5 + 1 ключевых навыков предпринимателя

1. Быстро учиться. Не быстро зазубривать, а уметь распознавать источники знаний в окружающем мире и перерабатывать их для собственного использования.

2. Преобразовывать полученные знания в практические действия. Учиться нужно тому, что делаешь. Делать нужно то, на чем ты учишься.

3. Изобретательность. Находить обходные пути и нетривиальные способы решения тривиальных задач. Стенку нельзя пробить лбом. Ее можно либо обойти, либо прорыть под ней подкоп, либо подогнать экскаватор с чугунной дурой для разбивания стен.

4. Упорство. Способность регулярно делать что-то без понуканий и мотивационных игр. Желание и способность регулярно изменяться. Регулярно делать все то же самое – это не упорство, а упрямство.

5. Социальный интеллект. Понимать мотивы и цели других людей. Ключевое правило политика: "Найди толпу, которая куда-то идет и встань впереди нее". Ключевое правило предпринимателя: "Пойми то, что люди на самом деле хотят, и дай им это".

6. Всегда хотеть большего. Для чего делать все то, что описано в предыдущих пунктах. Этот пункт без предыдущих пяти – фантазерство. Пять предыдущих пунктов без этого – бег на месте.

Проклятие первой лиги

1. Сказано уже давно: "Люди из высшей лиги нанимают на работу людей из высшей лиги, люди из первой лиги – людей из второй". На языке оригинала: "A level people hire level A people, B level people hire C level people".

2. С фондами и стартапами та же история. Стартапы из высшей лиги идут в фонды высшей лиги. Стартапы из первой лиги стараются всеми силами попасть в фонды высшей лиги – для них это реальный путь к успеху. Фонд первой лиги уменьшает эти шансы на успех в разы. В фонды из первой лиги приходят как правило стартапы из второй лиги, чтобы хоть как-то повысить свой уровень, на попадание в высшую лигу они пока рассчитывать не могут.

3. Даже с покупками та же самая история. Люди, у которых "есть все", могут покупать лучшее из того, что есть. Люди из первой лиги, у которых "есть не все" – предпочтут сэкономить и купить что-то классом пониже из второй лиги, если это не сильно бросается в глаза. Если же это сильно бросается в глаза – то что-то классом повыше из высшей лиги.

4. В результате, если мы соискатели, стартапы, товары из первой лиги – то спрос на нас сильно ограничен. Покупателям из высшей лиги мы не нужны. Покупателям из первой лиги пойдут за покупками в высшую или вторую. А покупателям из второй лиги – мы не по карману.

5. Если мы компании и фонды из первой лиги – то наш выбор покупок сильно ограничен. Игроки высшей лиги к нам не пойдут. Игроки первой лиги с достаточными амбициями будут всеми силами продавать себя в высшую лигу. Все, что нам остается – это довольствоваться покупками из второй лиги, то есть получать "товар" классом пониже, чем мы сами.

6. В общем, первая лига – это чистилище. Долго там не продержаться. Путей оттуда два. Либо наверх – в рай высшей лиги. Либо обратно вниз – в ад второй.

7. Вывод: если мы игроки из второй лиги – не надо стараться просто повысить свой класс. Либо нужно иметь план, как прыгнуть сразу в высшую лигу. Либо, если такого плана нет – сидеть на стуле ровно во второй лиге и придумывать план, как перепрыгнуть через уровень.

Чем стартап отличается от лжестартапа?

1. Карл Поппер утверждал, что теория может называться научной, если в ней явно декларирована возможность ее опровержения путем постановки того или иного эксперимента. Лженаука как раз и отличается от науки тем, что адепты лженауки утверждают, что их учение безусловно верно, и все провозглашаемые в ней истины неопровержимы.

2. Тогда можно утверждать, что стартап отличается от лжестартапа тем, что его востребованность не является безусловной истиной. Сколько бы в этом не уверяли себя и окружающих его основатели. В обосновании востребованности должна быть явно декларирована методика опровержения востребованности путем постановки того или иного эксперимента.

3. Методики таких экспериментов – это документация по созданию минимальных жизнеспособных продуктов для стартапа.

4. Отсутствие методологии опровержения или уверенность в своей неопровержимости – признак лжестартапа.

1. Мой отец говорил мне: "Искать нужно руками". И это всегда оказывалось правдой.

2. Могу добавить из своего опыта в этом же стиле: "Думать нужно делами". Тоже работает.

Минимальный жизнеспособный бренд

Стартап смолоду должен думать о своем бренде. Только не в ключе, прости господи, как сжечь деньги на воспитание сферической в вакууме лояльности к несуществующему пока бренду. Можно попробовать ввести понятие минимального жизнеспособного бренда по аналогии с минимальным жизнеспособным продуктом. Такой бренд – это ответы на следующие вопросы.

1. Ради чего мы это делаем? Ради чего встаем по утрам, недоедаем, недосыпаем. Причем, с 90% вероятностью неудачи. Если только ради денег – то для этого есть более надежные способы.

2. Чем будут гордиться наши сотрудники? Тем, что они получают мало денег и много работают? Вряд ли. Каких правильных людей и чем мы будем привлекать?

3. Что является нашим фокусом. Чего мы _не_ будем делать, даже если это "лежит рядом", и на этом можно заработать денег.

4. Какую дополнительную ценность приносит наш продукт для покупателя? Что мы должны здесь усиливать?

5. Кто наши покупатели, для кого эта ценность важна? Чье мнение нам важно для изменений в нашем продукте? Чье мнение можно игнорировать?

По мотивам статьи: https://medium.com/rga-ventures/building-minimum-viable-brand-for-startups-4e834d0608fc

1. Делать лучше то, что дается легко. Учиться лучше тому, что дается трудно. А не наоборот.

2. Кстати, отсюда есть полезное следствие. Если вы делаете что-то, что вам трудно дается – относитесь к этому, как к учебе, превращайте это в учебу.

3. Не "упирайтесь", а "учитесь". Примите как аксиому, что во время учебы вы непременно ошибаетесь. Поэтому поставьте своей главной задачей – быстро находить ошибки и их исправлять.

1. "Я занимаюсь вот этим" – удобная фраза. Позволяет эмоционально и со вкусом рассказывать о своих фишках, фичах и планах.

2. "Я работаю на таком-то рынке" – неудобная фраза. Вызывает неудобные вопросы. А сколько денег на этом рынке? А какую долю ты на нем занимаешь? А как ты увеличишь свою долю?

Чтобы попасть в потребность со своим продуктом – надо перестать спрашивать "Почему люди будут пользоваться нашим продуктом?". Надо спросить "Что люди перестанут делать, если начнут им пользоваться?".

Три переменных бизнес-модели: "кому нужно", "почему нужно" и "сколько можно заработать"

1. Если говорят о том, что "это нужно всем" – значит, непонятно "кому".

2. Если говорят о том, что "это создает новую потребность" – значит, непонятно "почему".

3. Если говорят о том, что "здесь точно можно заработать" – значит, непонятно "сколько".

4. Если говорят о "большой вещи" – значит непонятно одновременно "кому", "почему" и "сколько".

1. Сильный проект – это одна главная хорошо работающая бизнес-модель.

2. Слабый проект – это несколько плохо работающих бизнес-моделей.

3. Не стоит добавлять новую бизнес-модель к плохо работающей старой. Старую надо менять.

Почему бизнес – это не борьба, а война?

1. Борьба – это столкновение "силы на силу". Война – это искусство избежать прямой борьбы. "Нет ничего труднее, чем борьба на войне. Сто раз сразиться и сто раз победить - это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего - покорить чужую армию не сражаясь.", – написал Сунь Цзы в книге "Искусство войны".

2. О минимальном жизнеспособном продукте он, кстати, тоже писал: "Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем умозаключений по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислений. Знание положения противника можно получить только от людей."

3. И о правилах конкуренции есть: "Самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска. Самое худшее - осаждать крепости. В бою схватываются с противником правильным боем, побеждают же маневром.".

4. Еще хорошая фраза о том, что обычно называют "визионерством". "Тот, кто видит победу не более чем прочие люди, не лучший из лучших. Войско, долженствующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; войско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы."

Выложен очередной дайджест "Тёмной стороны" – подборка постов за октябрь. Хорошо действует в концентрированном состоянии, если вам надо заставить свой мозг поработать. Самое главное – задумываться при чтении о том, как мои наблюдения можно применить на вашей практике. В этом-то и смысл.

Скачать этот и предыдущие дайджесты можно по ссылке http://moreynis.ru/download/#container

Продавцы сладкой водички

1. Когда я слушаю очередной рассказ стартапа, то на ум мне постоянно приходит старая фраза: "Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни или ты хочешь изменить мир?". Так сказал Стив Джобс Джону Скалли, CEO Pepsi, когда сманивал его работать в Apple. Сорри за отсылку к Джобсу – это уже не модно, но давайте не будем забывать, что Apple – это самая дорогая компания в мире, которая готовится первой за всю историю пробить потолок капитализации в триллион долларов.

2. "Ну да, ну да", – можно услышать в ответ, – "Что же вы, мелочные жадины-говядины, венчурные инвесторы, не верите в мою уникальную, не имеющую аналогов идею? Почему не даете миллион на разработку моей замечательной платформы? Где же ваши миллионы на рекламу, чтобы о моем продукте узнали все? Почему вы игнорируете мои письма с описанием большой идеи?".

3. Во-первых, когда вы говорите о "большой идее" – вы, на самом деле, не собираетесь менять мир. Вы собираетесь менять людей. Вы хотите заставить их пойти туда, куда они не собираются идти. Заставить удовлетворять потребности, которых у них нет. Заставить поверить в то, во что они не верят. Заставить пользоваться тем, что им не нужно. Нельзя изменить людей, чтобы они изменили мир. Можно начать менять мир, чтобы люди начали меняться.

4. Во-вторых, вы хотите менять людей очень своеобразным образом. Им достаточно измениться только в одном – они должны начать толпами покупать то, что вы им продаете. Они это должны делать, потому что вы – крутые, потому что ваш продукт – крутой. По вашему мнению, люди должны измениться, чтобы поверить в вашу крутость. На самом деле – люди должны поверить в свою крутость, а не в вашу. Крутые люди могут меняться, некрутые люди предпочитают жить в привычном болоте.

5. В-третьих, вы не можете убедить в своей идее, планах и своей способности их реализовать даже нас, специально собравшихся вас послушать. Как вы собираетесь сделать так, чтобы вам поверили миллионы? Деньги не решают. Рекламировать можно только то, что продается и так. Деньги дают не Васе Пупкину на создание партии, а лидеру партии на подготовку к революции.

6. В общем, вы собираетесь продавать сладкую водичку (лиды, телефоны, криптовалюту, курсы, конференции, нужное подчеркнуть) до конца жизни или хотите изменить мир?

7. Первый, кому я задаю этот вопрос – это самому себе.

7 пунктов, без которых план не сработает

1. Если вы строите свою гипотезу на общеизвестном утверждении, то попробуйте покопать поглубже – а правда ли это? Применимо ли это в вашем конкретном случае? Строить свою стратегию с первой фразы "всем известно, что..." – это, по крайней мере, опасно.

2. Обсуждайте свою гипотезу и планы не с теми, кто вас поддерживает, а с теми, кто считает, что вы неправы. Вы все равно столкнетесь с реальным миром на этапе проверки гипотезы. Но обойдется это вам гораздо дороже.

3. После любого общего утверждения задавайте себе вопрос: "И что теперь я могу прямо сейчас взять и сделать, основываясь на этом?". Сводите обсуждение любых общих вещей к обсуждению практических действий.

4. Начинайте не с того, что проще, а с того, что менее всего очевидно – с того, где самый большой риск неудачи.

5. Переставляйте пункты вашего плана таким образом, чтобы вы смогли как можно быстрее получить первые практические и измеримые результаты. Самый известный способ – поставьте продажи перед разработкой. Если вы не сможете это продать – зачем тратить время и деньги на разработку этого?

6. План доступа к рабочему капиталу надо прорабатывать не менее тщательно, чем план продаж и разработок. Начать выделять на него специальное время и ресурсы как можно раньше – обязательно. Сводить его к одному пункту: "И вот тут мы пойдем и найдем кредитора или инвестора" – неправильно. Воронка привлечения рабочего капитала – не менее сложна, чем воронка продаж.

7. Вы можете изменить свой план в любой момент времени, но в каждый момент времени у вас должен быть какой-то план. Об этом я уже неоднократно говорил, но не грех и повторить.

Зачем стартапам динозавры?

1. В прошлом году самые крупные сделки по покупке технологических компаний делали динозавры традиционных рынков – General Motors, Unilever и Walmart. У них куча денег на счетах, но мало роста. В октябре этого года шведский гигант рынка безопасности Assa Abloy купил стартап из долины, производящий умные интернет-замки. В общем, это тенденция последних нескольких лет – технологическим стартапам стоит поближе знакомиться с крупняками-динозаврами, а не только тусоваться в "своем кругу".

2. У меня есть знакомые – они организуют форум All-over-IP, 22-24 ноября он пройдет в десятый раз. Экспоненты – в основном, как раз те самые крупняки. Кстати, упомянутый Assa Abloy – один из экспонентов. 6 тысяч посетителей из разных индустрий, связанных с практическим применением компьютерных технологий, интернет-решений и безопасности – руководители, продажники и специалисты по закупкам.

3. Мы решили попробовать познакомить этих традиционщиков со стартапами. Однако, для стартапов обычные условия участия в этой выставке не вполне по карману – обычный пакет участия обходится в полмиллиона рублей. Но удалось договориться, что участие для отобранных стартапов обойдется в 20 тысяч рублей. В пакет войдет стенд и выступление в специальной секции под условным названием "Стартапы – динозаврам", официальное название еще не утверждено.

4. Для того, чтобы попасть на выставку – надо отправить заявку с презентацией до 12 часов дня вторника 7 ноября. Ссылка для отправки заявки: https://goo.gl/Vdmbh2. Отбор и рассылка приглашений – не позже среды.

Для кого "правила 10 000 часов" недостаточно?

1. Малкольм Гладуэлл в своей книге "Гении и аутсайдеры" написал о "правиле 10 000 часов". Он утверждал, что нужно 10 000 часов практики, чтобы добиться уровня мастера в том деле, котором ты занимаешься.

2. Хорошее правило. Оно верно описывает ситуацию в области, в которой рецепт успеха известен. Играй 10 000 часов на скрипке под присмотром опытного педагога, и ты станешь мастером скрипки. После 10 000 часов коммерческого программирования ты станешь гуру программирования. 10 000 часов разбора шахматных премудростей и турниров практически неизбежно приведут тебя к званию мастера спорта.

3. Вот только для предпринимательства одного этого правила недостаточно. Рецептов успеха нет – надо суметь найти свое поле боя и придумать маневр. Умение придумывать идеи, выдвигать гипотезы и быстро их проверять – это необходимая составляющая мастерства предпринимателя. Не отменяющая "правило 10 000 часов", а дополняющая его.

4. Давайте предположим, что на проведение быстрого эксперимента требуется, скажем, 100 часов – когда больше, когда меньше. Разделив 10 000 часов общей тренировки навыков на 100 часов эксперимента – мы получим 100 экспериментов, необходимых для тренировки предпринимательского мастерства.

5. Обратите внимание на странное совпадение. Вероятность успеха бизнеса, начинаемого с нуля, обычно оценивают в районе 1%, то есть 1 из 100. Для достижения уровня мастерства необходимо 100 экспериментов. Это означает, что достижения уровня мастерства предпринимателя практически неизбежно приведет к созданию как минимум 1 работающего бизнеса.

6. В общем, если кто-то хочет стать предпринимателем, то ему надо следовать двум правилам. Первое – заниматься предпринимательством не менее 10 000 часов. Второе – поставить не менее 100 экспериментов. И тогда "золотой ключик у нас в кармане".

Какую цену поставить на свой продукт?

1. Самое лучшее – сделать его в два раза дороже или в два раза дешевле конкурентов.

2. Вы чем-то должны существенно отличаться. Либо у вас больше ценности, что нужно отражать в цене. Либо вы сумели хакнуть структуру затрат, тогда глупо это не использовать.

3. Кстати, этот подход заставляет задуматься – а что же вы действительно сделали "не так, как другие"? Увеличили ценность или изменили модель?

4. Если вы даете ту же ценность, что и другие, а модель у вас такая же – за счет чего вы собираетесь конкурировать? Если отличия есть – докажите это ценой.

Что общего между IKEA и системой образования?

1. Вещи из IKEA можно научиться собирать – но нельзя научиться их создавать.

2. Из комплектующих можно собрать можно только одну вещь – ту, которую по замыслу продавца, вы должны собрать.

3. Чтобы получить что-то в результате – надо строго следовать инструкциям.

4. Вы получаете удовлетворение от того, что следовали инструкциям.

5. Вы собираете те же самые вещи, что и миллионы других людей.

6. На всякий стандартный подход всегда находятся люди, которые хотят его хакнуть. Для икеевских продуктов есть сайт IkeaHackers, где такие люди делятся идеями, как из стандартных комплектующих делать нестандартные вещи. В образовании – то же самое.

Подсмотрено здесь: https://medium.com/the-mission/what-ikea-and-our-education-system-have-in-common-its-not-a-good-thing-1a61e56a8394

1. 9 из 10 стартапов умирает. Вероятность 9 из 10, что начальная идея нашего стартапа неверна.

2. Тогда получается, что минимально жизнеспособный продукт – это не способ доказать свою правоту, а способ начать предметный диалог с покупателем, чтобы понять, в чем мы ошибаемся.

Лидерство – это новая бизнес-модель

1. Если мы выходим на старый рынок и собираемся конкурировать со старыми лидерами "лоб в лоб" – у нас должно быть как минимум троекратное превосходство в ресурсах. Как на войне – потери у нападающих обычно в три раза больше, чем у обороняющихся. Если у нас такого бездонного денежного кармана нет, то для конкуренции  с лидером нужна новая бизнес-модель, которую лидер не сможет использовать, потому что она:
– либо существенно уменьшит его доходы,
– либо потребует перестройки процесса производства и сбыта.

2. Если мы собираемся выйти на старый рынок, на котором есть только небольшие игроки, но нет лидера – значит, мы не не сможем стать большим игроком, используя старые бизнес-модели. Мы должны принести на рынок новую бизнес-модель, которая должна:
– либо агрегировать существующих игроков,
– либо приводить на рынок новую категорию исполнителей, способную конкурировать со старыми игроками,
– либо использовать новые технологии для удовлетворения старой потребности новым способом.

3. Если мы собираемся выходить на новый рынок, то не стоит думать, что "новый" рынок – это рынок новых потребностей. "Новый" рынок – это рынок старых потребностей, которые мы хотим удовлетворить новым способом. Это возможно только в том случае, если сейчас начали происходить изменения на этом рынке, в привычках людей или в технологиях, которые делают возможным что-то новое, что не было возможно реализовать раньше. Вот это "новое" и есть наша новая бизнес-модель.

4. Лидерство – не означает, что "мы работаем лучше". Лидерство – это значит, что "наша новая бизнес-модель работает лучше".