Как продавать лопаты?

1. Старая истина: "На золотой лихорадке наживаются продавцы лопат".

2. Верно и обратное: если мы собираемся продавать лопаты – надо сначала найти толпу людей, собирающихся искать золото.

3. Навеяно рассказами стартаперов о своих железках и платформах. Это все – лопаты. Не рассказывайте, какие замечательные лопаты вы научились делать. Покажите, где золото и толпы людей, которым для добывания золота нужны ваши лопаты. Рассказ о том, что этими лопатами можно копать все, что угодно – признак того, что золота и толп людей нет.

Три неочевидные причины для открытия бизнеса по франшизе

1. Вам уже позарез хочется иметь "что-то свое". Но у вас достаточно здравого смысла, чтобы не сочинять сферического коня в вакууме – надежнее взять доказанную бизнес-модель и ее реализовать. Кроме это, для "своего" нужно наработать ОФП-компетенции (Организационное строительство и управление, Финансовый учет и планирование, управление Продажами) – их лучше нарабатывать внутри доказанной бизнес-модели.

2. У вас есть родственники, которых вы вынуждены поддерживать материально. Что выгоднее – один раз купить им удочку или снабжать их за свои деньги рыбой всю жизнь?

3. Вы задумались о будущем своих детей. Не исключено, что опыт работы в своем бизнесе даст им более полезные для жизни компетенции, чем любой "приличный" ВУЗ. Что даст лучший возврат на инвестиции – в материальном и моральном смысле – покупка франшизы или оплата обучения?

Однако, 80% вновь открывающихся франшиз закрывается в течение первого же года. Потому что непонятно, что мы покупаем под видом франшизы – логотип или проверенную бизнес-модель? Как не оказаться среди большинства и не потерять время и деньги?

Мы используем тот же подход, что и при анализе стартапов. Поможем проанализировать выбранные вами франшизы, чтобы не вы не потеряли на них свои время и деньги. 4 недели практикума начинаются уже в это воскресенье: http://antistartup.darkside.vc/franchise

О встречах по вторникам

Обычно я встречаюсь с проектами по вторникам в антикафе "Хорошая Республика" в Москве с 14 часов. Я стараюсь это делать каждый вторник. Но у меня не всегда это получается. Поэтому по понедельникам я всегда пишу у себя на странице в ФБ и ВК – состоится встреча в этот вторник или нет. Например, в этот вторник встречи не будет, а в следующий вторник – будет.

Что за встречи?
Я бизнес-ангел, меня интересуют новые проекты от самых ранних стадий до 1 миллиона долларов инвестиций. Главное – они должны быть о том, как "сделать что-то по-другому". Какие проекты – можно почитать на darkside.vc.

Мои страницы:
– ФБ: https://www.facebook.com/amoreynis
– ВК: https://vk.com/amoreynis

Не хотим думать о себе? Давайте подумаем о других.

1. Что является признаком того, что наш стартап готов принять чужие инвестиции? Мы приходим к инвестору не с планом того, на что их потратить – это только "желание" их принять. А мы приходим с планом – как, сколько и когда мы предполагаем их вернуть. Вот это уже "готовность".

2. Да, этот план может не предполагать немедленного начала возврата. Да, он предполагает риски. Да, в нем есть еще много неясных моментов. Но план должен быть, и он должен предполагать возврат на инвестиции: чем больше рисков и неясных моментов – тем больше возврат.

3. Мы не всегда четко и последовательно думаем о себе и о своей выгоде, когда начинаем новый проект – мы слишком увлекаемся идеей и поддаемся иллюзиям. Но если мы будем заботиться о том, как и сколько может заработать наш инвестор – мы сами заработаем вместе с ним. Не будем заботиться о нем – не позаботимся о себе.

Курица, яйцо и маркетплейсы

1. Создание маркетплейса выглядит как классическая проблема "курицы и яйца". Что должно появиться вначале – куча продавцов, на которых придут покупателей? Или куча покупателей, на которых придут продавцы?

2. Eсли копнуть глубже, то у маркетплейсов этой проблемы нет – всегда есть одна из сторон, "драйвер", от успешности привлечения которой зависит рост маркетплейса. У сервисов перевозок (такси, райдшеринг, грузоперевозки) – это водители. Будут много водителей, будет выбор маршрутов, будет скорость подачи – будут клиенты. У товарных маркетплейсов – это покупатели. Продавцы готовы прийти в любое место, где есть покупатели, но покупатели не готовы идти в любое место, где есть товары.

3. "Драйвером", как правило, является та сторона, которую привлечь труднее всего. Поэтому не надо обманываться тем, что вы быстро привлекли на свой начинающий маркетплейс несколько десятков продавцов, а теперь вам "нужно найти деньги, чтобы начать привлекать трафик". Если вам удалось легко кого-то привлечь – это, наверняка, не драйвер роста. Значит, нужно сменить фокус.

Господи! Дай мне душевный покой, чтобы не поддаваться хайпу. Мужество – делать ставку на восходящие тренды. И мудрость – всегда отличать одно от другого.

Крутился фоном сериал "Доктор Рихтер", и ухо выцепило несколько фраз, которые очень хорошо прикладываются к стартапам.

1. О том, что уверенность в себе – это путь к неправильному диагнозу.
– Что вы сидите и обсуждаете одно и то же? Думайте так, как будто вы чего-то не знаете.

2. О том, что выживает тот, кто умеет рисковать и считать.
– Да, иногда они умирают, Но если я не буду рисковать, они будут умирать гораздо чаще. Это простая математика.
– Ты вообще кем себя возомнил? Господом богом или народным целителем?
– Нет, я бухгалтер – я умею считать. Видишь ли, миром правят бухгалтеры.

Великоайтишный шовинизм

Часто встречаюсь с тем, что основатели айтишных стартапов не хотят, чтобы их инвесторами становились люди не из IT. Типа: "мне не нужен инвестор, сколотивший состояние на недвижке или где-нибудь еще в оффлайне". Возникает вопрос – "почему?". На ум приходят следующие варианты.

1. С такими людьми не получится разговаривать на птичьем айтишном языке. Всякие customer journey, user experience и пр. и др. – вряд ли прокатят. Придется разговаривать на языке цифр. Тратим на то-то. Для того, чтобы получить то-то. Это приведет к тому-то. Откуда мы получим измеримый в деньгах результат. Слишком непривычно.

2. Если планы не выполняются, а дела не делаются – финансирование будет мгновенно отключено. Никакие доводы о том, что "разработка – это творческий процесс", "мы тут решили добавить новую фичу", "мы решили провести еще одну фокус-группу" – не проканают. "Пацан сказал – пацан сделал" – если ты подписался под планом, то он должен быть выполнен. Если план меняется, то изменения надо сначала согласовать. Жесткость возникает только по двум причинам: невыполнение обещаний и непонимание того, что происходит.

3. Планируемая доходность покажется им смешной. Ты показываешь им свой план разработки и продаж, скажем, мобильного приложения – а они говорят, что они построят супермаркет, торговый центр или заводик и заработают больше денег с меньшими рисками. А мы им про то, что "айти-бизнес такой"? Хотя, на самом деле, айти-бизнес надо делать для того, чтобы можно было бы на "воздухе" получить большую доходность, чем на капитальных затратах. Да, с большими рисками – но эти риски надо четко обозначать до принятия решений, а не после. Причем, вместе с планом постепенного снижения этих рисков и расчетом предельных затрат на неоправдавшиеся гипотезы. С планом, который должен жестко выполняться. Для достижения результата, который может быть измерим в деньгах. Которых может оказаться больше, чем в традиционном оффлайновом бизнесе.

Какие еще варианты есть – кроме жесткости и нацеленности на большие деньги? Неужели можно мягко нацеливаться на большие деньги? Или лучше мягко нацеливаться на маленькие деньги?

1. Если вы знаете, как сделать что-то, но не знаете, как найти людей, которым это нужно – лучше даже не начинать это делать.

2. Лучше сделать что-то нужное для тех людей, которых вы знаете, как найти.

Не надо ничего чинить

1. Старая поговорка гласит: "Не надо чинить то, что работает".

2. Вообще-то, не надо чинить и то, что не работает. Надо что-то менять по сути, а не залатывать дыры. "Энергии на залатывание дыр в тонущей лодки вы потратите столько же, сколько и на поиск новой лодки" © У. Баффет. Если в старой лодке появились дыры – значит, с самой лодкой что-то не то, и дыры в ней появятся опять.

3. В общем, если в бизнесе есть проблемы или хочется чего-то большего – надо что-то менять, а не чинить.

4. Кстати, в этой мысли скрыт и единственный секрет конкуренции стартапов с большими компаниями. Не надо делать, как они – но только лучше. Надо что-то менять. Большие компании, как правило, не готовы ничего менять – они либо оставляют все, как есть, либо чинят. Поэтому стартап должен предложить такую бизнес-модель, для внедрения которой большая компания должна измениться. Должна – но не может.

5. Когда мы запускали Price.ru, у нас был главный конкурент Mobile – печатные каталоги цен, на которые молился весь компьютерный рынок. У них была электронная версия, но доступ к ней они давали за деньги. Мы убили Мобиле, потому что сделали каталог цен с бесплатным доступом. А они не могли этого сделать – потому что оплата за размещение цен только покрывала их расходы на печать и распространение печатных справочников, а прибыль они получали от размещения рекламных модулей в печатной версии по ценам журнальной рекламы. Переход на нашу модель заставил бы их полностью измениться – что они и сделали, но было уже поздно.

Что лучше – быть свободным или конкурентоспособным?

1. Есть такой технический термин – "единая точка отказа". Википедия говорит нам, что "Единая точка отказа (SPOF, Single Point Of Failure) — узел, линия связи или объект системы доступности данных, отказ которого может вывести из строя всю систему, или вызвать недоступность данных".

2. Если мы строим систему, хоть программную систему, хоть компанию – наша задача состоит в том, чтобы не допустить существования единой точки отказа. Наш бизнес не может внезапно остановиться из-за того, что один из винтиков вышел из строя.

3. Если мы строим партнерскую сеть – в виде франшизы или сети сбытовых партнеров – то все наоборот. Мы как раз должны обеспечить наличие единой точки отказа, на которую должна быть завязана деятельность партнеров. И этой единой точкой отказа должны владеть мы. Это может быть, что угодно – софт, централизованный маркетинг, поставка материалов или что-то еще. Это как раз то, что является залогом нашей общей конкурентоспособности. Это то, без чего партнеры не смогут работать с прежней эффективностью.

4. Навеяно это размышление тем, что я некоторое время смотрю на то, как устроены предложения на нашем рынке франшиз. Такое впечатление, что у большинства предложений единых точек отказа для партнеров, на самом деле, не предусмотрено. Практически ничего не мешает партнеру, если дела в локальной точке пошли хорошо, одномоментно сменить вывеску и продолжить работу самостоятельно. Но это же значит и то, что владелец франшизы не предлагает реальных рычагов конкурентоспособности – если от него так легко избавиться?

5. Отсюда вытекает парадоксальный вывод. Если в сети присутствует единая точка отказа – значит владелец сети предлагает реальный механизм конкурентоспособности. Вы подсаживаетесь на что-то, не можете от этого избавиться – но это позволяет вам получать помощь для борьбы с конкурентами. С другой стороны, чем свободнее вы себя чувствуете, чем вы более независимы от владельца сети – тем меньше вы получаете от него инструментов для своего выживания. Что лучше – быть свободным или быть конкурентоспособным?

Марксизм – не догма, а руководство к действию.

1. Не даешь стартапам шаблона для презентации – плохо, идет неструктурированный поток сознания. Даешь – опять плохо, идет скучное "отбывание номера" в формате "бу-бу-бу".

2. Любой шаблон – это не догма, а руководство к действию. Нужно в любом случае фокусироваться только самом главном, кратко фиксируя остальные обязательные вещи. Если в презентации 10 слайдов на 10 минут – не нужно выделять по минуте на каждый слайд. Надо выделить, например, 7 минут на 3 важнейших слайда и 3 минуты на 7 остальных.

3. Самое главное – это то, в чем сильны конкретно вы, в чем конкретно ваша специфика, чем отличается конкретно ваш подход. По сути, любая презентация – это рассказ о том:
– что происходит сейчас без вас,
– что будет происходить вместе с вами,
– чем это будет лучше, чем раньше,
– что вам дает основания говорить, что вы этого сможете добиться.

Навеяно сегодняшним прослушиванием презентаций.

Куда вложить 1 миллион рублей?

1. Простой вопрос с вариантами ответа. Выскажите свое мнение. Узнайте, как считают другие. Три вопроса, три минуты.

2. Завтра в воскресенье 26 ноября в 19 часов в прямой онлайн-трансляции разберем результаты опроса. Популярные варианты. Плюсы, минусы. Неочевидные выводы. Ссылка на онлайн-трансляцию – в конце опроса.

3. Принять участие в опросе: https://biznesmodeli.typeform.com/to/Td0nUs

Маркетинг – это не борьба за себя, это борьба против кого-то.

https://youtu.be/HVsHd3RDimg

Какие выводы я сделал из итогов опроса "Куда вложить 1 миллион рублей.

http://telegra.ph/Itogi-oprosa-Kuda-vlozhit-1-million-rublej-11-27

Главное, что нам мешает

1. Созданию рядового продукта мешает отсутствие денег, хорошего – конкуренты, выдающегося – недостаток собственного ума.

2. Да, я это для себя сформулировал.

Как создать хорошую презентацию?

1. Александр Митта описывал рецепт хорошего сценария так. Пишем эпизод. Эпизод должен вызвать у зрителя вопрос. Какой вопрос? Фиксируем его. Следующий эпизод должен давать ответ на этот вопрос. Но после просмотра эпизода у зрителя должен возникнуть новый вопрос. Какой? Опять фиксируем вопрос. Следующим эпизодом даем ответ, но генерируем новый вопрос. Потом вычеркиваем все вопросы и получаем готовый сценарий.

2. Вообще-то, это рецепт создания хорошей презентации.

Как отделять мух от котлет?

1. Если ты стараешься стать качественным во всем – может не хватить сил стать в чем-то лучшим. Стоит помнить об этом, когда на этапе стартапа так и тянет сказать "одно из наших направлений", "мы параллельно развиваем", "у нас много конкурентных преимуществ" и "я успел рассказать только часть из того, что мы делаем".

2. Тактика – это ответ на вопрос "Что еще можно сделать?", потому что надо ставить много экспериментов. Стратегия – ответ на вопрос "Что можно не делать?", потому что единственная цель стратегии – стать в чем-то лучшим.

Кто ищет любовь всей своей жизни в борделе? А стартап своей мечты на стартап-шоу?

Четыре простых вопроса для входа на старый рынок

Если вы собираетесь сделать продукт для старого рынка – прежде всего, задайте себе четыре простых вопроса.

1. Почему никто этого не сделал раньше? Ответ "потому что никто не додумался" – не прокатывает.

2. Что изменилось сейчас на этом рынке, в поведении игроков рынка и потребителей? Какие технологии сейчас появились?

3. Какие из этих изменений вы используете в своем продукте?

4. Чем отличается ваша бизнес-модель от бизнес-модели лидеров рынка? Какие объективные причины мешают им использовать эту бизнес-модель?