​🪓 О принятии решений в проектах и эвристике репрезентативности

Так уж мы устроены: оценивая какой-то объект, мы ищем в нем черты и свойства, которые соответствуют уже сформированным стереотипам.  

Принимая управленческое решение, нам часто нужно оценить, насколько то или иное событие вероятно. Вероятность события мы оцениваем так: находим в прошлом известное нам событие, которое похоже на оцениваемое, и считаем, что их вероятность одинакова.

Например, директор компании хочет нанять менеджера проекта. У него есть стереотип, что лучший менеджер — мужчина с техническим образованием. Потому что у директора есть позитивный опыт работы с менеджерами-мужчинами.
Стереотипы бывают и похуже. Может, директора в детстве отлупили скинхеды, и теперь он ненавидит лысых. Или считает, что менеджер должен быть только из Москвы и с бородой, как он сам.  
Именно таких кандидатов и будут звать на интервью.    

Эту ошибку называют ошибкой эвристики репрезентативности: предположение о том, что сходство в одном непременно ведет к сходству и во всем остальном, неверно.

Решение принимается не на основе логики и анализа, а на основе собственных ненадежных ощущений. Мы ищем подсказку в прошлом опыте и наших представлениях о том, как должен выглядеть правильный ответ.

В одном эксперименте людям показали статистику появления на свет мальчиков и девочек в роддоме в виде трех последовательностей:
1. МММДДД
2. ДМДДМД
3. ДДДДДД

У людей спрашивали, какая из них реальна. Те отвечали, что вторая. А остальные никак не могут быть случайными. На самом же деле, все три варианта одинаково возможны и случайны.

Или история с некогда популярным плеером Apple Shuffle. Песни в нем проигрывались в случайной последовательности, но пользователи стали жаловаться, что плеер проигрывает одни композиции чаще, а другие реже. Инженерам из Apple пришлось сделать алгоритм проигрывания менее случайным, чтобы он выглядел более случайным.
Проще изменить алгоритм, чем убедить людей, что они неправы.

Ровно то же происходит и в ежедневной работе менеджера. Он ищет в своем выборочном, узком опыте, кейсы, похожие на текущую управленческую ситуацию. И на основании этой ложной схожести принимает ошибочное решение. Именно поэтому стоит очень внимательно относиться к кандидатам “со схожим опытом”. Как они принимают решения? Подключают ли логику и анализ? Не управляет ли ими только ошибка эвристики репрезентативности?

А то последствия потом разгребать замучаешься.

​🤸🏾‍♂ О менеджерском энтузиазме

Нередко слышу высказывания типа: "Менеджер-то он неплохой, но глаза не горят".

И откуда только взялось это странное убеждение, что менеджер проектов — вечно энергичный клоун?

Менеджеры проектов совершенно не обязаны быть постоянными вдохновителями скучающих исполнителей. Менеджеры проектов не бегают с горящими глазами по офису. Они ставят задачи и контролируют результат. Где в этой несложной цепочке показной энтузиазм?

Требовать от менеджера проектов постоянного энтузиазма так же глупо, как упрекать марафонца, что он на 37-м километре бежал без улыбки.

​Сегодня программировать — то же, что говорить по-английски: интервью у королевы брать не придется, но передать мысль в бытовой ситуации уметь нужно.  

Какой язык изучать? Присмотритесь к Python — он помогает работать с данными, собирать информацию о клиентах, делать умные отчеты, проводить аналитические исследования.  

Python упростит вашу работу: один раз пишете программу, а потом используете ее для типовых задач. И это, пожалуй, самый популярный инструмент в мире.

Научиться писать на Python можно на курсе от GeekBrains. Он как раз сделан для тех, кто не программист, но хочет упростить и ускорить решение своих бизнес-задач.  

Узнавайте детали и учитесь работать по-новому: https://geekbrains.ru/link/cIvS0r

​🧪 Спрашивали — отвечаем 14

"Сергей, привет! Спасибо вам огромное за интересный канал, всегда черпаю из него какие-то мысли для своей работы! Хочу спросить (можете постом ответить?). С какими качествами человека не стоит брать в команду ни при каких условиях (и как их выявить), даже если он крутой профессионал?"

Я не беру в команду людей, при общении с которыми испытываю дискомфорт: склочных, агрессивных. Если с человеком неприятно разговаривать, как с ним работать?

Есть, знаете, такие токсичные люди. Про них говорят: "Марья Ивановна — великолепный бухгалтер, просто звезда. Но как человек — говно. Чтобы с ней работать, нужен особый подход. И то никогда нельзя быть уверенным ни в чем".

Вот таких людей лучше не брать. “Особый подход” означает, что все свои менеджерские умения вы будете тратить на разруливание конфликтов между Марьей Ивановной и остальным миром. На другие дела у вас времени не останется. Гораздо проще и дешевле найти другого спеца, не требующего особого подхода.

Выявить на интервью эти качества сложно. Токсичные люди прекрасно маскируются. Но если вы испытываете негатив при разговоре с кандидатом — не берите. Слышите раздражение в его голосе — не берите. Чувствуете в  ответах пренебрежение к людям, самодовольство — не берите. Ощущаете в нем желание поучать — не учить, а поучать! — не берите.  

Хороший человек — это в наше время тоже профессия.

​👞 Пиджак на стуле

Была такая байка в советское время — про пиджак на стуле. Дескать, сотрудник не показывался на службе неделями, но никто этого не замечал, поскольку на спинке его стула висел пиджак, и все думали, что человек просто отошел на пару минут. Не уйдет же человек домой без пиджака.

В наши дни в одной большой компании некий работник эту тему творчески развил. На столе он оставлял включенный планшет. Полный эффект присутствия. Ну не уйдет же человек домой без своего планшета!

Кто-то прочитает эту историю и посетует, что времена меняются, а люди и их привычки — нет.

Кто-то пошутит, что на удаленке все эти уловки вообще не слишком актуальны, можно хоть в ванне лежать с бокалом мартини.  

А я вот скажу, что если вас занесло в компанию, где можно неделями ничего не делать, и этого никто не видит, то вы либо принц Гарри, либо бегите оттуда изо всех сил. Время — драгоценный и невосполнимый ресурс.

Только понимаешь это далеко не сразу.

​На успешность переговоров можно влиять. И это не магия, а нейрофизиология: используя заложенные в людях бессознательные механизмы, можно договариваться быстрее и проще.  

Чтобы узнать, как это работает, подключайтесь 31 марта в 19:00 к онлайн-конференции от Нетологии.  

Максим Карпов, директор лаборатории переговорных исследований, расскажет о научном подходе к переговорам и о том, как взаимная эмпатия помогает сотрудничать.  

Если вы управленец, ориентированы на развитие и опираетесь на научную картину мира, это точно для вас: https://bit.ly/3vsnxNY

🪡 Тренажер для менеджеров и не только 240-25

Вы — менеджер проектов в крупной промышленно-торговой компании, в матричной оргструктуре. Вы трудитесь здесь уже два года и неплохо себя зарекомендовали. Работа вам нравится, условия — более чем хороши.

Попали сюда вы по рекомендации одного из аналитиков компании, Геннадия. Вы ходите в один фитнес-клуб, отношения у вас позитивные и приятельские. Хотя близкими друзьями вас не назовешь.

Так получилось, что и вам, и Геннадию недавно достались крупные, стратегически важные проекты. Вы-то опытный управленец, а для Геннадия это первый проект: он давно хотел уйти из аналитики, и его хорошие отношения с начальством в этом помогли. Для Геннадия это не только новый вызов, но и новая должность с большей зарплатой.  

Прошло два месяца. В вашем проекте все более-менее нормально. В проекте Геннадия же есть проблемы: задачи буксуют, сроки плывут.

Вы решаете помочь коллеге, считая, что у него просто мало опыта, и ему нужно подтянуть управленческие знания и умения. Просматриваете материалы о проекте Геннадия, общаетесь с несколькими участниками — ваши команды частично пересекаются, это же матрица. И приходите к неприятным выводам.

Дело не столько в нехватке менеджерского опыта у Геннадия, сколько в его стремлении скрыть некоторые факты. Такое ощущение, что он умышленно затягивает принятие решений, игнорирует результаты обсуждений и всячески прячет концы в воду. Не исключено, что делается это с целью обогащения. Но вам эта мысль неприятна, да и не замечали вы за Геннадием ничего такого раньше.

Вы не уверены в своих выводах, но видите, что проект Геннадия скоро зайдет в тупик и полетит кувырком. А тут еще эти подозрения...


Что бы вы предприняли в такой ситуации?

А. Ничего. Это не мое дело, что там у других менеджеров в проектах происходит.

В. Поговорю с Геннадием тет-а-тет, укажу на управленческие ошибки и предложу посильную помощь в их исправлении.

С. Не только укажу Геннадию на ошибки, но и намекну, что вижу следы обмана и мошенничества. И я расскажу о них всем, если он не свернет с этой кривой тропинки.

D. Начну шантажировать Геннадия, предложив поделиться со мной возможной незаконной прибылью.  

Е. Распространю информацию об ошибках Геннадия и его мошенничестве среди сотрудников компании и посмотрю, что будет.

F. Немедленно сообщу начальству о ситуации в проекте Геннадия. Пусть само разбирается.

​Как менеджеру найти интересную работу? Регулярно проверять десятки джоб-ресурсов, следить за сайтами компаний, мониторить соцсети. Это работает, но занимает много времени.

Сервис IT Manager Jobs делает все за вас: ежедневно собирает вакансии для менеджеров с ключевых площадок и сотен сайтов западных компаний. Роботы обрабатывают, люди модерируют. Лучшие вакансии вы еженедельно получаете в почте и телеграме.

IT Manager Jobs превращает мечту о работе в работу мечты: https://itmanagerjobs.io/ru/

Лайфхак эпохи удаленки: если во время конференции в зуме нужно привлечь внимание или сбить градус дискуссии, можно замереть на несколько секунд. Все подумают, что у тебя что-то со связью, и переключатся на это мегаважное событие.)

​​31 марта в 19:00 в IAMPM вебинар “Оценка проекта: как попасть в точку”. Там даже не про одну точку, а про две: точки зрения разработчика и РМа.

Спикеров тоже два: РМ Денис Шаматажи и Tech Lead Леонид Неугодников.  

Темы дискуссии:
- Какие есть проблемы с оценкой проекта, спринта и задач.
- Разные подходы к оцениванию, и почему нет универсального.
- Как разработчики оценивают время на задачи.
- Какие вопросы задать клиенту, чтобы помочь команде повысить точность оценки.
- Как менеджеру не дать себя обмануть.

Учитесь и получайте хорошие оценки: https://bit.ly/2NUIrEv

​🪠 Комментарии к задачке 240-25

Вариант В плох. В нем вы пытаетесь заниматься консалтингом. А первое правило консультанта гласит: “Не просили — не лезь”. Геннадий вас не нанимал и ни о чем не просил. Вы не наставник Геннадия. И вполне можете сделать ему и проекту только хуже, если дадите совет, не разобравшись в деталях. Сами же потом будете виноваты.

Варианты С и D плохи. Угрозы и шантаж, серьезно? Вы даже не знаете, оправданны ли ваши подозрения. А если даже вы и правы, такая модель поведения — за гранью этики здорового человека.

На момент, когда я это пишу, в решении задачки поучаствовало 1044 человека. Вариант Е выбрали двое. Обращаюсь к ним: ребята, не надо так делать. Это даже хуже, чем шантаж, в нем хоть выгода какая-то материальная есть. А здесь? Говном-то быть несложно, попробуйте им не быть.        

В жизни менеджер выбрал вариант F. Он рассуждал примерно так: "Ок, я вижу некие проблемы, но я не следователь, докапываться до истины — не мое дело. К тому же, я не хочу разговаривать об этом с Геннадием — у нас нормальные отношения, а тут они испортятся, даже если я просто укажу на его ошибки. Зато я заинтересован, чтобы в компании все было хорошо. Так что пусть инициатива исходит от руководства, а я только снабжу его информацией о ситуации. Если этим займется руководство, то до истины докопаются быстрее, да и я не увязну в конфликте".

Руководство восприняло подробный рассказ менеджера вяло и никаких шагов для выяснения правды не предприняло. Но порекомендовало менеджеру не лезть не в свое дело. Проект Геннадия после этого пошел шустрее и завершился относительно нормально. Геннадий же после этого эпизода перестал общаться с менеджером.

Так что вариант А предпочтителен. Сосредоточьтесь на своих проектах и задачах, на их качественном выполнении. Это и есть ваш вклад в то, чтобы мир стал лучше и интереснее.

​Кто не знает Максима Ильяхова и не читал его книгу «Пиши, сокращай»? Но Максим не только про тексты и инфостиль, он еще и про коммуникации в целом. А коммуникации — основа любого управления.  

31 марта в 11:00 Максим покажет приемы и шаблоны текста, чтобы вы навели порядок в деловой переписке и в бизнесе. Грамотно ставили задачи, управляли дискуссиями и разруливали конфликты, сократили рутинные операции и разгребли завалы в почтовом ящике.    

Синтез здравого менеджмента и грамотных коммуникаций — это бомба. В хорошем смысле.

Готовьте вопросы для Максима и подключайтесь: https://cli.co/ENOtRXB

​☀️ Зато

Есть хорошее правило: «Зато».

Как только произошло что-то неприятное, или даже не произошло, а просто об этом подумалось, надо добавить к этому событию «зато».

«Не пригласили работать в компании ABCD, а мне так хотелось!»
«Зато теперь можно посмотреть на вакансии спокойнее, без отвлекающих от целей эмоций. Рынок огромен, возможностей — масса».

«Из моей проектной команды увольняется лучший разработчик!»
«Зато другие люди смогут взять его задачи, раскрыть свои таланты и сделать команду сильнее».

«Заказчик требует сдать релиз на месяц раньше!»
«Зато команда прокачает навыки определения приоритетов, а ты еще и навыки переговоров».

«Это лето такое холодное!»
«Зато комары меньше докучают».

Уметь сказать свое «зато» в ответ на любую ситуацию — прекрасный навык для грамотного менеджера.

​📩 Поменьше пустых благодарностей

Есть разумное правило переписки, которое во многих проектах нарушают. Избегайте лишних, подчеркиваю — лишних! — "спасибо".

Представьте, что вы попросили коллегу прислать вам важный документ. И по каким-то причинам его нельзя выложить на общий сетевой ресурс. Человек откликнулся на вашу просьбу и прислал. Вы в ответ пишете: "Спасибо". Если только это не барышня, чувствительная к знакам внимания, так делать не надо.

Член проектной команды обычно тратит на разбор почтового ящика треть своего рабочего времени. Если вы не хотите быть причастным к этому кошмару, не надо никаких "спасибо".  

Вам кажется, что человеку важно знать, получили вы документ или нет? Расслабьтесь — ему плевать. И это правильно: документ нужен вам, а не ему. В крайнем случае, он попросит подтвердить получение.

Я сам получаю в день пару десятков таких писем. Пользы от них ноль, только отвлекают.

Лучшая благодарность — не засорять чужой инбокс.

​Лонгрид на Хабре от “М.Видео-Эльдорадо”: как продуктовый подход позволил сделать свой интранет с нуля за полгода.

История любопытная. Интранет, кроме полезных функций типа “узнай телефон Маши из соседнего отдела”, — еще и способ донести до сотрудников корпоративные ценности компании.

“М.Видео-Эльдорадо” — результат слияния двух крупных компаний с разными культурами. Так что задача была действительно непростой.    

Ну а какие были трудности, как компания с ними боролась и делала продукт, параллельно внедряя Scrum, можно почитать в самой статье: https://mdncy.ru/RVeeb

​🛠 О важном управленческом навыке

Есть качество, которое отличает зрелого менеджера от неопытного. Зрелый менеджер не боится и не стесняется просить помощи.

Если неопытный или плохой менеджер не справляется с проблемой, он продолжает упорно ее решать в одиночку. Обычно это приводит к тому, что проблема не решается, ситуация быстро переходит в категорию неуправляемых, а в проекте все идет по... Да-да, именно по ней все и идет.

Если зрелый менеджер не может справиться с проблемой, он просит помощи у команды, руководства. Сообща решать задачи легче.    

И это качество делает его хорошим менеджером.  

Хотите стать хорошим менеджером? Научитесь просить помощи.

​👽 Они среди нас

Приходит ко мне неплохой кандидат на позицию менеджера проектов. Ну, по резюме неплохой. Захожу я в переговорную, даю ему распечатанные задачки. Надо же с чего-то разговор начать. Узнать, как человек мыслит и решает проблемы.  

Кандидат, не глядя ни на меня, ни на кейсы, заявляет: "Знаете, давайте сэкономим время. Я не хочу ничего решать."

"Почему?"

"Мне это совсем не интересно. Мы либо обсуждаем условия работы, либо я ухожу. А задачи решать — не мой уровень".

"Ладно, всего доброго".

Человек не поленился приехать на интервью, но не стал решать кейсы. Вот это да, вот это сила воли повышенной несгибаемости! Интересно, рабочие задачи человек тоже откажется решать, ссылаясь на то, что это не его уровень? Повезет же кому-то заполучить такой бриллиант в команду.

И дело даже не в том, что кандидат отказывается выполнять ваши просьбы и играть по вашим правилам. В конце концов, вы друг другу ничего не должны.

Тут другое важно: на интервью пришел менеджер, который попал в некомфортную для себя ситуацию, и даже не попробовал ее разрулить и договориться.

А такие нам точно не нужны.

​☂ Мозговой штурм с плохими идеями

Вы решаете какую-то проблему в проекте и собрали команду для мозгового штурма. Но часто это работает плохо. И не потому, что люди не способны генерировать решения. Просто не все чувствуют себя комфортно, в безопасности, когда высказываются публично. Особенно если команда недавно сформировалась. Или в ней появились новые сотрудники.

Есть выход: предложите команде сначала генерировать самые абсурдные, затратные, нелепые, странные и негодные варианты решения проблемы — плохие идеи. Это поможет людям расслабиться, побыть немножко глупыми, посмеяться и присмотреться к коллегам. Главное — команда почувствует себя в безопасности.

А потом можно переходить к нормальным идеям и решениям.

​🛋 Вздремнуть

Много лет назад я работал в компании, офис которой располагался на территории полубывшего оборонного завода. Безжалостная рука рынка отвоевала у него большую часть корпусов. Территория была огромная и шикарная — сосновый лес, за которым никто не ухаживал, от чего он превратился в картину Шишкина, только без мишек.

У меня активно шел второй в жизни проект. Я много работал и сильно уставал. И у меня была мечта: мне хотелось подремать днем полчасика. Я мечтал о диване в офисе.

Разумеется, никто мне диван не купил. Так что в обеденный перерыв я уходил с термосом и бутербродами на живописную поляну в лесу и прекрасно там спал минут двадцать.

И каждый раз, работая в очередной компании, я хотел, чтобы там был диванчик. Или кресло для сна. Но каждый раз его не было. Даже когда у меня появлялся свой кабинет, мне не разрешали там поставить диван, ибо это нарушило бы строгий корпоративный уклад.
И я удивлялся: неужели так сложно понять, что диван не мешает работе, а помогает?

Сейчас в офисах чего только не ставят: и игровые приставки, и бильярдные столы, и велотренажеры, и минибары, и кинопроекторы, и турники, и настольный футбол. Но до нормального дивана додумались единицы.

Удаленка решила проблему: можно хоть весь день лежа работать. Но удаленка не вечна, все потихоньку возвращаются в офисы.  

Работодатели, задумайтесь и сделайте вашим командам хорошо. И не будите: пусть батарейка подзарядится.