​Как работать с требованиями в больших проектах? Как управлять архитектурой требований? Что делать с конфликтующими требованиями? Какие метрики и инструменты помогают держать требования в порядке?

На эти вопросы ответит Кирилл Белявский, Lead Business Analyst в SoftServe.  

Требования — это вам не шуточки. )  

Так что 1 апреля подключайтесь в 19:00 к прямой трансляции из IAMPM: https://bit.ly/3sFBjef

​🔤 Задавать вопросы

Главная задача продавца – задавать правильные вопросы. Продавцы с ней не справляются.

Продавец искренне верит, что покупатель обязан до визита к нему досконально изучить все опции продукта, узнать обо всех деталях покупки, стать экспертом в этой группе товаров и свободно владеть терминологией.

Покупатель не желает разобраться в технических деталях? Продавец искреннее недоумевает. Такой классный продукт, как можно про него не знать чего-то?

Барышня в магазине подзывает консультанта:
– Помогите мне выбрать смартфон.
– Сколько ядер в процессоре хотите?
– Не знаю, а сколько вы порекомендуете?
– (презрительно, с плохо скрываемым чувством превосходства) Вам что, все равно?!

Барышня развернулась и ушла, а ты считай свои ядра, придурок.

Большинство покупок, которые я не совершил, не состоялись именно из-за нежелания и неумения продавцов уделить мне пять минут и спросить, что же и зачем мне нужно. Они так сфокусированы на технических деталях, что не думают о покупателях вообще.
И это везде: что в интернете, что в магазине через дорогу. Что в булочной, что в цифровой сфере.

Потому что мы все еще любим вещи и используем людей. Вместо того, чтобы любить людей и использовать вещи.

​📊 Идеальный отчет о проекте

Отчет в зрелой и сочной компании: тот, кому нужно узнать что-то о проекте, сам и молча заходит в систему управления, получает свежую информацию в разных разрезах и сразу использует ее в работе.

Отчет в слегка недозрелой компании:
— Как дела в проекте?
— Нормально, но надо обсудить пару вопросов.
— Ок, забегай сегодня в 11, не забудь и предложения по решению принести.

Отчет в зеленой, созревающей компании:  
— Коллеги, встреча по проекту в четыре, 10 минут на все. И обновите инфу в Confluence.

Отчет в гнилой компании:
— Послезавтра в 14:00 отчет о статусе проекта. Презентацию прошу прислать не позже, чем за 24 ч до встречи. Не забудьте про корпоративный шаблон: директор не любит неформатные отчеты. Продолжительность выступления по каждому проекту — не более 30 минут. Пусть под дверью ждет пара технических специалистов, если у руководства возникнут глубокие вопросы.  

Идеальный отчет в организации с высоким взаимным доверием — это зайти в систему и все увидеть самому. Если для обсуждения статуса проекта собирают регулярную встречу, то «обсуждение» должно быть ключевым словом. Обсуждают обычно проблемы. И просят помощи в решении.  

Устные же долгие отчеты со слайдами в Power Point — это невыносимо скучно, утомительно и бессмысленно.

Чем меньше в вашей работе устных отчетов, тем лучше.

​Что такое MBA? Кому и зачем там учиться? Как бизнес-образование может помочь карьере управленца? Успевает ли оно за постоянно меняющимся миром?    

6 апреля в 19:00 — день открытых дверей программы MBA «Лидеры изменений» от Skillbox и ВШМ СПбГУ.

Директор программы Максим Арзуманян и председатель E-Club Сколково Максим Фельдман расскажут о курсе и помогут понять, чем программа может быть полезной именно вам.  

Регистрируйтесь и готовьте вопросы: https://clc.am/NusLLw

​DIXIT — канал про ИТ-стартапы. Там есть истории о предпринимателях, их успехах и провалах, описания полезных инструментов, идеи для новых продуктов, обзоры рынков.  

Например:
- Можно ли заработать на приложении для прогноза погоды
- Как австралиец за шесть часов сделал приложение, и что с ними обоими стало
- Пять крупных провалов стартапов в 2020-м
- Что вам нужно для своего первого мобильного приложения
- Интервью создателя медицинского агрегатора

Материалы годные, канал норм: https://t.me/DixitTG/

⚔ Тренажер для менеджеров и не только 308-27

Вы — менеджер в компании, которая внедряет сложные и дорогие ИТ-системы в крупных корпорациях. У вас в прямом подчинении восемь РМов. Каждый из них закреплен за определенными клиентами — для них он делает проекты и небольшие задачи, для которых открывать проект нецелесообразно.
Клиенты обычно группируются по бизнес-направлениям: кто-то из РМов работает с банками, кто-то со страховыми, кто-то с ритейлерами.

Среди ваших сотрудников есть менеджер Катя. Трудится она качественно, хорошо справляется. Кате нравится работать именно с теми клиентами, которых вы ей поручили. Она четко эту позицию формулировала и до вас доносила.

И вот к вам в команду приходит еще менеджер — Лиза.

Лиза раньше работала с вашей компанией в одной из партнерских программ. И как раз с теми клиентами, за которых отвечает сейчас Катя. Лиза хорошо понимает специфику работы этих клиентов, знает большинство ключевых людей лично. Остальных клиентов Лиза знает плохо, в вашей ИТ-сфере она тоже не эксперт.

Лиза просит вас отдать ей Катиных клиентов. И просит настойчиво, мотивируя это тем, что ей так проще влиться в процесс.


Как бы вы поступили в этой ситуации?

А. Отдал бы Лизе клиентов Кати. Так Лиза быстрее освоится и будет нам полезнее. Да и психологически ей проще будет. А то еще потеряется в первые месяцы. А Катя — сотрудник опытный, ей полезна будет небольшая встряска и новый вызов.

В. Оставил бы Кате ее клиентов, а Лизе дал бы других. Катя уже работает и хорошо себя зарекомендовала, а что там с этой Лизой будет — еще неизвестно. У нас тут не шведский стол, возможности выбирать клиентов нет.

С. Отдал бы часть клиентов Кати другим членам команды. С приходом нового человека появляется прекрасный шанс перераспределить клиентов среди сотрудников и оптимизировать загрузку. Ну и пусть все поработают с разными клиентами и бизнес-направлениями. Универсальность — сила.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 308-27

Когда такие кейсы решаешь, надо задавать себе вопрос: а кому мы хотим сделать хорошо? И правильный ответ такой: хорошо мы хотим сделать компании. Не Лизе. Не Кате. И даже не себе.

Тогда вариант А не слишком подходит: мы нарушаем работающий процесс, а выгоды от этого компания не получает.  

С вариантами В и С чуть сложнее. Если мы ориентируемся на развитие компании, на удешевление процессов то заменяемость сотрудников — верный путь. И тогда наш выбор — вариант С. Эту точку зрения поддерживает и сложившаяся сейчас в мире ситуация: универсальность в тренде. Это не отменяет специализацию по ролям, но роскошь специализации сотрудников на клиентах позволить себе могут все меньше и меньше компаний.  

Если же мы не готовы к столь серьезным изменениям и дискомфорту от развития, можно выбрать вариант В. Лет десять назад я сам бы так сделал. Сейчас — однозначно вариант С. Надо успевать за динамикой рынка и помогать своей компании быть гибче и тратить меньше.  

В реальности менеджер выбрал вариант В. Он не видел причин отбирать клиентов у Кати, хорошо себя зарекомендовавшей и справляющейся со своими задачами.
Лиза же покинула команду через два месяца после начала работы. Не из-за того, что ей не дали клиентов, которых она хотела, а просто разочаровалась в задачах вообще.
Не стоит спешить и менять процессы из-за новых сотрудников, это уж точно.

​🪶 Притча для стратегически мыслящих менеджеров

Сидит ворона на дереве. Бежит мимо заяц, останавливается и говорит: "Привет, ворона! Чем занимаешься?" Та отвечает: "Да вот, размышляю о стратегии, принципах мотивирования, миссии компании и командных ценностях".

"О, я тоже так хочу! Надоело по лесу изо дня в день носиться", — решает заяц и усаживается под деревом.

А лиса тут как тут. Увидела зайца — и съела. Даже шерстинки не осталось.  

Потому что, если хочешь заниматься стратегическими вопросами, сначала заберись повыше. И не только в смысле карьерной ступеньки, но и в смысле собственного развития.  

Кто понял — молодец, кто не понял — посмотрите, вдали чей-то рыжий хвост мелькает.

​6 апреля в 19:00 в ProductStar бесплатный интенсив для начинающих продукт-менеджеров.    

Ирина Гизитдинова, Product Leader в BPC, расскажет, как пройти собеседование на позицию менеджера продукта, получить работу, а потом выдержать испытательный срок.  

Вы узнаете, как объективно оценивать свои навыки, какие типовые ошибки совершают кандидаты, а еще получите ориентиры для професионального развития.

Регистрируйтесь: @ProductStarProductBot

​📜 Начальство: инструкция по применению

Инструкция по использованию есть у чайника, ноутбука, телефона, утюга, автомобиля, планшета, суперклея и мясорубки.  

Отличная идея — такая инструкция должна быть у менеджера. Он для сотрудников точно поважнее мясорубки или клея.

Менеджер сам должен написать такой документ, когда приходит на новую работу или когда стартует новый проект со свежесобранной командой, где никто никого еще толком не знает.

Менеджеру выгоднее написать этот документ самому, потому что иначе он все равно появится, только будет основан на слухах и домыслах. А передавать его сотрудники будут из уст в уста, и по дороге еще половину правды потеряют.  

Там должен быть ответ на главный вопрос: как сотруднику работать с этим менеджером, чтобы все было хорошо, и все были довольны?  

Что это за человек? Что он ценит в других людях? Есть ли у него какие-то особенности, о которых нужно знать коллегам?

Какие часы подходят для совместной работы? Когда лучше назначать встречи? В каком формате их проводить?
Какие каналы коммуникаций выбирать: мессенджеры, почту, телефон?  
Как давать и получать обратную связь? В каком формате обсуждать проблемы?      

Чем выше руководитель в иерархии компании, тем важнее такая инструкция.

Ну а в идеальном мире такая инструкция должна быть для каждого члена команды.

​🪝 Передумать

Удивительно, как много рабочих проблем в проектной деятельности возникает из-за того, что люди считают, что другие люди не имеют права менять свою точку зрения. Забавно слышать аргументы типа "ну он же год назад говорил прямо противоположное!"

Как будто мнение — это гиря, прикованная к ноге.

Управленческий инструмент, казавшийся неделю назад прекрасным, сегодня может вызывать отторжение. Техническое решение, еще вчера воспринимавшееся восторженно, может выглядеть уродливой заплаткой. Вдохновлявшие еще недавно цели могут потребовать пересмотра.

Это вызывает раздражение у сотрудников из первого слоя корпоративной иерархии. "Да у него семь пятниц на неделе!", — негодует секретарша. Нет, просто мир динамичен.

Люди меняются. Их точки зрения меняются. И если речь не о зафиксированной договоренности в проекте, не об обязательных к выполнению контрактных обязательствах, то передумать — вполне нормально.

​🎦 Спрашивали — отвечаем 15

“Сергей, здравствуйте! У меня вопрос. Сотрудники в команде не всегда соблюдают трудовую дисциплину, могут опоздать с обеда или утром на работу, могут уйти раньше. Подскажите как лучше их контролировать? Жестить и портить отношения с командой не хочу. )”

Нет ничего бессмысленнее, чем бегать за сотрудниками и следить, во сколько они приходят, во сколько уходят, как долго обедают и как часто ходят в туалет. Делать так — демонстрировать свою управленческую беспомощность.

Особенно нелепо это выглядит, если у вас в подчинении менеджеры. Они сами управляют людьми, должны их мотивировать и достигать результата, а вместо этого боятся палки в руках своего начальства. И за что? За лишние пять минут наедине с бизнес-ланчем?

Есть только одно правило: в согласованный срок должен быть получен качественный результат. Версия продукта, релиз на проде, выполненная задача, проектный документ. Это и так дело непростое, чтобы еще усложнять его отслеживанием длительности перекуров.

Контролировать надо не людей, а результаты их работы. А людям надо помогать эти результаты получать. Для этого менеджер и нужен.

​👻 Наблюдение: о безадресных улыбках

Улыбка — самое мощное оружие человека, которое всегда можно носить с собой, и лицензия не нужна. У него есть только одно ограничение — это высокоточное оружие, особенно в наших, отечественных, условиях.

Нет ничего хуже, чем рассеянная, блуждающая улыбка. Человек, который перемещается по офису, ни на кого не глядя и улыбаясь, выглядит как тот, который что-то знает про тебя. Люди нервничают, когда видят того, кто что-то про них знает.

"У меня расстегнута ширинка?"
"Я испачкал рубашку, пока ел борщ?"
"Тушь потекла?"
"У меня сейчас глупое выражение лица?"

Еще люди не понимают, как реагировать. Улыбнуться в ответ? Спросить о чем-то? Кивнуть?

Умные психологи говорят, что безадресная улыбка уменьшает ощущение безопасности в команде. Что же делать? За мгновение до того, как улыбнуться, надо обязательно взглянуть на человека. А лучше — установить с ним хотя бы на секунду зрительный контакт. Вспомните, как на улицах ненашего города вы встречаетесь взглядом с прохожим, улыбаетесь друг другу, и настроение улучшается. Улыбка должна быть адресной.

Я начал обращать внимание на это — и правда, есть такие люди, ходят,  улыбаются весь день, в глаза не смотрят.

"Может, я его раньше видел где-то?"
"Я опять накосячила в отчете?"
"Про нас со Светкой уже все знают?"
"Это он так намекает на мою провальную презентацию?"

А когда вы на конференции в зуме, думать о выражении лица нужно еще больше.

​📑 Зачем нужны резюме

Резюме — всегда ложь.

Можно отнестись к этому высказыванию как к известной шутке: дескать, нигде человек не выглядит лучше, чем в своем резюме. А можно принять на вооружение простое правило: резюме ничего не значит.

Я в резюме кандидата ищу ответы на четыре вопроса:
1. Умеет ли он грамотно писать по-русски?
2. Может ли передать мысль без канцелярита?
3. Внимателен ли к деталям: много ли в тексте опечаток?
4. Понимает ли, что в резюме надо выглядеть адекватным, а не демонстрировать богатый внутренний мир?    

Все. Для других целей резюме не годится. Разве что телефон и почту посмотреть.  

Опыт работы? Мне интересно, может ли он решать задачи нашей компании, а не то, как он решал их для других.

Перечень известных компаний, где он засветился? Я не понимаю, чем моим задачам может помочь титул “экс-Яндекс, экс-Сбер”. Он и им-то не помог. За те полгода, пока его не выгнали.

Список достижений? Ага, каждый второй РМ в одиночку “на 10% увеличил прибыль”. Умора.  

Резюме — это всегда ложь. Стоит звать на первое интервью тех, кто сумел соврать качественно и грамотно. В наше время это уже хороший повод, чтобы начать разговаривать.

​🚪 Тяни, не нажимай

В магазине сломалась дверная ручка. Работники решили, что могут управлять ситуацией интерфейсными способами (картинка внизу). И вообще, они исходили из того, что люди — внимательные и разумные существа.

Разумеется, это не так.

Как вы думаете, сколько человек воспользовалось напечатанным советом? Правильно, нисколько. Я сам был там раза три за пару недель и каждый раз тянул ручку вниз.

Это прекрасная иллюстрация того, с какими пользователями мы в действительности имеем дело в наших продуктах. И на что мы можем надеяться.

Когда создаешь продукт, надо предполагать, что люди будут делать то, что им привычно, удобно и понятно. И если не запретить им что-то делать физически, на уровне свойств продукта, их не остановят никакие советы, пояснения и просьбы.

Пользователи не злые. Просто это ваша проблема, а не их. Не забывайте.

🐶 Тренажер для менеджеров и не только 938-811

Представьте, что вам предложили поучаствовать в психологическом эксперименте: сколько вы продержитесь в чате с незнакомым человеком.

Вы садитесь за компьютер и начинаете общаться с невидимым собеседником в мессенджере. Через некоторое время вы понимаете, что продержитесь долго, потому что вам с ним комфортно. Собеседник умный и очень интересный, с хорошим чувством юмора.

Проходит час. Вас прерывают и сообщают, что вы общались с искусственным интеллектом. Это не человек, а компьютерная программа. Вы же были уверены, что говорите с человеком. Да что там, вы и сейчас так думаете!

Вам говорят, что цель эксперимента была иной. И предлагают альтернативу: 10 тысяч долларов, если вы выключите этот ИИ навсегда. Для этого достаточно нажать вон ту синюю кнопку. Или он останется включенным и продолжит работать, но денег вы не получите.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )