​​📶 Не все равно

Один топ-менеджер делал презентацию и, когда говорил о команде, показал слайд (смотрите на картинку внизу) и сказал: «Есть те, кому не все равно. И на этом все строится. Главное – встретить таких людей».

Это цитата откуда-то, но, в общем-то, добавить нечего. Лучше и не скажешь.

​Нормальный РМ старается все держать под контролем: проектные риски, прилетающие от заказчика изменения, плановые сроки, качество результата, бюджет и даже настроение в команде. Как такой всеобъемлющий контроль обеспечить?  

Об этом менеджеры Анна Лаврова и Дмитрий Лесов расскажут на площадке IAMPM 11 мая в 19:00.

Это онлайн и бесплатно, подключайтесь: https://bit.ly/2QuVoq9

​🥕 Мотивированность или профессионализм?

Нет ничего хуже, чем нанять в команду усталого профессионала. Такие люди умны, опытны, прекрасно подготовлены и способны решить любую задачу. Но именно способны — при отсутствии мотивированности дальше способности дело не двинется.

Планируешь какой-то проект, стартап, даже новое направление бизнеса, где от команды потребуется бешеная энергия и полная самоотдача, и думаешь: «Не хочу брать кого попало, не хочу неопытных и даже середняков. Хочу быть уверен, что все пойдет хорошо. Хочу нанять мегамозги».

Нанимаешь таких людей, думая, что профессионализм важнее мотивированности и лояльности к компании. А они знают как устроен рынок зарплат и свою стоимость на нем. Это нормально: умные должны хорошо зарабатывать. Но усталый профессионал хочет только одного — подороже себя продать. В лучшем случае он будет приносить пользу проекту совсем недолго, пока на горизонте не появится предложение получше.

На старте проекта может возникнуть ощущение, что мотивированностью и лояльностью можно управлять. Это не так. Никакие плюшки, смузи и разноцветные пуфики не помогут. У человека либо есть заинтересованность в работе, либо нет. Может, вам удастся перезагрузить такого профи — вызвать у него любопытство, а потом и неподдельное желание внести свой вклад в общее дело. Или вам это не удастся, и останетесь вы с нерешенными задачами, унылым эмоциональным фоном в команде и раздутой зарплатной ведомостью.  

Если я стою перед выбором — нанять очень умного и способного решать проблемы, но немотивированного профи, или мотивированного неглупого середняка, который не только может, но и хочет решать проблемы, я выберу второй вариант. Без раздумий.

​🧭 Принимать решения

Часто слышу: “Это решение приняла команда”. Бред. Команда не принимает решений. Команда выполняет задачи. Решения принимает менеджер.

Да, он слушает команду, когда обдумывает решение. Возможно, ему надо выслушать каждого. Может быть, и не один раз, чтобы не упустить чего-то важного.

Но переложить принятие решения на команду нельзя. Последнее слово должно быть за менеджером.

Решения принимает менеджер. Только так.

💼 Тренажер для менеджеров и не только 941-814

Представьте: есть довольно крупный банк. Возглавляет его президент. Следующий уровень — руководители бизнес-направлений. В каждом бизнес-направлении несколько департаментов, а департаменты делятся на отделы. Отдел — это человек десять, департамент — 30-50, направление — 200 и больше. Руководитель направления — очень значимая должность в банке.

И вот руководитель направления IT решает покинуть компанию. На его место начинают искать нового, а временно исполнять обязанности поручают Петру, директору одного из IT-департаментов.

Петр работает в компании уже года четыре, он неплохой руководитель, очень неглупый, и работа для него — основной жизненный приоритет. Он явно хотел бы убрать приставку «и.о.» из названия должности. Но никто ему никаких обещаний не давал.

Петр быстро берет бразды правления в руки. При нем бизнес-направление начинает работать даже лучше прежнего. Петр умело наладил контакт со всеми руководителями бизнес-направлений, и качественно работает. У всех складывается впечатление, что Петр получит это продвижение по карьерной лестнице.

Проходит несколько месяцев.

Однажды все узнают, что на место ушедшего топа все-таки найден новый. Петр вынужден вернуться на прежнюю должность директора департамента. Причина этого, скорее всего, в не самых теплых отношениях Петра и президента банка. Увы, карьерный рост Петра не случился.

Какой совет вы бы дали Петру в этой ситуации?

A. Не смог подружиться с начальством — забудь о карьере здесь. Сиди на старой должности и не рыпайся.    

B. Не стоило соглашаться на эту роль просто так. Надо было говорить во время назначения, что, мол, буду работать и.о., но только если стану руководителем направления. И определить критерии достижения этой цели. А сейчас уже поздно обижаться. Лучше поискать новую работу.      

C. Ну, поработал в новой должности, попробовал себя. Старая тоже была неплоха. Возвращайся спокойно на должность директора департамента и трудись в банке дальше. Может, в будущем какие-то новые возможности появятся.  

D. Петя, ты так трудился, а они не оценили. Надо валить из этой гнилой конторы. И основательно нагадить им перед уходом.  

E. Это был хороший опыт, который прокачал твои навыки управленца! Поговори с руководством об успехах в качестве и. о. и попроси расширения полномочий. Как вариант — должность заместителя руководителя направления.
Можно взять паузу и посмотреть, что за новый человек придет. Возможно удастся создать с ним команду и пойти вместе вверх. А может быть он окажется настолько плохим, что тебя, Петр, захотят вернуть. И только после проверки этих вариантов стоит искать новое место работы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⛳️ Комментарии к задачке 941-814

Тот, кто ходил в горные походы, хорошо знает популярную у альпинистов присказку: нельзя терять высоту. Как бы ни был труден путь, надо стараться, чтобы каждый следующий шаг приближал к вершине.
Терять высоту неприятно и физически, и психологически — потом придется ее восстанавливать, а прежние усилия, получается, дали нулевой результат.

Вернемся к истории с потерявшим высоту Петром. По большому счету, выбор у него между “уйти” и “остаться”. Вопрос только в том, под каким соусом это блюдо подавать.

Вариант D даже не рассматриваем. Он не для нормальных людей. Он для чудаков на букву “м”.

Вариант А содержит здравую мысль про необходимость налаживать отношения, но не годится стратегически.

Вариант С не для тех, кто хочет реального роста, и не готов довольствоваться мечтами и фантазиями о росте.  

Большинство отвечавших предпочитает вариант Е. Он выглядит очень взвешенным и разумным: не пороть горячку, осмотреться, проанализировать новые условия, найти позитив в ситуации... Так поступить можно, но это почти бессмысленно. Как в банке оценивают усердие Петра, ему уже четко продемонстрировали. Пытаться выжать из этой истории еще что-то — только зря терять время.    

Так что Петру надо выбирать вариант B и двигаться дальше. И еще сделать выводы: сначала согласуешь условия, потом приступаешь к работе. Не наоборот.

В реальности Петр остался в компании. Новый руководитель направления начал с ремонта своего кабинета, а потом перешел к массовым чисткам в команде. Петр был первым, кого уволили.

Альпинисты правы: не надо терять высоту.

​👁 Менеджмент в литературе: метод Шелленберга 

Хорошие менеджеры умеют добывать информацию и эффективно использовать ее, в том числе, в своих целях. Юлиан Семенов так описывает это в "17-ти мгновениях весны":

"Штирлиц знал, что Шелленберг, прирождённый разведчик, профессионал, забывая детали, никогда не упускает главных, узловых моментов любой беседы – даже со своим садовником. Шелленберг был равным противником, и в вопросах стратегии его было обойти очень трудно, скорее всего – невозможно.

Но, присматриваясь к нему, Штирлиц отметил любопытную деталь: интересные предложения своих сотрудников Шелленберг поначалу как бы и не замечал, переводя разговор на другую тему.

И только по прошествии дней, недель, а то и месяцев, добавив к этому предложению свое понимание проблемы, выдвигал эту же идею, но теперь уже как свою, им предложенную, выстраданную, им замысленную операцию. Причем он придавал даже мельком брошенному предложению такой блеск, он так точно увязывал тему с общим комплексом вопросов, стоящих перед рейхом, что никто и не заподозривал его в плагиате." 

Совсем не обязательно выдавать чужие идеи за свои, но обязательно слушать и не пропустить интересное.

​Как отзывы в интернете влияют на репутацию компании? А на доход? Какие сложности есть в работе с отзывами, и как их преодолеть? Нужно ли работать с отзывами, если у компании даже нет сайта?

Ответы ищите 5 мая в 19:00 на бесплатном вебинаре “Репутация компании в интернете и ее влияние на конечную прибыль”. Он для всех маркетологов, владельцев бизнеса и руководителей, ориентированных на развитие репутации бренда.

Спикер: Екатерина Хиндикайнен, руководитель проекта Rookee.      

Подключайтесь: https://clck.ru/UbQxF

​📌 Не менять условие задачи

Есть один важный момент, связанный с постановкой задач. Большинство менеджеров его почему-то игнорирует.  

Вот представьте: ставите вы задачу исполнителю. Описываете все в таск-трекере, четко указываете, что ожидаете получить. Исполнитель берется за работу и в срок получает хороший результат.

Но пока он решает задачу, у вас появляются новые идеи. Вы начинаете редактировать исходную задачу. Вы говорите: “Все не так! Все не то! Мы многое не учли! Переделай!”  

Делать так не надо. Никогда! Нет надежнее способа демотивировать человека, чем обесценить его усилия и полученный результат.

Он думает и чувствует: “Мне поставили задачу. Я ее решил, но, видимо, не так, как надо. Я виноват. Я плохо работаю”. Даже если вы этого в виду не имели, он все равно так думает. И, что важнее, так чувствует.

Хотите дополнить или изменить задачу — ставьте новую, а не меняйте прежнюю. А за решенную похвалите.    

А потом еще раз похвалите.

​📞 Звоночек

Один мой знакомый рекрутер, человек разумный и с большим опытом, утверждает, что первый шаг проверки кандидата в менеджеры на вменяемость — посмотреть, не установлены ли на его телефоне вместо стандартных гудков вызова мелодии, шутки, приколы и прочее.

Если установлены, то на интервью такого кандидата даже не зовут. И я с таким подходом согласен. )

​Jira и Confluence — отраслевой стандарт в проектах разработки. Что должна знать ваша команда, особенно если она только начинает использовать эти инструменты?  

GeekBrains открывает запись на бесплатный курс, где за 11 уроков вы узнаете, как работать с проектами и задачами в Jira, создавать фильтры и дашборды, строить отчеты и Kanban-доски, вести документацию в Confluence. Это навыки из серии must have для современного РМа.

Регистрируйтесь: https://gb.ru/link/SWD_hd

​🪓 Убить бизнес

Мужчины любят убивать. Даже если по-настоящему этого не происходит, слово “убить” звучит в мужской речи постоянно. Убивают соперника в спорте. Убивают животных. Убивают даже сорняки на грядках. И, конечно, убивают продукт конкурента. Или конкурирующий бизнес.

Если с животными и спортом не все однозначно, то против убийства чужого продукта общество не возражает. Хотите создать убийцу айфона? Вы молодец. Хотите убить Гугл? Вы герой!

Когда стартаперы заводят себе ментора-мужчину и спрашивают, стоит ли им убивать конкурента каким-то конкретным способом, они всегда услышат “Да! Безусловно!”

Поэтому лучше тестировать свои бизнес-идеи на женщинах. У женщин обычно нет склонности к убийству. Много ли женщин увлекается жесткими и кровавыми единоборствами? Многие ли ездят на охоту?  

Женщины — они не про убийство. Они про рост и развитие. В сегодняшнем продуктовом мире это важнее и полезнее.

Обдумываете стратегию, бизнес-идею, новый продукт? Посоветуйтесь сначала с женщиной.

​IAMPM помогает вам добывать знания в IT и достигать новых карьерных вершин.

До 11 мая оставляете заявку на любой курс по менеджменту и бизнес-анализу со скидкой 20% — и получаете бесплатный доступ к лучшим видео для вашей профессии.

А тем, кто планирует свой рост на несколько шагов вперед, или учится вместе с друзьями:
-30% при покупке двух курсов
-35% при покупке трех курсов
-50% при покупке от четырех курсов

Все скидки и приятные сюрпризы здесь: https://bit.ly/3eisW3x

​💰 Спрашивали — отвечаем 17

“Сергей, а как Вы относитесь к тому, что менеджера проекта делают ответственным за продажи и коммерческий результат проекта?”

Резко негативно. Отвечать за коммерческий результат должен менеджер продукта, аккаунт-менджер или продажник. Но никак не менеджер проекта.

На одной из первых моих работ решили ввести роль бизнес-партнера. В нашем случае это было связующее звено между миром ИТ и миром бизнеса. Предполагалось, что это опытный РМ, который может и должен продавать.  

Разумеется, ни один из РМов не имел опыта в продажах и не знал, как на эти темы правильно разговаривать с клиентом. А тут ведь надо выстраивать отношения! Но пока РМы хоть чему-то смогли научиться, несколько человек уволили: они план продаж и наполовину не выполнили. При это в бизнес-партнеры попадали самые лучшие и опытные. Получилось, сначала они доказали, что являются классными РМами, а потом их уволили как плохих бизнес-партнеров. Еще пара человек ушли из-за того, что вообще не хотели продавать. Потрясающе.

Я тогда был совсем зеленым, и продаж не сильно боялся. Меня больше волновало, что ты отвечаешь за коммерческий результат, а реальных инструментов и полномочий тебе никаких не дают. И готовился тоже менять работу. Но в этот момент институт бизнес-партнеров прикрыли.    

Идея сделать менеджера проекта ответственным за коммерческий результат проекта рано или поздно приходит в голову любого топ-менеджера.
Я сам такое видел несколько раз, и все всегда заканчивалось плохо.

Сделать хорошего продажника из хорошего менеджера проектов невозможно. Да и не нужно.

​❌ Основное правило найма

Основное правило найма такое: сомневаешься — не нанимай.

Это правило сэкономит вам много денег, времени и нервов. Маленькое сомнение по поводу кандидата? Не нанимать.

Отличный кандидат, выполнил на пятерку с плюсом тест на интервью, но что-то в нем смущает? Не нанимать.

Три месяца ищете себе человека, и вот первый из большого списка вроде подходит, но червь сомнения гложет? Вроде все так, но что-то не так? Не нанимать.  

Сомневаетесь на одну тысячную процента?
Не нанимайте.

​В анонсе этой лекции от IAMPM написано, что опытный BA умеет моделировать бизнес-процессы без специального софта. И может нарисовать решения даже на салфетке. Ерунда! Опытный ВА покажет вам все диаграммы безо всяких салфеток — на пальцах. )

Подключайтесь 12 мая в 20:00 и проверьте сами.

Все про алгоритмы моделирования, диаграммы, типичные ошибки и прочие важные штуки для ВА: https://bit.ly/3h0Fn62

👔 Тренажер для менеджеров и не только 942-815

Представьте, что вы пришли в не самый плохой магазин одежды в торговом центре. Ходили там, бродили, взяли пару вещей: брюки и еще брюки. Стоите в очереди в кассу, думаете о чем-то приятном. Например, о работе. И о своем проекте.

Вдруг из раздумий вас выводит человек, он держит в руках рубашку и обращается к вам: «Простите, я вижу, что вы уже стоите в кассу, и у вас только две вещи. В этом магазине сейчас акционная неделя: при покупке двух вещей третья бесплатно, если она не дороже любой из этих двух. Я вас очень прошу — возьмите мне эту рубашку, вам это ничего не будет стоить».

Вы уже совсем рядом с кассой, остался один покупатель перед вами. Вы переводите взгляд на кассира, и спрашиваете, правда ли есть такая акция. Кассир подтверждает, что есть. На стойке кассы вы видите большой баннер на эту тему. Да и по всему магазину эти баннеры развешаны, вы просто как-то не обратили внимания раньше, вечно вы о своих проектах думаете.

Вы переводите взгляд на просящего (кстати, я нигде не сказал, что это мужчина). И понимаете, что человек этот вам неприятен. Нет, он не бомж и не какой-то опустившийся алкаш. Он вполне молод, выглядит здоровым, и одежда у него вроде чистая. Просто он вам не нравится. То ли пахнет от него неприятно, то ли смотрит он как-то не так, то ли еще что.

А уже ваша очередь подошла. На решение есть несколько секунд. Просящий ждет ответа.