​​🏗 Потемкинские офисы

Я всегда думал, что планировку офисов в стиле open space придумали немцы. Только они могли додуматься до такой экономии, от которой весь мир страдает. И я оказался прав: именно немецкие архитекторы Эберхард и Вольфганг Шнелле в 50-х годах прошлого века отказались от деления пространства на кабинеты и создали новую модель офисного пространства.
Но, оказывается, корни этого безобразия уходят гораздо глубже.

Прародителями концепции open space считаются английский социолог, философ и юрист Иеремия Бентам и российский князь Григорий Потемкин. В конце XVIII века Иеремия Бентам разработал проект идеальной тюрьмы – паноптикум, «пространство, в котором видно все». По идее Бентама, тюрьма должна быть цилиндрическим строением со стеклянными внутренними перегородками. Архитектура здания позволяла значительно экономить на персонале: для наблюдения за всеми заключенными нужен был только один надзиратель. Он находился в центре строения, но узники его видеть не могли, что создавало у них иллюзию непрерывного контроля.

Брат Иеремии, инженер-механик Сэмюэль Бентам, жил в России и служил князю Потемкину. В имении князя сделали похожую на тюрьму планировку двора: управляющий мог видеть все имевшиеся хозяйственные постройки. Ему удобно было следить за работниками и не давать им воровать.

Так что в основе офисной идеи "открытой закрытости" лежат тюремные мотивы и потребность в тотальном контроле. Кто бы мог подумать.

Идеальный офис сейчас – пространство, разделенное на модули. В каждом автономно может работать одна небольшая команда. Если нужно, модули можно легко объединять или разделять. Появился новый продукт – команде выделяют модуль, соответствующий ее размерам. Закрыли продукт – убрали модуль, людей перевели на другие проекты.

А оупенспейс пусть останется для немцев.

​​🤹‍♂ Обман, самообман и денежные оценки

Есть такой эксперимент: группе испытуемых предложили несложную математическую задачу, за ее решение они могли получить награду. Для людей создали специальные условия — они могли смошенничать и заработать вознаграждение нечестным путем.
Правила игры отличались для разных групп: в одних за верно решенную задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение.

Выявили любопытную закономерность: в группах, где играли не на деньги, было гораздо больше случаев мошенничества. Люди нечестным путем старались увеличить размеры выигрыша. Когда играли на деньги, мошенничали реже.

Один из выводов авторов эксперимента: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше шанс мошенничества.

Вернемся в наш мир. В чем команды оценивают задачи? В стори-поинтах, человеко-часах, просто в часах. Совсем не денежные величины.  
И это удобно. Гораздо легче сначала сообщить клиенту об увеличении трудоемкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта еще пару миллионов. А кто из консультантов не завышал трудоемкость задач и не вписывал дополнительные часы в отчет?

И это не обязательно злонамеренный обман. Проект, чьи характеристики не связаны с деньгами, кажется не таким страшным. 20 тыс. человеко-часов это много? Это сильно больше, чем 15 тыс.? Трудно представить, сложно испугать (-ся).
Мне часто жалуются руководители на своих сотрудников: "Они боятся оперировать крупными суммами! Как только у нас проект на несколько десятков миллионов — все! Впадают в ступор!"
Трудозатраты же воспринимать легче — и легче обмануть, пусть даже мы обманываем сами себя.

Но и злой умысел со счетов списывать не стоит. )

​​🚶🏾‍♂🏄🏾‍♂ Пассивное и активное продуктовое влияние на мир

Продукт-менеджер должен находить баланс между активным и пассивным воздействием на мир. Поясню на примере.

Многим людям мешает шум, не дает сосредоточиться на важном и интересном. Можно решить проблему пассивно: дать им беруши с шумоподавлением. И таких продуктов — море. А можно решить проблему активно: взять пулемет и избавиться от источников шума. Вот вы сразу подумали про «перестрелять окружающих». Ну что вы, что вы. Не обязательно же люди — источник этого шума. )

Шутки шутками, а подход важен. В эпоху Ренессанса была проблема — запах пота. Решали ее пассивно: использовали духи. Парфюмерная отрасль получила мощный импульс для развития. А могли решить проблему активно: научить людей регулярно мыться и менять одежду. Это сложнее, дороже и требует перестройки взглядов пользователей. Но и позитивное влияние гораздо сильнее — снижаются риски болезней, люди живут дольше и успевают больше сделать.

Уверен, что продукт-менеджеры того времени с пеной у рта доказывали бы, что духи круче гигиены, что их продукт самый лучший. Но где бы мы были, если бы продолжили так думать?

Не упирайтесь в пассивный способ решения проблемы пользователя. Подумайте, не может ли ваш продукт решить ее активно.

​​🐮 О священных коровах

Как бы хорош ни был ваш сотрудник, как бы много важной работы он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдет.

Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.

Объяснений у этого феномена тысячи (и ни одного нормального), но это работает. Нет никаких священных коров.

Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно строить такую систему управления, где один сотрудник не может изменить ход работы в принципе.

Поэтому нет и не может быть «священной коровы» в команде. И уж тем более не надо бояться шантажа из серии «а вот я сейчас пойду работать в другую компанию».

Нет никаких священных коров.

​​🧩 О монетизации продукта

Самый честный вариант оплаты продукта — дать пользователям бесплатный начальный период, а потом установить цену выше, чем у конкурентов. Начальный период должен быть достаточным для изучения особенностей продукта. Скажем, месяц, а не неделя и не три дня. Ограничений функций продукта быть не должно.  

Это вызов: задается высокий уровень ожидаемого качества и пользы. Если пользы нет, то после начального периода люди просто удалят приложение.

Скачок от бесплатного периода к платному и дорогому использованию — еще больший вызов. Чтобы продукт жил, придется приносить людям больше пользы, чем конкуренты. И у автора только один шанс убедить пользователя заплатить.

Мой пользовательский опыт говорит, что это самый правильный способ привязать меня к продукту. Причем это не зависит от продукта вообще — я предпочитаю эту схему для любого приложения, в какой угодно сфере.

Все остальные варианты меня либо дико раздражают, либо просто не работают.

​​📕 Азбука коммуникаций: помогать не переключаться

В коммуникациях надо помогать собеседнику. Будь то встречи с командой, переговоры, письма в электронной почте, сообщения в мессенджерах, тикеты в системе тасктрекинга. Один из способов помочь — создавать условия, когда собеседнику не нужно переключаться.

Человеку проще решать задачи, относящиеся к одной теме или проекту. Если ему нужно переключаться между проектами, это выбивает из потока. Переключение — потеря скорости и качества.

Так с любым переключением: между системами, между людьми, между сообщениями. Хороший коммуникатор группирует все так, чтобы человеку не пришлось переключаться между сущностями.    

Плохо:
Написать человеку одно письмо с вопросами и задачами по пяти проектам.
Поставить в одном тикете две задачи.
Прислать в одном сообщении четыре файла по несвязанным вопросам.  

Хорошо:
Написать пять писем, в каждом — вопросы и задачи только по одному проекту.
Создать два тикета — с одной задачей в каждом.
Прислать четыре сообщения с разными темами, в каждом по файлу.

​​👩🏽‍🔬 Проекты, которые мы выбираем

Про Александра Прохорова, одного из величайших физиков ХХ века, рассказывают такую историю.

Он возглавлял лабораторию, где основной темой исследований были СВЧ-технологии. Сотрудники лаборатории находились в зоне абсолютного комфорта: у них были высокие зарплаты, они занимались интересной работой. Кто-то писал докторскую диссертацию, кто-то кандидатскую. Все было прекрасно.

И вдруг Прохорову как вожжа под хвост: давайте перестанем заниматься СВЧ, а будем заниматься новой темой — приложениями квантовой электроники. Почему он так поступил? Он увидел новые возможности, практически незанятый рынок и понял, что его команда может совершить прорыв.

Прохоров дал своим сотрудникам месяц, чтобы они рассказали, как быстро и эффективно поменять тематику исследований. Перестроить работу команды было не так-то просто. Фактически это означало закрытие всех старых проектов и открытие новых.

Команда не захотела выходить из зоны комфорта. Прошел месяц, но Прохоров никаких предложений не получил. Тогда он пришел в лабораторию с молотком и просто разбил все приборы, имеющие отношение к старой теме.

Команда была в шоке. Половина сотрудников сразу уволилась. При этом надо понимать, какие на дворе стояли времена (еще Сталин был жив), и как был воспринят поступок Прохорова в верхах.

Но это его не смутило. Команда под руководством Прохорова начала заниматься новыми проектами — абсолютно неизвестно было, чем эти исследования закончатся.

А закончились они Нобелевской премией для Прохорова и его аспиранта Николая Басова. И заслуженным титулом «отцов лазерных технологий».
Хотя никто не гарантировал, что так хорошо все сложится.

Не знаю как вас, а меня такие истории вдохновляют гораздо сильнее, чем одинаковые мотивационные байки из мира бейсбола, которые так любят авторы бизнес-книжек.

​​🤝 Дилемма заключенного и вопросы управления

В теории игр существует интересная для менеджеров проблема — дилемма заключенного.
В самой простой трактовке она звучит так: в конкурентной среде игроки не всегда будут сотрудничать друг с другом, даже если это в их интересах.

Предположим, двое людей совершили похожие преступления и попались. Полиция уверена, что они действовали сообща. А во всем мире наказание за преступления в группе выше, чем за совершенные в одиночку.

Полицейские сажают их в разные камеры и предлагают каждому сделку. Если один преступник свидетельствует против другого, а второй молчит, то первого отпускают за помощь следствию, а второй получает максимальный срок — 10 лет. Если оба молчат, то каждый получает только полгода. Если оба свидетельствуют друг против друга, то получают по 2 года.
Преступник сам выбирает стратегию поведения и не знает, что сделает другой. Что же выбрать?

В описанной ситуации стратегия предательства является доминирующей. Не важно, что сделает другой игрок — каждый выиграет больше, если предаст. Поэтому игрок, действующий рационально, выберет предательство. Но в этом и дилемма: при рациональной стратегии — предательстве — игроки получат в сумме меньший выигрыш, чем при сотрудничестве.

Решать дилемму заключенного приходится постоянно. В спорте: велогонки, лыжные гонки, спортивная ходьба, бег на длинные дистанции. В политике: гонка вооружений и вообще любая такая форма соперничества между странами. В бизнесе: конкуренция между компаниями при принятии решения об увеличении бюджета на рекламу или об изменении цены на продукцию. В нашей проектной жизни: борьба между подразделениями в матричной оргструктуре, информационное и ресурсное соперничество между продуктовыми командами.

В спорте сотрудничество нередко побеждает. Например, выступающие за одну страну игроки помогают друг другу, попеременно принимая на себя лидерство, дают отсидеться за спиной товарищу-сопернику и только на финишном отрезке разыгрывают золото. Посмотрите на тактику бега кенийцев на средние и длинные дистанции.

В бизнесе два сравнимых по силе конкурента выбирают, сколько потратить на рекламу, четко понимая, что рост бюджета уменьшает и прибыль, и эффективность рекламы. Сотрудничать или работать на истощение бюджетов?

В матричной компании конкурирующие подразделения часто выбирают не просто стратегию предательства, а стратегию перманентного предательства, что обесценивает их усилия в проекте и уменьшает общий бонус на финише.

Продуктовые команды, не стесняясь, тянут друг у друга ресурсы, хотя выгоднее договориться.

Внутри проекта к дилемме заключенного приводит излишняя конкуренция и отказ от сотрудничества между членами команды. Они выбирают «рациональную» стратегию и игры в «подставь коллегу».
Хотя в небольших командах сотрудничество гарантированно выгоднее.

Ну а тем, кто хочет разобраться в теме еще глубже и понять, когда выгоднее сотрудничать, а когда нет, рекомендую любопытный симулятор на эту тему.

​​🚙 О создании одного великого продукта

Любопытно взглянуть из нашего времени на проект создания Ford T, самого знаменитого детища Генри Форда.

=> Форд выделил для проектной команды целый этаж своего завода в Дирборне. Вход туда был разрешен только Форду, одному из топ-менеджеров и нескольким лучшим инженерам. Команда не имела права общаться с другими сотрудниками завода. Ее общение с внешним миром тоже ограничили.
Изоляция команды избавила ее от политики, слухов и дрязг. Этим приемом пользовались потом и Стив Джобс, и Илон Маск. В наших реалиях можно хотя бы отгородить зону оупенспейса – уже поможет.

=> Команда работала с раннего утра до позднего вечера. Ей дали все материалы для работы, включая плавильную печь и станки для обработки металла. И обеспечивали всем необходимым по первому требованию.
Люди должны быть полностью сфокусированы на задаче и не отвлекаться на мелочи и быт. Ваш сотрудник не должен тратить время на заказ канцтоваров или ждать, когда сонный админ ему что-то там настроит.  

=> Форд проводил с командой все время, что позволяло быстро принимать решения в проекте.
Никаких комитетов и бюрократии. А у менеджера – максимум полномочий.

=> В процессе команда столкнулась со сложной проблемой – расчетный вес автомобиля составлял тонну. Форд требовал не больше 900 кг. Чтобы решить эту задачу, срочно пригласили экспертов из неавтомобильной сферы. Задачу решили, машина стала весить около 850 кг, и команда двинулась дальше.
Форд поощрял нестандартные идеи и использовал любой полезный опыт. Почему мы так редко подключаем профи из других сфер и рынков?

=> Перед проектной командой с самого начала поставили цель: сделать дешевый в производстве автомобиль из простых узлов. Команда сфокусировалась на этом, а не на удобстве использования продукта. Получилась, мягко говоря, необычная машина. В отличие от других марок, у Ford Т педаль газа была не педалью, а маленьким рычажком с правой стороны под рулевой колонкой. Зато передачи переключались педалями, причем этих педалей было три. Владельцам Ford T в некоторых штатах даже пришлось выдавать отдельные права.

На крутых подъемах у автомобиля глох двигатель. Есть байка, что один фермер пообещал купить машину, если она сможет преодолеть холм на пути к его дому. Продавец не растерялся, заехал на подъем до половины, развернулся и доехал до конца задним ходом. Это был единственный способ подняться на этой машине в гору.

Форд прекрасно знал о недостатках, но разрешил выпуск в серию. Он просто распорядился поставлять с каждым автомобилем набор инструментов – видите на фото ящик на подножке?
Вот вам MVP за сто лет до всяких аджайлов. Форд был сначала менеджером, а только потом инженером. И потому продукт вышел на рынок. А было бы наоборот, погрязло бы все в непрерывных улучшениях. Инженеров к управлению проектами и продуктами допускать нельзя, пока они мыслят как инженеры.

=> Форд еще на старте проекта думал о продвижении продукта. Чтобы снизить цену, Форд предложил гениальный маркетинговый ход: продавать автомобиль «в базовой комлектации», а все дополнения – за деньги. Даже зеркала и запасное колесо считались опциями, за них покупателю приходилось доплачивать.
Ну, это до сих пор используется. Во всех продуктах. )

​​📗 Азбука коммуникаций: правильная тема письма

Правильно написать тему письма гораздо важнее, чем многим кажется. Человек получает в день несколько десятков писем, и это без учета сообщений от ИТ-систем.

Когда заголовки несодержательны или непонятны, приходится тратить силы, чтобы разобраться, что же от него хотят. Он не может приоритизировать письма - отвечать сейчас или подождать? А сколько можно? Человек раздражается и теряет время.
Это неправильно. Тема письма должна быть такой, чтобы человек сразу понял, что он должен сделать и в какой срок.  

Мы пишем письма, чтобы поставить задачу, отчитаться о выполненной (или невыполненной) задаче или предложить что-то.
Если мы ставим задачу, нужно кратко описать ее в теме письма.
Если мы отчитываемся, сообщаем что-то, стоит рассказать об этом в теме.  
Если мы предлагаем что-то, не надо заставлять человека долго это искать.

Главное правило: не загружать адресата дополнительной ненужной работой с вашим письмом. Из темы должно быть все понятно.    

Плохо:
Разберитесь с дебиторкой (непонятно, что делать).
Важное по проекту WGZ (неясно, что делать).
Что я сделал за неделю по клиентам (непонятно, о чем речь).
Есть вопрос по продукту QQQ (если есть, надо сразу задать).
Договориться о встрече (непонятно, что за встреча и зачем).

Хорошо:  
Сделать отчет по дебиторке за май по клиентам A, B, C до 15:00 18.06.2020 (поставили задачу со сроками, в теле можно описать формат отчета).
Выполнить четыре задачи по проекту WGZ (поставили 4 задачи, детали человек узнает из текста).
Отчет о звонках клиентам A, B, С с 01.06 по 08.06.2020 (понятно, о чем пойдет речь).
Когда провести демонстрацию новых фичей продукта QQQ? (вопрос понятен).
Встретиться в первой половине июня и обсудить договор по проекту FFF (понятно, о какой встрече речь, а варианты дат найдутся в письме).

Тест тем ваших писем: понятно ли вам самим, что вы хотите от собеседника? 

​​🦋 Логотерапия в управлении: просто добавь смысл

Логотерапия — термин, введенный в употребление психологом Виктором Франклом. Суть логотерапии в том, что стремление к осмысленной деятельности — это основная мотивационная сила для человека.

Франкл — один из самых цитируемых в деловой литературе психологов. Это и неудивительно: он не только крупный ученый ХХ века, но и человек уникальной и очень непростой судьбы. Несколько лет он провел в нацистских концлагерях, включая печально знаменитый Аушвиц. Он потерял всю семью, но не потерял веру в себя, желание бороться и жить.

Франкл выделяет три способа обретения смысла: творческая деятельность, изучение человека или объекта и сознательно принимаемое отношение к тем обстоятельствам, которые мы не можем изменить (эти принципы помогли ему выжить в концлагерях).

Другими словами, сделай свою работу и работу твоей команды осмысленной, давай людям возможность выполнять задачи, имеющие смысл, и это будет лучшей мотивацией. Через осмысленную работу команда раскроет свои возможности.

Смысл добавляет вкус к работе. Отсутствие смысла ведет к скуке, депрессии и низкой эффективности. Задача менеджера — этот смысл своей команде помогать искать.

Почему-то считается, что работа над продуктом сама по себе имеет смысл. Это так, но не для всех этот смысл одинаков. Более того, разные люди в одних и тех же задачах находят разный смысл. Так что менеджеру недостаточно думать, что люди мотивированы классным продуктом или классной командой. Скорее всего, они мотивированы чем-то еще.

Вы точно знаете, что мотивирует ваших людей, и в чем они находят смысл?

​​🗣 Про вашу работу никто не знает

Если поймать в коридоре пробегающего мимо менеджера и спросить «а кто тут вообще знает, над каким продуктом ты работаешь?», то, в лучшем случае, он вежливо ответит «кто надо, тот и знает, не твое собачье дело». А потом вырвется и убежит (они всегда убегают).
Увы, так почти везде: мало кто знает, какие проекты и продукты стартовали в компании, зачем они, кто над ними трудится.
Это плохо.

–> Сотрудники компании не знают, что происходит вокруг. Они не чувствуют себя частью всей этой движухи. О какой лояльности тогда можно говорить?

–> Спецы, которые хотят поработать в проектах определенной тематики, о них не услышат. А менеджеры не получат в свой продукт мотивированных людей. Команды набираются по принципу «о, Вася у нас свободен, надо его привлечь». Люди и ресурсы не резиновые, но интересные варианты всегда есть. Но кого это волнует?

–> Даже не все ребята из руководства понимают, как проектная деятельность влияет на жизнь и развитие компании. Как главный маркетолог узнает про интересные проекты айтишников в этом квартале?  

–> Важные достижения кажутся не такими уж важными и выстраданными. Ценность продукта кажется ниже, чем есть. Посмотрите на рекламу любой олимпиады. У каждого спортсмена есть своя история, зачастую непростая, трагическая. Она делает спортсмена ближе и роднее. Ты понимаешь, что это не просто серебряная медаль – это победа человека над собой и обстоятельствами. И смотришь на результат иначе.
Так и с проектами.

–> Я не раз видел, как люди из соседних проектов приносили готовое решение проблемы, над которой команда билась долго и безуспешно. Информационный ветер возможен только в открытом море, где все видны друг другу. В крепости стены продуваются плохо.

–> Если про ваш проект не знают, он никому не интересен. Неинтересное не вызывает эмоций и остается просто галочкой в длинном списке выполненных работ. То, что про вас думают, важнее того, кто вы на самом деле. Тем более, если вы действительно делаете хорошую работу. Но себя рекламировать странно, а вот свою работу – самое оно. В следующий раз уже не вам дадут проект, а вы будете выбирать задачку поинтереснее. Ну и другие бонусы тоже где-то рядом.

–> «Зато в случае провала мы не выглядим такими дураками, как если бы кричали о своей работе на каждом углу», – сказали мне менеджеры на одном из тренингов. Еще как выглядите, друзья мои! Но в первом случае вы – люди, которые шли к цели, и у них что-то не получилось. А во втором про вас ничего не знают, вы где-то в углу все время сидели. Только деньги тратили понапрасну. Таких и уволить не жаль.

Кажется, что я говорю о каких-то мрачных необъятных госконторах. Но нет, в небольших и продвинутых компаниях все то же самое.

Самое время собрать народ и рассказать, над чем же вы работаете. Потом может быть поздно.

​​📘 Азбука коммуникаций: как правильно давать обещания на работе

Мы постоянно даем обещания. В нашей управленческой работе на обещании все и держится. Выполненные обещания создают доверительные отношения. А доверие — это твердая валюта. В прямом смысле.

Есть хороший алгоритм, как правильно давать обещания:

обещание с указанием даты и времени => исполнение обещания в указанную дату и время => напоминание об обещании, его выполнении и шаг в будущее

Предположим, важный стейкхолдер во вторник вечером попросил вас предоставить список тренингов, которые надо провести для вашей продуктовой команды. Даже если вы держите этот список в руках, совершенно не надо сразу давать его стейкхолдеру. Следует сказать: "С удовольствием предоставлю вам всю информацию в четверг в 10:00".

В четверг, ровно в десять, вы стучитесь в кабинет стейкхолдера и говорите: "Савва Пантелеймонович, вы во вторник просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять. Сегодня четверг. Сейчас 10:00. Вот список".

Через пару дней обязательно нужно встретиться со стейкхолдером и сказать: "Савва Пантелеймонович, вы во вторник просили у меня список тренингов, а я обещал предоставить его в четверг, в десять утра, и сделал это. Быть может, вас заинтересуют некоторые мои мысли о вариантах развития нашего продукта?"

Пример утрированный, но это чтобы было понятно.

Такому алгоритму обучают будущих дипломатов. Для них, как и для менеджеров, доверие стейкхолдеров — ключевое условие успеха в работе.

​​📡 ​​Великие проекты: создание БТА

Один из проектов, поражающих воображение – создание БТА (Большого Телескопа Азимутального).
Для гуманитариев: такой телескоп – это не большая подзорная труба, а что-то вроде спутниковой тарелки. Только она сделана из зеркала.

Проект стартовал в 1960-м году, его менеджером стал Баграт Иоаннисиани, хороший управленец и талантливый конструктор.

Проект разделили на параллельные потоки работ:
1. Изготовить и собрать конструкцию телескопа.
2. Сделать зеркало.
3. Доставить результаты пунктов 1 и 2 на Кавказ, в Карачаево-Черкессию.
4. Установить и собрать телескоп.

Вот несколько фактов:
=> Для изготовления конструкции телескопа построили новый цех высотой с двадцатиэтажный дом.

=> Изготовление конструкции заняло пять лет, а сборка – еще полтора. Конструкция была готова в 1968 году.

=> Самое сложное – сделать зеркало. Представьте себе стеклянную тарелку высотой до второго этажа и массой как 60 легковых автомобилей. Для создания прототипа (!) зеркала построили отдельный цех, чтобы отработать технологию. На нее ушло три года.

=> Надо было отлить зеркало, а потом делать отверстия для крепления, придавать нужную форму, полировать. Для этого сконструировали и сделали новые станки и инструменты.

=> Зеркало отливали два года и закончили в 1966 г. Обработка же была закончена только в 1971 году! Итого 11 лет на зеркало. Почему столько возни? Зеркало такого диаметра очень сложно сделать (в мире никто до нас не делал), и оно должно быть идеальным. Даже микроскопические неровности делают работу бессмысленной. Огромная стеклянная штуковина два года остывала в стерильных условиях.

Где хороший продукт, там всегда куча баек. Одна мне особенно запомнилась, я ее услышал от сотрудника обсерватории.
В проектной команде было много страстно влюбленных в науку молодых людей. Они буквально жили этим проектом. И вот выясняется, что первая заготовка зеркала получилась бракованная. Один из молодых ученых не верит, что кто-то будет заморачиваться с изготовлением нового зеркала. Слишком много в стране делается «для галочки». Он решает, что брак должен быть уничтожен, приносит в цех что-то вроде крупнокалиберного патрона, зажимает его в тисках и ложится сверху. Выстрел, в зеркале круглая дырочка, молодой человек мертв. Такая вот команда. Мотивированная.

=> Телескоп доставили на Кавказ довольно быстро, за год. Но вот с зеркалом получилась засада. Как его везти? Это аморфная субстанция. Диаметром 6 м и массой 42 т. Встряска на кочке – начинаем проект заново. Малейшее колебание температуры – зеркало на выброс.
Тогда сделали масляные амортизаторы, погрузили на них зеркало, уложили в контейнер с постоянной температурой. До этого провели тест на прототипе, свозили его на Кавказ, отработали процесс.
Везли зеркало два месяца на баржах до Ростова-на-Дону. Потом месяц в горы на трейлерах c милицейским эскортом.

=> На месте еще около года конструкцию собирали и тестировали. В 1975 году телескоп запустили в эксплуатацию.

=> Иоаннисиани был настолько крут, что получил степень доктора наук без защиты диссертации. У него даже не было высшего образования.
Привет компаниям, не приглашающим на интервью кандидатов без диплома.

Пятнадцать лет напряженной работы. Преодоление огромного числа технических и административных препятствий. Создание целой отрасли.
А ведь еще надо астрономов завезти.)

БТА смогли превзойти американцы, построив телескоп с зеркалом большего диаметра. Но только двадцать лет спустя.

​​🚀 Тактика выброса ложных целей в управлении изменениями

Самолеты, вертолеты, танки, корабли, ракеты и прочие игрушки Ареса умеют отвлекать противника, выбрасывая ложные цели. Боевые системы неприятеля думают, что перед ними самолет, атакуют его, а это пустышка, самолет уже дальше полетел, не догнать.
Хорошую ложную цель сделать непросто. Она должна быть из того же материала, что и защищаемый объект, иметь такую же температуру, генерировать схожие сигналы.

Сейчас расскажу, почему это важно для управленцев.

Жила-была одна компания. Как и всякая компания, выросшая с нуля, она сохраняла неформальные отношения между сотрудниками и атмосферу свободы. Всегда можно было зайти в кабинет директора поболтать о жизни. В офисе любили поиграть в компьютерные игры. Все вопросы можно было решить у кулера.

В какой-то момент руководство почувствовало, что компания переросла рамки стартапа. Показатели стали падать, свеженанятые сотрудники перенимали у старших коллег не дух творчества и стремление решать рабочие задачи красиво, а привычку приходить в офис к обеду. Надо было срочно что-то делать.

Руководство начало проект с кодовым названием «Бабочка» - намек на метаморфозы, которые произойдут скоро с ползущей еле-еле гусеницей. Был разработан детальный план перехода в желаемое состояние.

Но как вытащить коллектив из стартаповской вольницы? Как не дать сотрудникам затормозить эти изменения? Никто же не хочет ломать привычный уклад рабочей жизни. Риск активного сопротивления людей переменам и без того высок в любой среде. А в условиях этой компании он становился критичным.

И тогда менеджмент решил применить тактику выброса ложных целей. Придя на работу однажды утром, сотрудники обнаружили, что вместо привычных диспенсеров с пятнадцатилитровыми бутылками воды теперь стоят устройства, подключенные к водопроводу. Все возмутились: мы не хотим пить воду из-под крана! К начальству потянулись делегации, требовавшие вернуть все, как было. Начальство было терпеливо и радушно, разъясняло ходокам плюсы новововведения, а потом дало себя убедить, начало разработку совместного плана по возвращению бутылок. Параллельно же шло внедрение других инициатив, например, вводился более строгий график прихода в офис. Но сотрудники были слишком увлечены борьбой с мерзкими водопроводными девайсами.

Как только накал страстей стихал, начальство выбрасывало новые ложные цели. На выходе из офиса заменили кнопку открытия двери на считыватель карточек. Народный гнев опять был направлен против нововведения и никто не заметил внедрения обновленной системы KPI.

Выбрасывали и "позитивные" ложные цели: весь офис придумывал новый логотип компании (за лучшую придумку - ноутбук), девиз для размещения на сувенирной продукции.

Переход компании в новое состояние занял около полутора лет. Бабочка расправила крылышки. Все, что планировали, сделали, после изменений требуемые показатели выросли. А отток ценных сотрудников-старичков был близок к нулю. Как показывали партизанские опросы, люди чувствовали свою причастность к жизни компании, верили, что их мнение важно, считали, что к ним прислушиваются, что они влияют на управление.

Компания уже никогда не будет прежним уютным стартапом, это правда. Но раз пришло время расти, надо от коротких штанишек избавиться.

Метод не обязательно применять в масштабах компании, можно и в отдельно взятой команде.)

​​🪓 Отписаться

О пользователях надо заботиться. Сделать удобной отписку от вашей почтовой рассылки — это тоже проявление заботы. Отписка должна быть в пару кликов и не требовать ни комментариев, ни обоснования, ни дополнительных действий.  

Но еще лучше забота проявится, если вы не будете давить на жалость. Тем более, когда человек уже отписался. С чего вдруг вы показываете мне плачущих котиков? Я тоже должен разрыдаться?

Да, я не хочу получать вашу рассылку. На это может быть миллион причин. Но я все еще ваш клиент. Я просто не хочу читать ваши письма. Да, услуги хочу, а рекламу и прочее — нет.

Нет, мне не было полезно получать ваши письма. Иначе бы я не отписался.
Нет, я не сожалею.

И мне безразлично, какую грустную картинку вы покажете мне напоследок. Если не хотите вызвать мое раздражение, не надо показывать никакой.  

Как только все поймут это простое правило, наступит коммуникационное счастье. ) 

​​❓Задачка на интервью

Кандидату на позицию менеджера проектов я даю на интервью всякие задачки. Среди них такая:

“Представьте, что вы — менеджер проекта разработки некой информационной системы. По подписанным договору и ТЗ, система состоит из 10 функций. У вашей команды на создание продукта есть 10 месяцев. Бюджет проекта — 10 рублей.
Итак: 10 функций, 10 месяцев, 10 рублей.
Команда начинает работать, все идет хорошо. Через 6 месяцев к вам приходит заказчик и говорит: “Я очень рад, что с нашим проектом все в порядке. Но я хочу, чтобы вы добавили в мою систему еще две функции”.
Расскажите подробно, как вы будете действовать в этом случае”.

Почти все кандидаты, разумеется, начинают с оценивания возникших доработок. Тогда я говорю: “ОК. Результат оценки — нужно еще 2 месяца и 2 рубля.” Кандидаты предлагают сдвинуть сроки окончания проекта. Или заменить какие-то старые функции на две новые. Или нанять команду, которая бы параллельно запилила две новые функции. Или уговорить клиента сдать сначала старые, а потом открыть еще один проект и сделать новые функции. Или выполнить дополнительную работу бесплатно, если клиент для нас важен. Или послать его куда подальше, договор-то подписан, а в нем про новые функции нет ни слова.

Это все правильно, но задача про другое.)

Поэтому я говорю: “ОК. Заказчик отказывается сдвигать сроки проекта и не дает денег. У вас было 10 функций, 10 месяцев, 10 рублей. А теперь 12 функций, 10 месяцев и 10 рублей. И ваше руководство поддержало заказчика, и денег тоже не даст. Какие у вас еще есть управленческие инструменты, чтобы помочь заказчику?”

И тут примерно 80% кандидатов впадают в ступор. И не знают, что же делать.
Это очень удивительно. Задачка-то совсем простая.  

Вы же знаете ответ, да? )

​​🔆 Ответ к задачке

Задачка действительно детская. Чем управляет менеджер проекта? Временем, стоимостью, содержанием проекта и его качеством. Точнее, он управляет балансом этих характеристик. В нашем кейсе жестко зафиксированы и деньги, и время. По условиям задачи, договориться не удалось, эскалация не помогла. И чтобы впихнуть незапланированные функции в систему, остается только ухудшать качество.

В ИТ-проекте можно снизить количество и детализацию тестов, убрать сложные интеграции. Отказаться можно от всего красивого и удобного, но при этом требующего значительных трудозатрат.  
Хотели, чтобы отчеты строились автоматически? Убрать, заменить на ручное построение. Думали сделать удобную админку? Сорри.

Это плохая история для ИТ-проектов: кто ж в здравом уме хочет снижать качество своего продукта? Но ситуации бывают разные. И кандидат должен знать об этой управленческой опции и понимать основы проектного менеджмента.

А кто не понимает — работает в каких-то других компаниях. )

​​📙 Азбука коммуникаций: о датах в деловом общении

Стало модным в деловом общении писать даты “с заботой о людях”. Менеджеры лихо меняют числа на дни недели, а время указывают приблизительно.

Было: “Пришли мне отчет до 15:00 29.06.2020”.
Стало: “Пришли мне отчет до середины дня понедельника”.

Аргументы тех, кто так делает: человеку сложно воспринимать цифры, нужно тратить усилия для расшифровки. А название дня недели воспринимается сразу.

Надеюсь, эта псевдозабота сама собой скоро исчезнет, не успев никому навредить. Разбирать, когда там понедельник и что такое, по мнению автора, “середина дня” — то еще развлечение. Я уж молчу про усилия по расшифровке этих писем спустя месяцок-другой. “Ты мне обещал решить задачу к четвергу!” “Нет, я имел в виду субботу!”  

Особенно печально, что даже хорошие авторы книжек про деловое общение рекомендуют так писать.

Не надо.

​​🧜🏼‍♀ 🧑🏿‍💻 🧚🏼‍♂ О ложной гармонии

Люди думают, что в мире больше полутонов, чем на самом деле. Полутона создают эффект защищенности и причастности к лучшему.

Жизнь в полутонах — это и есть жизнь в зоне комфорта. Приятно думать, что вы где-то в комфортной серединке.

— Кто вы — умный или дурак?
— Я не то чтобы совсем умный, но и не дурак, уж точно.

— Вы относите себя к среднему классу?
— Да, пожалуй.

— Кто вы — технарь или гуманитарий?
— Я и не технарь, и не гуманитарий. Я гармоничная личность, ничто мне не чуждо, все мне понятно во всех сферах.

— На сколько ты продвинулся по задаче в нашем проекте?
— На 50% все готово!

— Скольким пользователям продукта нравится новая фича?
— По-ло-ви-не!

Самое интересное происходит на границе. Развитие, прорывы, успехи. Там все яркие особенности сосредоточены. Когда чаще падают самолеты — на взлете-посадке или в середине пути? Когда чаще рушатся проекты — при инициации-завершении или в середине? Когда повороты карьеры интереснее — когда только устроился на работу, когда увольняешься, или когда пять лет проработал и еще семь впереди? Талеб "Черного лебедя" не просто так писал.

Качества менеджера тоже удобно воспринимать как гармонию почти противоположных умений, редко встречающихся в одном человеке. Потому что гармония — это то, к чему мы стремимся. Хотя бы в мыслях и мечтах. Но таких менеджеров не бывает.

Мы ищем универсальных, то есть усредненных, сотрудников. Скорее наймут “гармоничного” середняка, чем человека, чьи яркие таланты сосредоточены в узких областях. Усредненное восприятие убивает возможности. Гармония не в усредненности, а в стремлении из нее.    

Полутона — обман. Или самообман. Что еще хуже. Выход из зоны комфорта начинается с осознания этого факта.