​​👍👊👎 Эволюция отношения человека к проекту

Отношение человека к работе в команде меняется так:

(1) любопытство —> (2) интерес <—> (3) уверенное спокойствие <—> (4) раздражение <—> (5) отвращение —> (6) равнодушие

(1) Сначала человеку любопытно все, что связано с продуктом и проектом. Он сопоставляет свой опыт с новой реальностью, и на стыке могут появиться нестандартные (не обязательно хорошие) решения привычных проблем. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него вообще хотят. Он не имеет представления ни о правилах игры в этой команде, ни о своей роли в ней. Но любопытство и желание разобраться  подталкивают его вперед.  

(2) Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек уже освоился в команде и может сфокусироваться на выполнении своих обязанностей. Он понимает, какую работу делает и как ее надо делать. Если человек попал в проект по своему осознанному желанию, то он заинтересован в результате. Ему не нужен дополнительный стимул, все его поступки определяет эта заинтересованность. Он мотивирован и увлечен работой. И очень эффективен.

(3) Потом интерес падает или не увеличивается. На его смену приходит спокойная уверенность. Доминирует ощущение «я уверен в себе и в коллегах, я спокойно выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов. Если в команде большинство работают в этом режиме, то команда методично перемалывает любые задачи и не буксует.  

(4) Человеку начинает чего-то не хватать, он скучает — все слишком привычно и известно до деталей. Человек теряет спокойствие, он находит массу недостатков в работе окружающих, его раздражают коллеги и качество их работы, новые сотрудники, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, направление развития продукта и его свойства.

(5) Раздражение усиливается, вытесняет весь позитив, становится определяющим и сменяется отвращением. Человек думает, куда бы ему сбежать. Толку от него в этот момент никакого.

(6) На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а его пустую и бесполезную для дела оболочку. Настоящего зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты отсутствуют, вовлечь его в принятие решений невозможно, а к увольнению он относится очень спокойно.

Не обязательно человек проходит все шесть этапов. Скажем, он может начать работать в команде в зоне уверенного спокойствия, если уже делал подобные проекты или знаком с командой и продуктом.  
Он может пропустить какой-то этап. Если условия работы серьезно ухудшаются, то вместо раздражения сразу начнется отвращение.

На схеме стрелочки иногда в одну сторону, а иногда в две: переход на некоторые этапы необратим, а с некоторых можно вернуться на предыдущий. Менеджер должен отслеживать эти состояния и управлять ими, как можно дольше удерживать продуктивные и работать с непродуктивными.

Интересно, что эта схема иллюстрирует и отношение сотрудника к компании в целом, и отношение к проекту, в котором он работает.

Что еще интереснее, нередко она справедлива и для всей карьеры.

​​✒️ Продуктовая притча #2

— Даже маленькая мышь должна каждый день точить когти, будто она большая кошка, — сказал как-то учитель и вытащил из широкого рукава свиток. — Стоит ли говорить о нас? Человек, не умеющий ясно и честно изложить суть дела на бумаге, подобен черепахе, что тщится обогнать несравненного скакуна из царства Бы.  

Юный Хунь Заень, известный своим любопытством и веселым нравом далеко за пределами провинции Мо, встал и почтительно поклонился.

— Наш правитель поручил одному почтенному торговцу, — продолжал учитель, —  поставить для его армии десять тысяч доу риса. Торговец сразу решил, что не способен этого сделать и, взяв лучшие чернила и самую тонкую рисовую бумагу, написал своему повелителю письмо, начав его со слов «к сожалению». — Учитель замолчал и некоторое время задумчиво смотрел, как кипит на огне рисовая похлебка, щедро сдобренная тертым корнем травы ша.  
— Где же он сейчас, учитель? — вопросил Хунь Заень, наделенный какими угодно добродетелями, кроме терпеливости.  
— Только степному ветру да морской пене известен ответ. Хотя голова его до сих пор на пике возле дворца правителя. И оказалась она там не за то, что торговец не выполнил приказ, а за то, что написал «к сожалению». И здесь скрыта великая мудрость: слова эти означают, что он преисполнен сожаления. На деле же он не потратил ни капли своей ци, чтобы решить проблему. Стало быть, повелитель его получил только сожаления. Что он мог с ними поделать?      
— Получается, писать «к сожалению, мы не можем выполнить ваши требования» клиенту не следует? — уточнил юный Хунь. — А тексты в интерфейсах, например, «к сожалению, мы не смогли выполнить операцию»?
— Умный человек не прячется за лицемерным сожалением, он помогает клиенту понять суть проблемы и решить ее. — И учитель направил взгляд вверх, где серебряный серп Юэ взрезал серую мглу ночного неба.  

Говорят, с того дня Хунь Заень принял обет не писать «к сожалению», и о его мудрости люди сложили легенды.

​​💃🏻🕺🏻 Dance, dance, dance

В позапрошлом веке в Европе и Америке существовал такой ритуал — заполнение танцевальных карточек (Dance Cards). Перед началом вечера дамам раздавали список танцев в той последовательности, в которой их будет играть оркестр. Джентльмены по очереди подходили к дамам и просили о танце, а те записывали имена предполагаемых партнеров в карточку. Удобно запоминать: вальс обещан Джеку, а быстрый фокстрот — Майклу. Главное — когда подойдет противный Юджин, ему можно показать заполненную книжку и вежливо послать нафиг.  

Сейчас расскажу, как эту технику можно использовать в нашей работе. 

Представьте, что вы трудитесь над важной задачей. Вдруг приходит ваш энергичный веселый босс и говорит: "Ты мне нужен во вторник, надо кое-что обсудить и сделать". Вы тут же соглашаетесь, и это ошибка. Босс уверен, что вы точно выделите время для дополнительной задачи. Вы же дали опрометчивое обещание, не проанализировав свою загрузку. А на карантине все еще хуже: «вы же не тратите время на дорогу».
И тут на помощь приходят танцевальные карточки. 

Сначала определяем спрос на временные ресурсы.
1. Возьмите какой-то период времени, скажем, пару недель. 
2. Определите список своих проектов и задач в этот период. 
3. Выпишите все ежедневные задачи: встречи, отчеты, работу с почтой, командировки, тренинги, отпуск и праздники, личные дела, управление людьми, звонки, участие в пресейлах и в поддержке продуктов, собеседования, планируемое замещение кого-то и т.д. 
4. Добавьте буфер на непредвиденные расходы времени (ведь часто тот же босс врывается с криком: "Ой, есть срочная задача, забей на остальное!")
5. Оцените время на каждую задачу в часах.
6. Занесите эти часы в какую-то удобную для вас систему. 
Ура, спрос в часах оценили. Выглядит муторно, но в реальности занимает пять минут.

Теперь определим предложение.
1. Берете тот же промежуток времени, что и при определении спроса. 
2. Оцените, сколько рабочих часов в этом периоде. Не забываем про отпуск и праздники.
3. Занесите это в какую-то удобную для вас систему.
Ура, предложение в часах тоже оценили.

Разница между спросом и предложением и будет вашей истинной доступностью. Показываем ее боссу, и бедный Юджин... Ну, вы поняли.
Легкого вам паркета.

​​💵 Мне нравится твой проигрыш

На границе психологии и экономики есть эксперимент, интересный для менеджеров: ультимативная игра.

Группа людей случайным образом делится на пары — игроков А и В. Каждому игроку А дают десять долларов. Игрок А должен распределить эти деньги между собой и игроком В, которому известны и сумма, и правила игры.

Игрок А может оставить себе девять долларов, а игроку В предложить один. Может оставить себе восемь, а игроку В — два. Может поделить деньги поровну. В общем, возможны любые комбинации.
Игрок А сообщает игроку В о своем решении. Игрок В или соглашается на предложение игрока А, и оба получают деньги, или не соглашается, и оба ничего не получают. Игра проводится только один раз, никакой торговли и переговоров нет. Либо согласился и получил столько, сколько тебе предложили, либо оба не получили ничего.
Эксперимент проводили во многих странах, с участниками из разных социальных слоев и с разными денежными суммами, в том числе в сотни раз превышающими жалкий червонец.

Результат удивляет — игрок В обычно отказывался от любой суммы, которую он считал несправедливой, например, один доллар против девяти. Казалось бы, есть шанс получить деньги ни за что, не прилагая усилий, нужно только согласиться на предложение другого человека. Не согласишься — не получишь вообще ничего. И все равно люди предпочитали «наказать» игрока А.

Организаторы эксперимента решили, что дело в чувстве справедливости, присущем развитому обществу. Дескать, люди к этому очень чувствительны, для них справедливость в распределении ресурсов важнее выгоды. И это гарантия сбалансированного распределения ресурсов в мире.

Ерунда. Человеку всегда приятнее не когда он выиграл, а когда его оппонент проиграл.

Стремление человека не дать другому выиграть даже в ущерб собственной выгоде мы встречаем везде — от детской площадки до конференц-зала крупной компании. Оно сорвало немало сделок и сделало бессмысленными многие переговоры.
Вот страна в ущерб своим интересам блокирует выгодный контракт. Или «что-то много мы платим топ-менеджменту, надо резать золотые парашюты». Конкурент предлагает совместный проект, в котором его прибыль 65%? Ни за что. «Вася в соседнем проекте получает на двадцать тысяч больше?! Ну, пусть только ко мне обратится, я уж ему помогу, ага».
А если все это происходит в вашей продуктовой команде?

Когда принимаете решение, особенно быстрое и касающееся людей, задумайтесь, не играете ли вы в ультимативную игру. Сотрудничать обычно выгоднее.

​​🙅🏽‍♀ Снисходительный тон в интерфейсе

Лично меня снисходительный тон в интерфейсе раздражает больше, чем ошибки или падение приложения.

«Упс. Что-то пошло не так».
«Все сломалось, но мы очень стараемся все починить».
«Мы не можем завершить операцию, может и не надо?»

Но лидер этого UX-парада — поддержка Яндекс.Драйва. Когда в диалоге нет активности несколько дней, обращение клиента закрывается (это нормально), и приходит сообщение: «Извините, этот чат сломался. Если остались вопросы, создайте, пожалуйста, новый. В этом, к сожалению, уже ответить не сможем :(».

Этот чат не сломался — вы сами его закрыли. Почему вы сожалеете о правилах игры, которые вы же и придумали? Если они вам самим не нравятся, зачем мне их навязывать? Почему вы в конце ставите грустный смайлик, вы же сами закрыли чат? Я должен взгрустнуть с вами?
Диалог мог прерваться по двум причинам: вы решили мою проблему, спасибо, но тогда это сообщение неуместно. Или вы не решили проблему, но тогда оно еще более неуместно.

Пользователи — разумные люди. У них хватило знаний подключиться к сервису и пользоваться им. Пользователи не хотят, чтобы с ними разговаривали, как с младенцами или идиотами.

​​💁🏽‍♂ Почему нет смысла наказывать сотрудников

В нашем мозгу есть система, которая называется мезолимбическим путем. Она отвечает за продуцирование чувств удовольствия, ощущения награды — то есть за положительную, поддерживающую мотивацию.  
Делается это с помощью всем известного вещества дофамина, который в больших количествах вырабатывается во время приятных событий. Например, когда ешь вкусняшку, успешно решаешь интересную задачу или вспоминаешь, что скоро лето, а карантин не вечен.

Но в мозгу нет антипода мезолимбического пути. Нет "системы неудовольствия".
Все, что связано с отрицательным опытом и неприятными эмоциями,  обратывается в мезолимбической системе за счет уменьшения объемов дофамина.

Поэтому наказание не способно стимулировать человека к обучению. И это очень важный факт для менеджера.  

Да, если вы наказали хорошего (!) сотрудника за ошибку, он не совершит такую же в будущем. Но он не сможет научиться не совершать других ошибок. Отрицательная мотивация не работает на уровне физиологии.

А вот положительная мотивация увеличивает шансы человека научиться чему-либо: мозг фиксирует состояние удовольствия и стремится его повторять.

Хотите, чтобы сотрудник учился, — хвалите, а не ругайте.

​​🙉 Бесполезность телефонных рекомендаций

Я сам много раз делал это — звонил на предыдущее место работы человека, которого хочу нанять. Разговаривал с его бывшим начальником и пытался понять, подходит ли мне кандидат.
Ерунда это все.

Совершенно нет смысла звонить предыдущим работодателям кандидата. Разве что вы сотрудник службы безопасности и ищете серьезные правонарушения: не надо нанимать педофила в детскую музыкальную школу.

В любом другом случае звонок на предыдущее место работы не имеет смысла.

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин? Это прекрасный человек! Работать с ним — одно удовольствие!
— А, спасибо, круто.

Или:

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин?! Это негодяй и худший сотрудник в мире! Работать с ним — кошмар!
— А, спасибо, круто.

И что? Незнакомый человек высказал вам мнение о столь же незнакомом человеке.
Если отзыв плохой, то почему кандидата на прошлом месте терпели три года? А если он работал по два месяца на каждой работе, то вы что ожидаете услышать-то?
Если отзыв положительный, то откуда вы знаете, какие критерии отбора в той компании? Насколько они соответствуют вашим? И с какой стати кто-то вам по телефону скажет всю правду?

Вы колебались, брать или не брать, а рекомендатель сказал "бери!", и вы уже уверены? Если вы принимаете решение о найме на основании чьей-то рекомендации, а не на основании своего впечатления о кандидате — жаль, очень жаль. Колеблетесь, сомневаетесь — не берите. Еще раз: сомневаетесь — не берите. Нет, давайте еще разок: сомневаетесь — не берите.

Или же кандидат прекрасно выполнил все тесты, прошел интервью, вы были твердо уверены, что надо брать, а вашу уверенность смог поколебать один отзыв непонятно кого? Не надо перекладывать ответственность за решение на незнакомого человека. Нанимать правильных людей — ваша работа как менеджера.

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин? Нормальный чувак. Правда, последний проект завалил.
— Как это?
— Дали ему проект, а он не справился.
— А почему?
— Да много причин.
— Он виноват?
— Ну, не совсем...

Что вы поняли из этой истории? Что вообще можно понять?
Когда люди ищут хороший отель, они просматривают десятки отзывов, и то у всех разные критерии комфорта. Когда покупают мобильник, просматривают сотни, и все равно могут разочароваться в покупке. Зато когда нанимают человека, звонят разок непонятно кому и делают далеко идущие выводы.

Подходящий вам кандидат может не вписаться ни в какую другую команду. Неподходящий может быть прекрасной находкой для других компаний.

Рекомендации не нужны, даже если вы лично знакомы с предыдущим работодателем кандидата и доверяете его мнению. Это же его мнение, а не ваше. А работать с кандидатом вам.
Уверены — берите. Хороший кандидат быстро докажет, что он хорош. Плохому не поможет ничего.

Помнится, д'Артаньян потерял рекомендательное письмо, но это не помешало ему сделать неплохую карьеру.

​​🤷‍♀ Не забывать о ловушке аналогий

Карантинный мир подарил нам кучу новых вебинаров и онлайн-тренингов. И послушавший хотя бы штуки три, со мной согласится: все спикеры обожают аналогии.
Это нормально, с их помощью можно объяснить сложное явление или процесс.

Для описания командных процессов есть аналогии из мира спорта. Лично я предпочитаю хоккейные.) Тут и психология, и групповая динамика, и лидерство, и общая цель, и преодоление трудностей. «Вот представьте, вышла команда в плей-офф...» «Нам нужен лидер не только на площадке, но и в раздевалке». «Мы в этом спринте были мотивированы, как наша сборная в матче с канадской».

Сложный продукт или процесс чаще всего иллюстрируют автомобильной аналогией. Автомобиль очень многогранный продукт, и при этом всем понятный. «Это как если бы вы сделали гоночную машину вместо самосвала». «Это как машина без багажника». «Пользователь хочет быть водителем, а не механиком».

Бизнес-идеи поясняют отраслевыми аналогиями. «Это как Uber для животных». «Это как ворд, но онлайн». «Это как варкрафт, только в комосе».  

Но мы слушаем спикеров и забываем, что у аналогии есть ограничения. Аналогия объясняет один аспект проблемы, а мы потом транслируем это объяснение на все остальные аспекты, на всю проблему целиком. И приходим к ложным выводам. А в случае с коммуникациями с клиентами — к обманутым ожиданиям.

Именно поэтому будущих математиков на первом курсе учат, что нельзя доказать утверждение, приведя пример. Примером можно только что-то опровергнуть.
Аналогия помогает объяснять, но не заменяет объяснение.

Аккуратнее с аналогиями.

​​🍿🥤 Шесть фильмов и один сериал для менеджеров

1. «Войны Пентагона» (The Pentagon Wars, 1998) — про суть проектной работы и взаимоотношения заказчиков и исполнителей.  

2. «Лок» (Locke, 2013) — про работу менеджера без аджайла, макбука и смузи.

3. «Американцы» (Glengarry Glen Ross, 1992) — про переговоры и умение слушать.      

4. «Человек, который изменил все» (Moneyball, 2011) — про то, как отсекать неважное и фокусироваться на важном.   

5. «Отель «Руанда» (Hotel Rwanda, 2004) — про работу управленца в действительно стрессовой ситуации.

6. «Операция «Колибри» (The Hummingbird Project, 2018) — про самоотверженность менеджера и отличия успешного проекта от успешного продукта.

7. «Бумажный дом» (La casa de papel, 2017) — про то, что неуспех проекта и продукта зависит не от процессов, техники или рынка, а только от неподходящих людей в команде.

Настоятельно рекомендую посмотреть всем, кто называет себя менеджером, или хочет им стать.

​​👩🏻‍💻🦹🏻‍♀ Менеджеры на вырост

Когда мы нанимаем менеджера проекта или продукта, то обязательно попадаем в ловушку.
Мы хотим нанять человека не за профессиональные достоинства, а за отсутствие недостатков. Я сам в нее попадал. Например, я видел, что человек много работал с удаленными командами, но в управлении рисками не шарит. Я акцентировал внимание на недостатке, а не на достоинстве. И отказывался от подходящего мне кандидата.

В реальности от менеджера не нужно огромного числа навыков. Но мы скорее наймем человека, который плох в нескольких областях, чем хорош в одной.

Почему так? Потому что мы нанимаем менеджера "на вырост". Мы хотим, чтобы он подошел нам и сейчас, и через пару лет. Но через пару лет продукт будет другим, компания будет другой, ситуация на рынке будет другой. И менеджер будет другим. Или это будет тот же менеджер, но обученный и готовый к новой реальности. А об этом думать рано. Менеджер-то нужен уже сегодня.    

Нанимать надо того, кто сможет быстро решать ваши ключевые управленческие задачи прямо сейчас. «Менеджеров на перспективу» не бывает.

​​🔪 Резать скоуп

Для стартапера с новым продуктом сроки важнее фичей. Если вы не не успеваете сделать все, что хотели к дедлайну — режьте скоуп. Это очень просто и очень важно. Не сдвигайте сроки ни при каких обстоятельствах. Нет, нельзя отложить выпуск на недельку. Не успеваете? Режьте все, не бойтесь. 

Хотели накормить толпу голодных друзей бургерами, но забыли купить салат? Делайте без него. Да что там, даже без котлеты. Не надо откладывать обед, даже если кажется, что друзьям не понравится. Не понравится — не так уж они и были голодны.

Не успеваете что-то сделать — режьте.

​​💂💂 Продавая историю

Мир меняется, а люди за ним не успевают.

Еще недавно компании гордились долгой историей существования. Если долгой истории не было, ее пытались придумать.
Сбер убеждает: «Нам 179 лет!» Отечественные колбасоделы объявляют себя поставщиками императорского двора. ИТ-компании намекают на корни в советских секретных лабораториях.  
Но это уже не нужно.

Любой продукт, организация, бизнес существуют не больше десяти-двадцати лет. После этого полностью меняются процессы, люди, рынок, технологии. Компании с историей - маркетинговый миф.

IBM сначала выпускала пишущие машинки, весы и устройства для нарезания сыра. Не надо отсчитывать ее компьютерную историю от тех времен. Макдональдс несколько раз за полстолетия кардинально менял рецепты бургеров и картошки. Пиво, которое нам нальют в баре, ничего общего не имеет со средневековым пойлом. То же с вином - у нас нет шансов попробовать бургундское, которое пили мушкетеры. Даже кола и то не та.

Мне как потребителю плевать, что какая-то компания умудрилась просуществовать сто лет. Мне приятнее купить что-то у молодой компании. У сотрудников еще не угас огонь в глазах и они не заменили настоящую заботу обо мне на «клиентоориентированность». Они хотят выжить на конкурентном рынке и стараются изо всех сил. Это клево.
В учебный театр школы-студии МХАТ ходить приятнее, чем в сам МХАТ.

Нет больше такой ценности – «история». Ваша компания уже тридцать лет на рынке производства булавок? А кто воровал мазут в лихие девяностые? Да-да, тогда еще за три года четырех директоров застрелили.
Делаете мороженое уже семьдесят лет? А откуда все эти странные ингредиенты из таблицы Менделеева в моем пломбире? Что значит «растительные сливки»?
Университету триста лет? Давайте вспомним, чему вы триста лет назад учили. Да хоть бы и не триста. Что еще за история КПСС?

Если продукт надо маскировать под старый, с ним что-то не то. Правильная продуктовая парадигма – новизна, свежесть, скорость.

У вас что-то старое? Нашли чем гордиться.

​​🦠 Меняться прямо сейчас

Очень удивляет настрой некоторых компаний: «Кажется, мы это пережили! Наконец-то. Ура!»

Надо воспринимать работу в карантине как MVP продукта «удаленка». Компании смогли протестировать своих людей и процессы. Самое время интенсивно улучшать и то, и другое. А если придется — полностью менять.

Не радоваться сохранению рабочего темпа, а открыть проект по обновлению компании. Назначить менеджера этого проекта, определить цели, сформулировать гипотезы и бегом начинать трудиться. Чтобы успеть.     

Потому что когда случится «новая волна заражения», или COVID-20, или HRENOVID-21, то тем, кто относительно благополучно пережил этот карантин, второй раз может и не повезти.

А то все ратуют за правильные проектные и продуктовые практики, ходят на семинары, читают книжки, ведут блоги и гордятся своим непрерывным развитием. Но очевидных выводов из вполне конкретного жизненного кейса сделать то ли не могут, то ли не хотят.

​​📚🧑🏿‍💻📚 О дистанционном обучении новичков

Победят не те команды, которые перенесли совещания в зум и работают на диванах, а те, кто хорошо учит новичков дистанционно.

Обучение — не одна лишь передача знаний. Это сложная химия. Новичок получает не только информацию, но и узнает кучу недокументированных правил. Что можно делать, а что нельзя. Как поступать в той или иной ситуации. Какие инструменты использовать. К кому бежать за советом. Кто какую роль в коллективе играет, как с ним общаться.

Новичок неосознанно впитывает технологическую и управленческую культуру команды. И сам на нее влияет.  

На карантине химия теряется. Дистанционка хороша для трансляции задач, описания технологий, тестирования навыков. Но она пока не годится для передачи гораздо более важных, неформальных, знаний. Представьте Йоду, который учит джедаев по скайпу.

И в этом огромный минус удаленной работы — сложившейся команде легко на нее перейти, а новичку сложно. Пусть это и профи, в команде-то он новенький. Ему надо учиться быстро, а делать это дистанционно умеют не все. Да и химия не та.

Единственный способ упростить ситуацию — приставить к новичку наставника. И надеяться, что он донесет до нового человека не только список задач. Чтобы хоть какая-то химия появлялась.    

Ситхи тоже не просто так везде по два бродили — понимали, что без наставника никак. )  

Карантин, может, и кончится, а естественное обновление команды точно нет. Старые люди могут уйти, а новые придут. Однажды менеджер обнаружит, что в реальной жизни видел далеко не всех людей из своей команды. А если команда большая? А если обновляется она чаще, чем хотелось бы?

Так что лучше задуматься, как именно вы будете учить новичков и адаптировать их под цели команды.

​​👨‍🏫 Осознанная неуверенность

Почему-то считается, что уверенность — необходимое условие для успешной коммуникации: переговоров, публичного выступления, диалога с сотрудниками. Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат демонстрировать уверенность в любой ситуации.

Менеджеры нередко мне жалуются: "Мы переживаем, что выглядим неуверенно в глазах команды".

Но осознанная неуверенность — не слабость. Если человек действительно в чем-то сомневается и не скрывает своей неуверенности — это очень хорошо.

Когда вы с командой обсуждаете задачу, то ваша осознанная неуверенность стимулирует совместный поиск решения. Нет доминирования и навязывания своего мнения. Показная уверенность даже мешает — людям сложнее с вами спорить. И если ты такой умный и уверенный, зачем ты нас-то позвал?  

Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек меня в обсуждение решения кейса — замечательно. Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь (не пожалеть, не проиграть, а помочь) — хорошо.
Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов.

Неуверенность помогает задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

​​🤖🤖 Подкрался незаметно

Утренние новости впечатляют. Алиса Яндексовна научилась писать картины. Может по заказу пользователя изобразить хоть оливковую рощу, хоть натюрморт. Майкрософт уволил журналистов и редакторов из новостного подразделения MSN. Их работу теперь делает   искусственный интеллект.
Создание текстов и картин — творческие задачи, но их досконально изучили. А изученное легко алгоритмизировать. И это только начало.          

Делаете что-то несложное? Вас очень скоро заменят на ИИ.
Делаете что-то, на первый взгляд, сложное? Разложат на простые компоненты и заменят на ИИ.

Так и вижу новых луддитов, которые ничего не ломают, но тщательно охраняют цеховые секреты, скрывают нюансы своей работы, запутывают алгоритмизаторов, чтобы продержаться на рынке подольше.

ИИ не устает, ему не надо платить зарплату, он не борется за права женщин и не берет отгул для визита к стоматологу. Он не хочет карьерного роста, не устает от рутины и не болеет короновирусом.

Вы правда думаете, что ИИ не справится с юнит-экономикой, проверкой гипотез и кастдевом? Ох уж эти надежды.

Сегодня у нас продуктовый канал Павла Педенко @PavloIsOnTheRoad.
Мало того, что Павел хорошо пишет про управление продуктами, у него еще куча подкастов Product&Growth Show с интересными людьми, подробное описание кейсов и ответов к ним из его собеседований в топовых компаниях типа Гугла, ФБ и Букинга, выжимки из выступлений продуктовых спикеров и много чего еще полезного.
Я сам добавил несколько книг из рекомендованных им в свой список для прочтения.

Посты, которые запомнились:
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/53 - о качествах лидера продуктовой команды.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/107 - об интервьюировании пользователей.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/465 - интервью автора канала о продукт-менеджменте и продактах.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/486 - пара слов о личной продуктивности.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/636 - инсайты об управлении удаленными командами.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/695 - пошаговая инструкция, как попасть в поле зрения рекрутеров топовых компаний.
https://t.me/PavloIsOnTheRoad/794 - о командах, метриках и культуре.

Бонус-трек: мотайте в начало канала Павла и читайте, как он проходил программу в Asia-Pacific Innovation Academy в Китае и делал продукт - инстаграм для начинающих рэперов.)

Очень годный канал, рекомендую.

​​🥛📲 Срок годности продуктов 

У каждого продукта есть срок годности. Что у творожного сырка, что у приложения. Но с приложениями интереснее.

Возьмем мой некогда любимый продукт - TED. Сначала это была закрытая тусовка. Нобелевские лауреаты, миллиардеры и ученые выступали перед такими же нобелевскими лауреатами, миллиардерами и учеными. 20 минут, просто о сложном. И когда такие стендапы появились в инете для всех, это было очень круто.

Что произошло дальше? Простым людям понравилось. Кто-то из продукт-менеджеров ожидаемо решил, что главная метрика - число просмотров, ее надо растить. И понеслось. Сначала снизился уровень выступающих. Ну, ок, запасы нобелевских лауреатов не бесконечны. Потом выступающие стали ориентироваться на аудиторию ютуба. А ютуб - это не контент для миллиардеров. На ютубе ты конкурируешь с роликами «челлендж как засунуть червяка в нос» и «вот мой котик бегает за своим хвостом». TED стал окончательно массовым, попсовым. Выступление на TED теперь сделано по шаблону: сначала личная история, потом провокативное заявление, потом главная идея, потом... Это работает на удержание внимания масс, но не помогает думать. Добило все количество роликов. Их отгружают тоннами. Но в мире просто нет стольких идей, достойных распространения. Количество окончательно победило качество. И ни хорошая режиссура, ни правильно выставленный свет, ни грамотная анатомия истории ничего  не исправят.

Так получается всегда. Фейсбук 15 лет назад был милым, сейчас это какой-то мегатрындец, да еще с кучей ограничений. Большой Брат с улыбкой аплодирует. Яндекс.Еда - прекрасная штука. До тех пор, пока туда не стали добавлять все шаурмячные в округе.  

Каждый продукт-менеджер мечтает масштабироваться на всю планету. Это естественно и неизбежно, иначе экономика не сойдется. ) Но это и путь убить всю крутизну, за которую продукт полюбили.  

У каждого продукта есть срок годности. Особенность в том, что срок годности творожного сырка известен заранее. А вот срок годности айтишного продукта обычно уменьшается с увеличением его доступности для масс. То есть с каждым релизом.

И с этим ничего нельзя сделать.

​​🐈 О вреде фриланса (кошки не в счет)

Все теперь бросились искать и нанимать фрилансеров. Не устаю повторять — аккуратнее с фрилансерами.

Работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде.

Самое тупое, что может сделать начинающий специалист — уйти во фриланс. Это касается кого угодно в какой угодно проектной сфере.

Во фрилансе можно научиться только туго затягивать ремень и жалостливо клянчить у равнодушного мироздания копейки, чтобы было что этим ремнем поддерживать. Во фрилансе нельзя научиться ни работать в проектах, ни управлять проектами. Учит только корпоративная среда и работающие рядом люди. Самоучке понадобятся годы, чтобы допереть до того, что в реальной проектной среде усваивается за час.

Во фрилансе должны работать профи, которым так выгоднее-проще-удобнее. Сырые новички должны быть в офисе и учиться у реальных рядом сидящих людей.  

Любой фрилансер должен периодически возвращаться из своего виртуального мира в корпоративные проекты. Иначе не ликвидировать разрыв, который неизбежно возникает между его взглядами и настоящими проблемами компаний. Все должны возвращаться: и ИТ-специалисты, и консультанты, и бизнес-тренеры, и дизайнеры, и продакты — чтобы получить новый опыт изнутри, а не зацикливаться на том, что они освоили пять лет назад.

Еще раз: работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде.

​​🤦🏽 Perception is always reality

Открыл Облако от Mail.ru, решил выполнить несложную операцию. Облако мне выдало прекрасное сообщение (картинка внизу). Три ошибки и ощущение, что это писал полуразумный дырокол. Обнять и плакать, честное слово.

Я думаю, такие проблемы в интерфейсе надо решать административными методами. )    

По тому, что у вас в интефейсе написано, ваш продукт и оценивают. Perception is reality.