​🧃 Не спешите менять работу

Если что-то на работе идет не так, человек первым делом начинает думать, а не сменить ли ему работу. Некоторые идут еще дальше и меняют профессию и сферу деятельности.

Не надо с этим спешить. Перед тем, как решиться на подобный шаг, стоит сделать идиотически простую, но мегаэффективную проверку, ответив на три вопроса:  

Я ем регулярно и питаюсь полноценно?
Я сплю достаточно и высыпаюсь регулярно?
Я выхожу на улицу и физически активен?

Комфорт бывает внутренним и внешним. Выход из зоны комфорта должен быть связан с изменением внешнего комфорта, а не внутреннего. И выходить из зоны комфорта нужно так, чтобы внутренний комфорт остался.

Звучит непривычно, но выход из зоны комфорта должен быть максимально комфортным. Иначе мы получим неустойчивого человека в неустойчивой среде: и ему плохо, и окружающим. Какие уж тут проекты и продукты.

Если же внутренний комфорт обеспечен, то человек эффективен. Он и работает лучше, и думает быстрее, и результаты его качественнее.

А еще он может понять, что пока еще рано менять работу.      

Иногда достаточно просто хорошо выспаться, чтобы работа нравилась больше.

​📣 Спрашивали — отвечаем 13

"Сергей, привет! Я PM, хочу прокачаться в публичных выступлениях. Изучаю речи великих людей, Гандапас тоже на них любит ссылаться. Я копаю в правильном направлении?"

Навык публичных выступлений прокачивать трудно, но это хороший навык: менеджеру приходится выступать перед своими подчиненными, коллегами, руководством.
Книг по ораторскому искусству — море. Большинство их опирается на великие речи великих людей.

Спроси любого подкованного в риторике менеджера, какие великие речи он знает, сразу вспомнит "У меня есть мечта...". Но почти никто не вспомнит ни деталей этой речи, ни, тем более, исторической обстановки, в которой она была произнесена.

И в этом ошибка менеджеров — они учатся на великих речах великих людей, но не знают контекста. Речь в отрыве от контекста, от истории, от личности, от причин, по которым эта личность вышла на трибуну — ерунда. Именно история делает речь великой.

Кого из россиян искренне волнуют проблемы чернокожего населения? Да никого. Но Кинг выступал в 1963 году перед многотысячной толпой, во время марша за свободу, это был голос против насилия, против многовекового рабства.

Кто из нас вспомнит, по какому случаю произнесена знаменитая Геттисбергская речь? Да мало кто. А ведь это выдающаяся речь, в ней Линкольн говорит о важнейших принципах построения общества — свободе, равноправии.

А речи Черчилля или Кеннеди? Там вообще мало кто ориентируется. Зато все цитируют.  

Чуть лучше дела обстоят с выступлениями соотечественников, но и то не все понимают, в каких условиях и при каких обстоятельствах произносили свои знаменитые речи Петр I, Александр I, Александр II, Милюков, Керенский, Троцкий, Ленин, Сталин и прочие. В отрыве от контекста ни понять этих ораторов, ни научиться чему-либо невозможно.

Учиться, конечно, надо у лучших. Но стоит обратить внимание на более близкие к нашей жизни и более понятные выступления. Например, на Стэнфордскую речь Джобса и его презентации.  

Но лучше просто смотрите выступления на TED. )

​Яндекс.Практикум приглашает на курс по критическому и креативному мышлению. Он для тех, кто хочет научиться мыслить конструктивно и принимать сложные решения.  

Вы научитесь:
- Выявлять связи между фактами и добывать недостающие данные.
- Не принимать факты, а задавать правильные вопросы.
- Отсекать лишнее, выделять проблему и превращать ее в задачу.
- Наилучшим способом решать задачу, даже если непонятно, как к ней подступиться.  
- Работать со своей и чужой аргументацией, защищать свою позицию.

В курсе:
- Бесплатный первый урок.
- 2 месяца онлайн-занятий: 49 ч, 7 вебинаров и финальные дебаты.
- Поддержка наставников и интерактивная среда обучения с реальными кейсами.

Подключайтесь!

​🪖 Мир, где посылают

Мир управления проектами — это мир, где тебя все посылают. Всякий норовит избежать не только работы, но и ответственности за свои действия. Или за свое бездействие. А менеджеры с этим борются, для этого они и нужны.

Еще частенько попадаются романтики, уверенные, что люди хотят новых продуктов и нового опыта, инноваций и изменений. Это не так. Люди не хотят ни проектов, ни изменений, ни новых продуктов.

Люди хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. Все.

Люди с удовольствием делают интересное. И то не всегда. Скучное, рутинное, однообразное люди делать не любят. Хоть разработчики, хоть каменщики. Хоть аналитики, хоть уборщики.

Суть менеджмента не в том, чтобы с доброй улыбкой любоваться на бирюзовых сотрудников и подливать им смузи. Менеджер нужен для того, чтобы стимулировать людей делать работу, которую они не будут делать сами.

Как только менеджер осознает все это и начинает жить в этой парадигме, можно считать, что он перешел на новый уровень. Теперь он во взрослой лиге.

Там не легче — просто меньше романтики.

​1⃣ 0⃣ 0⃣ О процентах выполнения задач

Начинающие менеджеры проектов думают, что процент выполнения задачи, особенно красиво отраженный в какой-нибудь программе наподобие MS Project, действительно показывает степень готовности этой задачи. Они искренне верят: если у нас трехдневная задача, сейчас идет второй день, и она выполнена на 80%, то в этой информации есть смысл.

Это ошибка, стоившая жизни многим... продуктам. )  

Менеджера должна волновать только оценка времени, которое необходимо для завершения задачи.

Не процент выполнения задачи. И я даже не говорю о бессмысленности любых процентов в принципе. Тем более, в задачах сложнее копания ямы лопатой.
Не исходная оценка сроков ее выполнения. Не потраченное время. Не фантазии других людей относительно всех этих параметров.

Только оценка времени завершения задачи, полученная на основе актуальных данных.

Если не уловили суть, просто запомните. )

​Aha! – международная онлайн-конференция по продвинутой продуктовой аналитике. Она пройдет 8 и 9 апреля и соберет лучших спикеров-практиков из Amplitude, Яндекса, Avito, Flo, Miro, Ситимобил, JetBrains.
Будет 32 лекции и 10 мастер-классов по самым горячим темам отрасли: об улучшении конверсии, об алгоритмах проверки гипотез и организации экспериментов, о рациональных способах тестирования новых идей, о работе с программами лояльности, об удержании клиентов.    

Aha! – конференция для тех, кто глубоко погружается в тему и хорошо знает матчасть. Это не тусовка по общим вопросам: только практические кейсы, детальные инструкции по работе с инструментами и работа в формате “профи для профи”.        

Купить билет можно со скидкой 10% по промокоду psilonsk.

Читайте программу и подключайтесь, будет интересно!

​🍄 Вопросы концентрации в менеджменте

Существует мнение, что одна из причин высокой смертности наркоманов от передозировки — в изменении бизнес-процессов поставки.

Предположим, есть налаженная процедура поставки от изготовителя до конечного потребителя. Она происходит в несколько этапов. На каждом из этих этапов жадные драгдилеры разбавляют продукт, чтобы получить большие объемы и большую прибыль. Но покупатель получает всегда товар одинакового качества. Его организм привыкает к определенной концентрации.

Проблемы у потребителя возникают, когда эта цепочка сокращается. Например, из-за удачных действий борцов с наркоторговлей. Количество этапов уменьшается, и концентрация остросюжетного вещества становится выше. Наступает та самая передозировка — не вследствие увеличения дозы, а из-за того, что разбавлять стали меньше.

Схожий эффект можно наблюдать в корпоративной жизни, только там все наоборот.

Когда компания небольшая, коммуникации в ней быстрые и надежные. Распоряжения, задачи, новости доходят до исполнительского уровня без искажений. Эта культура характерна для стартапов. Директор стартапа ставит задачу разработчику? Это нормально.

Потом компания начинает расти, появляются крупные промежуточные слои, усложняется структура. Растет и число команд, и их размеры, и объемы работы, и количество проектов. Концентрация смысла неизбежно уменьшается. Этапов принятия решений, согласований, обсуждений все больше. Смысл размазывается, точность падает.

Деградация эта происходит не мгновенно. А люди — существа адаптивные. Так что они привыкают к новым условиям работы и низкой концентрации смысла. И начинают трудиться в этой среде. Ну, или уходят, а их место занимают другие.    

В какой-то момент компания осознает, что процессы стали слишком сложными и длинными. Возникает желание сократить число этапов поставки смысла. И когда это происходит, потребитель оказывается не готов. Задач за то же время ему теперь приходит больше, политики, интриг становится меньше, а концентрация смысла — выше.  

Поэтому быстро улучшить процессы в крупных компаниях невозможно: гарантированно снизятся показатели работы. За что инициатор улучшения получит люлей.  

А чтобы понять, к чему это я, перечитайте первое предложение поста. Ну и приступайте к работе. )

​⛓ Разорванные связи

Нам катастрофически не хватает умения общаться и помогать друг другу. В нашей культуре практически отсутствует то, что англоговорящие называют small talks — у нас не принято перекинуться парой слов с людьми на троллейбусной остановке, или поболтать с продавцом фруктов о погоде, или узнать, как дела у соседей, проживающих на два этажа выше.

Мы не любим и боимся говорить и контактировать. Из-за этого командная работа идет очень тяжело, ведь в основе ее коммуникации, умение быстро налаживать связь. Проекты подразумевают командную работу, и нам трудно делать проекты. Любая инновация, любая работа по созданию нового — это проект, и нам тяжело создавать новое.

Нет, мы умеем, но нам нужны особые условия: жесточайшие сроки, немного страха, суровый менеджмент. Нам действительно тяжело коммуницировать и помогать — мы сразу ищем смысл, выгоду, которую получим от помощи. Это нормально, но не всегда оправданно: мы перебарщиваем.

Мы готовы сидеть два часа перед телевизором, но считаем каждую минуту, которую собираемся потратить на помощь кому-то. И нас можно понять — такие уж сложились правила игры в наших рабочих средах.

Сэм Альтман, венчурный капиталист, говорит о причинах успеха Кремниевой Долины:

"Для стартапа естественное состояние — смерть. Но плотность и широта охвата сети контактов в Долине позволяет стартапам обмануть смерть. Кремниевая Долина работает потому, что в ней огромное число людей, которые трудятся в стартапах и готовы помогать друг другу. Подобное встречается и в других технологических сообществах, но тут проявляется закон Метклафа: полезность сети пропорциональна квадрату численности ее узлов — пользователей. В Долине таких узлов гораздо больше, чем в любом другом месте. Долина — это сообщество людей, которые идут вместе. Если вы создаете что-то хорошее, люди будут вам помогать. Здесь нормально просить о помощи людей, с которыми вы только что познакомились."

Помогать тоже выгодно. Даже если эта выгода видна не сразу.

​Что влияет на лояльность клиента? Как понять его реальные потребности и построить с ним доверительные отношения? Какие модели коммуникаций использовать? Как работать со сложными заказчиками и управлять своими эмоциями?

С 18 по 20 марта в 19:00 Борис Шпирт, эксперт в клиентском сервисе и автор книги “Отчаянные аккаунт-менеджеры”, будет отвечать на эти вопросы на бесплатном интенсиве от Skillbox.  

Активные участники, выполнившие все домашние задания, получат сертификат на 15 000 р. на любой курс Skillbox.

Подключайтесь: https://clc.am/NemS9A

​🐱 Хороший человек, хороший менеджер

Любой значимый проект — это кризис. Во-первых, проект порождает изменения. А люди их не любят и боятся. Во-вторых, у проектов сжатые сроки, ограниченный бюджет, жесткие требования к качеству, временная команда. В-третьих, проекты делают люди. Есть еще причины, но и этих трех достаточно. Особенно последней.

Для менеджера проектов в большинстве случаев выгоднее быть, в первую очередь, рациональным профессионалом, а не хорошим человеком. И так из проекта в проект. Вы сочувствуете бедному менеджеру? Я — да.

Что же ему делать? Хорошим человеком тоже ведь побыть хочется.

А все просто: быть хорошим человеком — это естественный и удобный менеджерский инструмент. И тогда все сразу встает на свои места: быть хорошим человеком менеджеру [иногда] выгодно.

Классическая история от Тома ДеМарко прекрасно подтверждает эту мысль:

«На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Вайнберг. Эта женщина — яркий пример того, что я теперь привык называть просвещенным руководством. Как-то раз шел снег, и я, переборов свое болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за клавиатурой. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей еще нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей и сказала: «Том, это и есть руководство».

И она была права — использование правильных инструментов в правильные моменты и есть руководство.

Даже если вы не очень хороший человек.

​🆘 Вечеринка в рабочих разговорах

Нет зрелища более печального, чем проектная команда, которая собралась на офисной кухне поздравить коллегу с днем рождения, и под остывшую пиццу вяло обсуждает рабочие вопросы.

Это очень яркий индикатор проблем в команде, в коммуникациях и в проекте.

​​​Менеджер в нашу digital-эпоху ― универсальный солдат. Должен уметь и стартап запустить, и проектом управлять, и в цифровой стратегии разобраться.    

Научиться этому можно в совместной магистратуре Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и Нетологии «Цифровое предпринимательство».

Программа сочетает мощную экспертную базу ИБДА РАНХиГС и возможности учебной платформы Нетологии. Все ориентировано на практику: можно тренироваться управлять проектом и продуктом в безопасной среде и с поддержкой экспертов.

30 марта в 19:00 подключайтесь к онлайн-дню открытых дверей и задавайте вопросы руководителям программы: https://netolo.gy/gja

🏪 Тренажер для менеджеров и не только 320-23

Жил-был проект разработки софта. В нем работали люди разных национальностей и вероисповеданий. Часть команды находилась в головном офисе, но большинство людей было распределено по всему миру.

Одним из лучших сотрудников в команде был разработчик Иосиф. Иосиф был настолько хорош и профессионален, что ему всегда поручали самые важные задачи. И он их всегда блестяще решал.

Система, которую создавала проектная команда, была очень сложной. Она должна была бесперебойно работать в режиме 24х7. От начала проекта прошло полтора года. В течение этого срока систему разрабатывали и проверяли ее работоспособность на тестовых серверах заказчика.

И вот наступила дата установки системы на продуктовые серверы. Из-за сложности и важности системы к установке первого релиза планировали привлечь всех ключевых технарей команды.
Релиз назначили на субботу.

Узнав о дате установки, Иосиф пришел к менеджеру и сообщил, что никак не может участвовать - шаббат. И даже консультировать команду по телефону не может. И электронной почтой пользоваться нельзя. Менеджер попробовал несколько вариантов убеждения, но все было тщетно, Иосиф был непреклонен.

Перенести установку на другой день было невозможно - бизнес клиента был устроен так, что по субботам нагрузка на серверы была меньше всего. Более того, все последующие релизы также будут в субботу, никакие другие дни клиенту не подходят.

Участие же Иосифа, особенно в первых нескольких установках, было бы чрезвычайно важно для проекта не только с технической, но и с политической точки зрения: клиент очень хотел бы видеть Иосифа в этом процессе, так клиенту спокойнее.

Как вы поступили бы на месте менеджера в этой ситуации?

А. Поставлю вопрос ребром: или Иосиф движется к цели с командой, соблюдает правила работы и распоряжения руководителя, или он больше не участвует в проекте.

В. Ничего не буду делать. Не стану принуждать ни к чему Иосифа: я уважаю его религиозные взгляды. Справимся уж как-нибудь без него.

С. Отправлю Иосифа в страну в другом часовом поясе - так, чтобы там суббота началась раньше или закончилась позже. И не пересекалась со временем релиза.

D. Найду раввина, он поможет выбрать вариант участия Иосифа в релизе, который не нарушает правил.  

E. Расскажу о ситуации клиенту. Ему важнее запуститься в субботу или видеть Иосифа в поддержке релиза, но в другой день? Вот пусть и выбирает.    

F. Попрошу Иосифа просмотреть внимательно все инструкции по установке, оценить зоны риска, написать рекомендации коллегам. Команда начнет установку в субботу без Иосифа, а он подключится ночью, когда шаббат закончится.

G. Уволиться надо как можно скорее из этой странной компании, где приходится решать такие странные задачи и работать с такими странными людьми. Я же эксперт в менеджменте, а не в разруливании религиозных кейсов.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🥋 Комментарии к задачке 320-23

К менеджеру в этой ситуации много вопросов: почему об особенности ключевого сотрудника он узнал на финише проекта, почему клиенту не сообщил о них заранее? Почему это у него такая важная система не может выйти в прод без массированной поддержки разработчиков? Она же, получается, не готова толком.    

Теперь пройдемся по ответам.
Вариант А выбирать уже поздновато, проект почти завершен. Жестить раньше надо было, а не сейчас.  

Вариант В не менеджерский, слишком пассивный. Есть проблема, почему бы с ней не поработать? Принять ситуацию всегда успеем.

Вариант С выглядит остроумно, но в действительности не работает: такие штуки иудеям просто запрещено делать. Иосиф же не первый оказался в такой ситуации.

Вариант D очень неплох и, скорее всего, сработает. С раввинами обычно можно договориться, они люди разумные.

Вариант Е плох — создастся видимость того, что найдено решение проблемы. Но, когда все пойдет не так, клиент о нем даже не вспомнит, и виноватым будете вы. А клиенту ничего не предъявишь.

Вариант G выбрать может только менеджер-новичок. Разруливать подобные ситуации — нормальная работа менеджера. Еще и не такое бывает.

Вариант F — выбор зрелого нормального управленца. Постелил соломки, где надо, извернулся, изловчился. Обычное дело.    

Так что правильно либо идти по пути F, либо идти к раввину. )  

В жизни было так. Менеджер был не слишком опытным, и то, что ему достался этот проект, объяснялось не очень удачным стечением не очень удачных обстоятельств. Любопытно, что за время проекта менеджер ни разу не столкнулся напрямую с религиозными особенностями Иосифа — тот работал в офисе с понедельника по четверг часов по 10-12, а в пятницу, по договоренности с руководством, работал из дома. Как-то так получалось, что в пятницу вечером его уже не беспокоили. Клиент тоже не знал ничего. Впрочем, менеджера все это не оправдывает, с особенностями команды надо познакомиться не на финише.

Решал он, к его чести, проблему по варианту F.

Когда все успешно закончилось, Иосифу дали хорошую премию. А менеджеру не дали.)

​24 марта в 20:00 РМы Анна Лаврова и Дмитрий Лесов в прямой трансляции от IAMPM с противопожарной проектной темой. )
 
Почему проект отклоняется от плана? Что значит “правильно контролировать команду”? Что делать, если в срок точно не успеваем? Когда не надо принимать изменения от заказчика? Самые частые ошибки РМа?

Спикеры делятся с вами практическим опытом, вы делитесь с ними своими вопросами. Стартуем: https://bit.ly/3lMjsjv

​🎢 Пони где-то рядом

У одного человека было два маленьких сына: оптимист и пессимист. Первый искал и видел во всем позитив, второму жизнь казалась грустной и тяжелой.  

Отец решил показать им, что у жизни две стороны. Сына-пессимиста он привел в комнату с прекрасными игрушками, чтобы тот увидел, что все вокруг не так уж плохо. А оптимиста отвел в сарай, где весь пол был в конском навозе.

Через некоторое время отец вернулся. Пессимист сидел посреди комнаты и ныл: «Здесь так много игрушек, мне так сложно выбрать лучшую... Как же печально!» А оптимист носился с лопатой по сараю, кидал навоз и быть очень доволен. Отец спросил, чему он так радуется. Сын ответил: «Папа, тут столько навоза, что где-то поблизости обязательно должен быть пони!»

Рухнула система в проде? Заболела половина команды, и весь график проекта можно отправить в мусорку? Клиент просит сделать парочку изменений, которые отправят всю систему туда, где уже лежит график? У стартапа на следующей неделе закончатся деньги? Продукт никто не покупает?  

Пони где-то рядом. Обязательно должен быть.

​🏹 Чужие приоритеты

Всегда забавно и грустно смотреть, как люди пытаются сделать свои задачи и  приоритеты вашими.

"Эту задачу срочно нужно сделать! Она директорская!" Это вы давали начальству ничем не подкрепленные обещания директору, пусть он вас и дрючит, не втягивайте нас.

"Компания сэкономит 100 миллионов, если мы это сделаем к 29 ноября!" А где моя премия хотя бы в 10 тысяч за то, что я должен все так срочно делать в нерабочее время? Ах, вам премия? Круто придумали, молодцы.

"Это же стыд какой-то: и немецкий, и испанский, и британский офисы уже перешли на новую версию программы, а мы до сих пор еще нет!" Соцсоревнований нам только тут не хватало, с ума все посходили?

Меня часто спрашивают, как же проще и быстрее донести ценности, цели и актуальные нужды компании до нижних уровней исполнителей, где вся работа и происходит. Я честно отвечаю, что нет быстрого способа. Клиент сразу испытывает глубокое разочарование.

Но, увы, правда нет. Только старый добрый подход: ставим цели на уровне компании, последовательно декомпозируем, передаем на уровень ниже, обосновываем и мотивируем. Потом передаем еще ниже. И так делаем до тех пор, пока каждый исполнитель, от разработчика до уборщицы, не получит свою цель и мотивацию ее достичь. И мотивация — это не только вдохновляющая речь, не забываем об этом.

Ключевое слово тут — "постепенно". Люди должны свыкнуться с целью и понимать, ради чего ее надо достичь.

А когда внезапно приходят какие-то странные придурки и стараются впихнуть свои цели под видом ваших, результата точно не будет.

​27 марта (это суббота) — бесплатный интенсив от GeekBrains про проектные инструменты. Спикеры — два Scrum-мастера и один Agile-коуч.      

Темы шестичасового марафона:
- Agile-инструменты для команд разработчиков
- Работа в Jira и Confluence
- Администрирование проектов. Фильтры и плагины.

Продукты Atlassian — отраслевой стандарт в проектах разработки. Хотите разобраться, подойдут ли они вашей команде? Подключайтесь к интенсиву от GeekBrains: https://geekbrains.ru/link/2qFWGN