника.

С новичком все проще. Он будет плохо работать, но это чистый лист бумаги, на котором можно написать что угодно.

Основной минус - до специалиста хорошего уровня вырастает не больше одного из трех новичков. С остальными придется со временем попрощаться, потому что они ошиблись с выбором или просто не тянут.

"Токсичные" сотрудники.

Рано или поздно кому-то из коллектива приходит мысль о собственной незаменимости. Это антипод идеи собственников о том, что сотрудники должны рвать задницу ради компании.

Как только сотруднику эта мысль приходит, он начинает собственную евангелическую деятельность, как нужно работать в компании.

При этом он не имеет всей полноты информации, почему собственник или вышестоящий сотрудник так поступают.

Но часть сотрудников начинает прислушиваться к озвученным идеям. Возникают вопросы к руководству уже от них. Ситуация нарастает как снежный ком, заражая все больше и больше голов токсичными мыслями.

Единственный вариант решения - немедленное увольнение. При этом не значит, что "токсичный" сотрудник плох. Скорее наоборот, он очень даже хорош. Но если не выбросить его за борт, вся команда корабля превратится в зомби.

Попытка тушить данную ситуацию разговорами - ничего не дает. Зараженные чаще всего не готовы к конструктивному разговору.

Мое мнение, такие люди должны иметь возможность реализовать свои идеи. Но в другой компании.

На канале 1000 подписчиков! Не прошло и двух недель с создания.

Напоминаю, что для подписчиков есть чат, где можно обсудить заметки и задать свои вопросы. Ваша обратная связь важна для меня! Адрес чата: @stroimbizneschat

Вчера на корпоративе одна из сотрудниц сказала во время тоста, что чтобы быть хорошей и сплоченной командой, каждый должен делать свою часть хорошо.

А ведь так и есть. Помогать друг другу, чувствовать плечо соседа, быть лояльным бренду, соблюдать правила - все это прекрасно, но превращается в ничто, если задачи, для решения которых ты появился в компании, так и остаются нерешенными.

В голову обывателя постоянно вбивают мысли о социальной ответственности бизнеса. Но я открою вам небольшой секрет: бизнес делают, чтобы извлекать постоянно растущий доход для себя.

Если бизнес не показывает прибыли - это не бизнес, а пусть и коммерческая но благотворительная организация.

Если бизнес в течение трех лет не может выйти на постоянный рост прибыли, желание собственника им заниматься будет постепенно угасать и приведет к закрытию дела. Исключение - инвестиционные и венчурные истории со сторонним финансированием, но там совсем другая психология.

Если есть проблемы с поиском сотрудников на какое-то направление, проводите курсы по нему.

Лучшим по окончании предлагайте трудоустройство.

Проводить курсы лучше за деньги - мотивация у обучающихся будет выше.

Можно проводить курсы совместно или в рамках учебного заведения. Они будут бесплатными для участников, но получать знания будут в месте, где сформирована культура потребления знаний.

#немое

Со временем приходит понимание, что продаж не бывает, есть покупки.

Постоянно расширяйте круг деловых и личных знакомств за пределами своей ниши.

Все знают, что довольные клиенты приводят других клиентов. Но мало кто понимает, что те, кто не стал вашим клиентом, но знает вас как интересного и умного собеседника, тоже будут вас рекомендовать. Не так активно, как клиенты, но зато охват подобных знакомств можно расширять до бесконечности.

Для новых деловых знакомств оптимально использовать городские и тематические ивенты для бизнеса. Их много, они проводятся часто, бесплатны или недорого стоят в плане участия.

Главное, не упускать возможности: подходить, представляться, спрашивать чем занимается. Почти всегда люди только рады пообщаться.

В итоге за кофе-брейк можно собрать 5-10 контактов. Немного, но это только так кажется. Если подумать, это до 10% от всех участников. И значимый процент от числа активных представителей бизнеса, которые стараются не упускать тренды.

Если приглядеться, на всех ивентах свои общаются со своими. Не делайте так. Бросайте своих и ищите новые знакомства. Сделайте это своим деловым преимуществом.

В продажах услуг есть три заметных этапа взросления.

Первый. Будем что-то предлагать, кому надо тот и купит.

Второй. Будем искать тех, кому надо что-то определенное и закрывать им эту потребность.

И третий. Сформируем среду внутри которой есть определенная культура потребления нашего продукта.

Если рабочие совещания затягиваются, начните проводить их стоя и строго ограничивая по времени: успели или нет все высказаться и принять какое-то решение, через полчаса все расходятся, и ответственный за проблему дальше решает все сам.

Раз на десятый обсуждение станет коротким и конструктивным. Сами удивитесь насколько. Надо просто потерпеть.

Приукрашивание - нормальная составляющая делового общения.

Работали с Кока-Колой, это часто значит, что печатали визиток на 300 рублей для регионального представителя. А взяли контракт на миллион - либо еще не взяли, все в стадии переговоров. Либо в этом миллионе всего 50тыс прибыли. Но миллион и сотрудничество с громкими брендами - звучит намного интереснее.

Не разочаровывайте коллег выяснением деталей. Все равно чуть позже эти детали вам расскажут другие их коллеги.

Написать регламент мало. Пополнять его типовыми ситуациями и способами их решения тоже мало.

Заведите журнал ознакомления с регламентами. И каждый раз после изменения давайте делать запись об этом в журнале каждому причастному сотруднику.

РЕЗУЛЬТАТЫ РОЗЫГРЫША ПРИЗОВ ЗА РЕПОСТ КАНАЛА!

Как найти хорошего руководителя отдела? Серьезный вопрос, который возникает у любой компании, переросшей примерно 15-20 человек. Первые заместители появляются уже от 5 человек, а однажды я был в компании, где на пять человек было четыре разноуровневых директора и один рядовой сотрудник. Но речь не о таких случаях, конечно.

Методом проб и ошибок было найдено всего два варианта, которые органично вписались в работу компании. Наверно, есть и еще варианты, но пока ничего другое не сработало.

Первый вариант - хороший специалист с опытом или амбициями руководителя нанимается на должность руководителя нового отдела. Он сам под себя набирает отдел. Сам определяет регламенты для него и даже распределение ФЗП, выделенного на отдел. Минус - если такой человек не успевает вырастить себе замену, то в случае ухода из компании или в декрет, отдел некоторое время будет парализован.

Второй вариант - вырастить внутри отдела перебором. Хороший специалист еще не значит хороший руководитель. Людям сносит крышу от власти. Или, наоборот, пытаются быть для всех хорошими. Это надо отслеживать, направлять или пресекать. Но долго не заигрываться. Если косяки повторяются и носят системный характер, надо менять руководителя. Минус - 50 на 50, что снятый сотрудник не выдержит такой потери и уволится. Но это уже управленческие риски, от которых никуда не деться.

Третий вариант, который ни разу у нас не прошел - внешний человек, которого ставят руководителем отдела. Если он слабый, то его просто съедают или игнорируют. Даже если есть харизма и твердость характера, все равно процесс интеграции превращается в противостояние части старых сотрудников и заканчивается полной переделкой отдела. Самое худшее, это когда новый руководитель сначала почти полностью уничтожает отдел, а потом уходит сам, выработав весь свой внутренний ресурс на борьбу с коллективом.

Хотя мы не останавливаемся и продолжаем искать хороших специалистов на должности руководителей, перебирая все новые и новые подходы. Но пока все так, как я описал.

Напоминаю новичкам, что обсудить заметки и задать новые вопросы можно в нашем чате @stroimbizneschat

Странно, как многие не обращают никакого внимания на безопасность коммерческих данных, размещенных в сети.

Если вы работаете с google.docs или любым другим облачным редактором, то он должен быть оформлен на аккаунт компании, к тому же верифицированный, чтобы было можно восстановить доступ или данные, если аккаунт взломают. Аналогичная ситуация с пабликами и доменами.

Не поверите сколько раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда компания теряла домен, потому что админ регистрировал на себя, а потом увольнялся и исчезал. Аналогичные проблемы возникают с передачей счетчиков, аккаунтов в контексте. Ну, и самый эпик-фейл, когда уволенный сотрудник закрывает доступ к ветке с корпоративной документацией в облаке.

Банально, но факт. Большинство этого не делает. Проверьте сегодня себя, все ли оформлено у вас на корпоративные емайлы, телефоны и аккаунты в соцсетях (или хотя бы ваши личные).

Как продавать часы: как считать, как потом трекать?

Основная проблема некоторых руководителей - они путают понятие часа как единицы времени и как платежного инструмента. В работе проданный час или как его еще называют человекочас или нормочас - не равен 60 минутам. Он вообще не про время.

Нормочас - это норма загрузки предприятия, которую можно выкупить для выполнения своих задач.

Формально при расчете максимальной нагрузки отталкиваются от фактической загрузки: 22 рабочих дня по 8 часов. Некоторые считают максимумом некий средний показатель в 120 или 150 часов на специалиста.

Проблема такой точки отсчета в том, что если она принимается за опорную, то потом возникает проблема неучета коммуникационной работы с клиентом (нагрузка на аккаунта), работы по подготовке документации (нагрузка на бухгалтерию и юротдел), обработка рекламаций (отдел контроллинга или руководитель компании).

Поэтому не стоит привязываться к реальным часам. Забудьте о них. Не думайте о нормочасах, как о часах. Это миф.

Специалист может оценить работу в 10 часов, но сделать ее и за 3 часа, и за 20 часов. Но клиенту вы не объясните, что нужно доплачивать еще за 10 часов. Равно как не будете и возвращать неотработанные 7 часов.

Специалист оценил свою работу в 10 часов, но продаете вы решение задачи. Переоценка задачи в часах - форс-мажор, который надо отдельно объяснить клиенту. Для этого ставятся дополнительные рамки количественной оценки работы: число макетов, число посадочных страниц, число ключей в ядре, число объявлений в кампании. Не выполнили это - ваши риски. Не влезли в рамки из-за желаний клиента, клиент доплачивает или работы переносятся на следующий месяц.

При таком подходе трекинг отработки часов не нужен. Он подменяется фиксацией закрытия задач. Закрыл - часы освоены.

Разумеется, у клиента всегда будут сомнения по поводу корректности числа часов на задачу. Но давайте честно, трекинг здесь ничем не поможет. Надо просто общаться с клиентом, объяснять, показывать на пальцах. При нормальной коммуникации с клиентом проблем с оценкой работ на месяц в часах не будет.

Подведем резюме:
- специалист оценивает работы в часах,
- клиент подтверждает оценку,
- аккаунт разносит работы по диаграмме Ганта,
- специалист закрывает часы, закрывая задачу,
- если возникает форс-мажор, то какие-то задачи переносятся на следующий месяц (незакрытые - за счет подрядчика, переработка - за счет клиента).
Все.