​⛑ Комментарии к задачке 943-816

Я в этой истории хорошо понимаю обе стороны. Джейн, у которой и так немало дел, вынуждена бороться с талантливым, но не мыслящим корпоративно сотрудником. Она в дискомфортной ситуации, и это точно сказывается на работе.
Семен, у которого тоже дел полно, тратит время на ерунду, отстаивая призрачные принципы и защищая сомнительную позицию. Мой опыт подсказывает, что заботит его не столько выстраивание отношений с клиентом, сколько возможность не следовать правилам.  

Мои симпатии на стороне Джейн. Но не потому, что я понимаю ее менеджерские терзания. Тут дело в соблюдении договоренностей: Семен знал о правилах игры заранее, принял их, но теперь нарушает. Где гарантии, что завтра он не нарушит какие-то еще договоренности, показавшиеся ему ненужными? И вообще, кто Семену деньги-то платит?    
Так что вариант В, без вопросов.

В реальности было так. Семен внешне смирился и надел галстук. А затем сделал еще одну попытку надавить на Джейн, но она была непреклонна: "Рада вашему рвению и старанию. Но не стоит вносить возмущение в сложившуюся систему".
Вечером того же дня Семен позвонил своему бывшему руководителю, давно предлагавшему перейти вслед за ним в крупную ИТ-компанию, и принял его предложение.  

Думаю, это был наилучший исход и для Семена, и для его руководительницы.

​📣 О демократии и менеджменте

Если опросить группу неглупых, прогрессивно мыслящих, ориентированных на общечеловеческие ценности, заботящихся о своем развитии менеджеров, при каком политическом режиме им хочется жить, то большинство произнесет слово "демократия". Не верите — проверьте сами. Все за демократию.  
И правильно, что им еще отвечать-то? Ни один человек в здравом уме диктатуру не выберет.

Напомню определение:
Демократия — политический режим, в основе которого лежит метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.

Если же предложить организовать такую систему управления в компании, за которую эти менеджеры отвечают, это будет воспринято как неумная шутка. Демократия — очень странное явление с точки зрения управленческой науки. Выбирают ли программисты себе начальство в Apple, Майкрософте или Гугле? Есть ли единый день голосования в Кока-коле? Слышали ли вы о праймериз в Макдональдсе или IBM? А ведь когда хотят привести пример эффективной, успешной компании, звучат именно эти названия.

Покажите мне успешную компанию, где сотрудники коллективно (!) принимают стратегические решения.

С решениями вообще забавно: большая часть книжек седовласых управленцев про выход компании из кризиса начинается со слов "и тут я решил, что мои сотрудники тоже должны понимать происходящее и влиять на него, и тогда я собрал их в одной комнате..."
Но в некризисной ситуации менеджеры сотрудников к принятию настоящих, значимых решений не допускают. Максимум — организуют подобие школьного самоуправления, когда можно повлиять на какую-то ерунду, но за важными вещами следит строгий директор.

Пусть это не кажется вам политикой двойных стандартов. Принятие решений — это власть. Менеджер — обычный человек. Раз он дорвался до власти, отдать ее просто так он уже не сможет.
Да и ответственности перед вышестоящим менеджером с него никто не снимал: и за качество принятых решений, и за укрепление самой власти.

Поколение Z (или как там сейчас молодежь называется) почему-то этого не понимает. Им кажется, что их полномочия безграничны, и их готовы слушать и прислушиваться всегда и везде. Результат этого непонимания — обиды и конфликты в команде, стрессы в работе и крах проектов. И люди, чувствующие себя недостаточно важными, а потому обманутыми.

А всего-то надо понять: нет и не может быть демократии в управлении компанией. Мнение исполнителя иногда интересно и полезно как мнение узкого спеца. Или от него ждут новых идей, потому что старые кончились.  
Но не стоит надеяться, что исполнитель может всерьез повлиять на важное.    

Не забывайте об этом, когда вас в очередной раз позовут пообсуждать стратегию развития компании или ключевого продукта. Даже если смузи вкусный, пуфик мягкий, вайфай быстрый, а со стены вам приветливо улыбается Микки Маус.

​💊 Настоящее лидерство

Настоящее лидерство — это когда ваши сотрудники не боятся сообщать вам плохие новости.

Все остальное не так уж и важно.

​В IAMPM продуктовая конфа: 4 дня, 4 лекции, 4 эксперта из продуктовой сферы.  

19 мая: «Модель продукта. Юнит-экономика. Точки роста прибыли». Андрей Король, CPO BiniBambini.

20 мая: «Как продвигать IT-продукт». Мэри Ротарь, CEO IAMPM и Анастасия Зеленовская, контент-маркетолог в TemplateMonster.

25 мая: «Работа с гипотезами и точки роста продукта». Егор Кургузов, Head of Product в Hurma.

26 мая: «Что Product Manager’у нужно знать про дизайн». Ирина Лейбович, Product Manager маркетплейса Prom.

Начало лекций в 19:00, регистрируйтесь: https://bit.ly/3hxcyhC

📚 О смысле преподавания

Обсуждали недавно с Сережей Колосковым наши преподавательские истории. Я в этом семестре читаю курс про создание цифровых продуктов магистрам в РАНХиГС. А Сережа, мало того что ведет хороший канал https://t.me/FreshProductGo про управление продуктами и рулит ими в Озоне, так еще и преподает в Otus.  

Нас обоих часто спрашивают про причины. А зачем нам это? Какая радость от преподавания?

Мы выделили несколько причин, которые делают этот процесс по-настоящему кайфовым.

1. Нам нравится делиться опытом. Когда ты в отрасли много лет, у тебя накапливаются интересные рабочие кейсы. Если ты склонен к анализу, обдумыванию этих ситуаций, для тебя это уже не разрозненные истории, а часть одной, глобальной. И хочется рассказать ее, дать возможность людям учиться. Мой дедушка говорил, что только дураки учатся на своих ошибках — умные учатся на чужих. Преподавание — это способ помочь людям не совершать лишних ошибок. Чужой опыт в твоей работе — это интересно и имеет ценность.

2. Мы получаем удовольствие от умных вопросов. В обоих случаях наши аудитории — умные молодые люди. И им интересно, им не все равно. Это огромная радость — донести свои мысли и идеи до них.
Мы бы слукавили, если бы сказали, что это всегда получается на 100%. Но когда получается — это здорово.

3. Нам нравится быть причастными к изменению и развитию людей. Вообще, в какой-то момент начинаешь чувствовать потребность принадлежать к какому-то значимому делу. Участвовать в развитии отрасли и помогать людям меняться — что может быть более значимым?  

4. Работа преподавателя — это вызов. Что тут скажешь? Попробуйте две-три пары постоять перед аудиторией. Тут вам и навыки публичных выступлений, и проверка эмоциональной устойчивости, и умение держать удар. Ну а пока к лекции готовишься, память натренируешь — огого. )

5. Аудитория меняет тебя в той же степени, в какой ты меняешь ее. Обучение — это не игра в одни ворота. В стремлении объяснить что-то ты начинаешь смотреть на проблему под новым углом и сам получаешь новое видение. И, возможно, новое решение. В шутке про “пока другим объясняешь — сам поймешь” много правды.

Так что, если вам есть что рассказать, рекомендуем использовать любую возможность поучить других людей. Это бесценно.

​🧨 Гримасы персональной ответственности

В один банк пришел новый топ-менеджер. И возглавил он ИТ.

А наняли его, чтобы "навести порядок". Как человек понимает выражение "навести порядок"? Да как угодно. В полном соответствии с ошибкой эвристики репрезентативности.

У президента банка было ощущение, что подразделение ИТ не в порядке. Как-то медленно они все делают. Одни проблемы от этих айтишников.

Что первым делом сделал новый топ? Он ввел персональную (!) ответственность за результаты выполнения коллективных задач. Для всех сотрудников ИТ. Задачи общие, командные, а ответственность — персональная.

Персональная ответственность — штука сложная и неоднозначная, особенно если кроме нее не менять ничего другого. Но топ-менеджер смело пошел на риск: ее ввел, а больше ничего не поменял. Не дали сотрудникам новых полномочий. Не перестроились процессы. Не появились удобные технические или управленческие инструменты. Зато возникла система наказаний. Именно так, по мнению менеджера, лучше всего наводить порядок в ИТ.

Понятно, что было дальше. Люди перестали работать вообще. Работа — это коллективный результат, это ответственность команды. Вместо работы все стали следить, чтобы не наступила их личная ответственность. Кому оно надо? Так персональная ответственность победила командную, а заодно жертвой пал здравый смысл.

Топ-менеджер думал, что персональная ответственность сделает людей более серьезными. Заставит их держать слово, достигать результата и выполнять обязательства, данные заказчикам. Увы.

С персональной ответственностью всегда так. Как только она возникает, командный дух сразу выветривается. Нельзя одновременно прессовать и команду, и отдельных ее членов.

Создаете в компании культуру страха — получите фильм ужасов. Второсортный.

10 июня стартует курс для продукт-менеджеров в Product University. Учиться можно бесплатно, а платить только в случае успешного трудоустройства.  

Всех не возьмут: надо сначала пройти отбор. Зато потом — море практики с маленькими островками теории, обратная связь от сообщества, реальные кейсы компаний, итоговая презентация и поиск новой работы в продуктовой сфере.  

Программа длится 8 недель в онлайне. Все серьезно: неуспевающих отчисляют, а успевающие переходят на следующий уровень.

Преподаватели из Google, Ozon, Авито и Яндекса. Авторы курса — Аркадий Морейнис и Алексей Черняк.

Записаться можно до 2 июня, не опоздайте: https://bit.ly/3hw1CRp

​🏭 Спрашивали — отвечаем 18

"Сергей, спасибо Вам за канал и за то, что всегда вдохновляете "на подумать". Хочу задать Вам вопрос. Я - начинающий менеджер с техническим опытом, из производства. Каждый раз, когда мы делаем что-то не так, как я бы сделала как специалист, мне становится совестно. Вроде и заказчик не против. А я не могу терять в качестве в угоду срокам. У всех так? Как избавиться от исполнительского мышления?"  

Менеджеры, бывшие хорошими спецами в какой-то сфере, очень не любят терять в качестве. Уважающий себя профи никогда не станет гнать халтуру. И потому менеджеру с таким опытом невыносимо понижать качество ради сроков или бюджета. У него начинаются душевные терзания, ему кажется, что он идет на сделку с совестью.  

В действительности же для управленца качество — просто характеристика проекта. Это такая же величина, как время, деньги, объем работы. Этими показателями можно и нужно управлять, уменьшая одни за счет увеличения других.  

Есть еще один аспект проблемы: хороший исполнитель стал хорошим не только благодаря напряженному труду, но и благодаря врожденным качествам, таланту, способностям. Ему непонятно, что делать с людьми, у которых этих качеств нет. И ему трудно ими управлять.
Помню, как наш легендарный хоккеист Борис Михайлов, одно время тренировавший сборную, орал на игрока, загубившего верную голевую комбинацию: «Как ты мог не забить, ну как?!» Сам-то Михайлов забивал и не из таких положений.  

Так что специалисту, переходящему в управленцы, нелегко. А хорошему — нелегко вдвойне.
Универсального способа борьбы с этим нет. Надо просто подождать, сделать несколько проектов, заставляя себя смотреть на них не как исполнитель-профи, а как управленец. Развитие управленческих навыков не происходит моментально.  

И однажды даже хороший специалист, глядя на гору проектных задач и рисков вдруг думает: «А ведь и правда, качество — это просто один из параметров проекта. И далеко не всегда самый важный».

В этот момент умирает специалист, но рождается менеджер.

​🔊 Не орать

Иногда дела в проекте идут так себе. Иногда — из рук вон плохо. Но как бы плохо ни шли дела, есть то, что ни один менеджер не должен себе позволять. Ни при каких обстоятельствах нельзя кричать на сотрудников.

Можно быть едким, колким, ироничным, саркастичным, теряющим самообладание, раздраженным. Все мы люди.

Но никогда настоящий менеджер не повысит голос. Как только это произошло, менеджер проиграл, потому что показал свою беспомощность и непрофессионализм. Проект проиграл, потому что отношения в команде никогда не станут прежними. Компания проиграла, потому что нормальный сотрудник никогда не потерпит такого отношения.  

Компании, где орут на сотрудников, не имеют права на существование.

Менеджеры, которые орут на сотрудников, не могут называться менеджерами.

​Руководитель службы поддержки пользователей — это как Брюс Уиллис в молодости. Может работать в стрессе и под прессингом, быстро принимать решения и находить выход из сложной ситуации. Ну и улыбаться людям при этом.    

20 мая в 13:00 на онлайн-трансляции из OTUS вы узнаете и другие детали: кто такие руководители службы поддержки, и чем они занимаются.

А после демозанятия, если поймете, что эта роль создана для вас, продолжить обучение на курсе «Руководитель поддержки пользователей в IT».  

Подключайтесь: https://otus.pw/hwgZ/

​🖍 Азбука коммуникаций: три совета о презентации

Есть три полезных практики, которые помогут вам готовиться к презентациям.

1. Уделите особое внимание названиям слайдов. В идеале, человек должен быстро понять идею презентации по одним лишь заголовкам. В консалтинге это называется action titles. Название зачастую важнее самого слайда.

2. Не начинайте готовить презентацию с плана рассказа. Это работает плохо еще со школы — написать план текста часто сложнее, чем сам текст. Начните с того, что называется storyline: нарисуйте линию, а на ней в хронологическом порядке разместите основные моменты выступления. А затем для каждой значимой мысли сделайте слайд.

3. Слайды лучше сначала рисовать не в программе для презентаций, а на storyboard. Это лист формата А3, разделенный на квадратики, каждый из которых — слайд. Рисовать макеты лучше простым карандашом.

Если вы готовите презентацию в команде, это еще и удобный инструмент совместной работ — карандашом на бумаге рисовать гораздо быстрее, чем в программе.

Проверено: все три совета сильно экономят время при подготовке презентации.

​🦠 С чего начинается политика 

Нет ничего хуже ситуации, когда в проекте начинается политика. Интриги, слухи, подковерная борьба, подставы и война за внимание руководства. Ну а если это выходит на уровень компании, работа заканчивается. Начинается темное время, когда все ходят по офису и вместо работы обдумывают, какую бы гадость сделать “недружественному” подразделению.

Политика никогда не возникает в исполнительской среде. Политика рождается в умах менеджеров. Кто-то ориентирован не на работу, а на карьеру. Кому-то хочется захапать побольше ресурсов. Кто-то просто от природы кусок сами понимаете чего.

Но важно, что все начинается с менеджера. И потому задача руководителя компании — расставаться с менеджерами, которые любят политические игры. А задача нормального управленца — не позволять в такие игры втягивать себя.   

Политика в проекте — это хуже короновируса. Вакцины как не было, так и нет.

Держите дистанцию.  

​​В наше невыездное карантинное время IAMPM предлагает поиграть: представить, что мы выбираем не курс обучения управлению продуктами, а планируем путешествие.

Поездки бывают длинные и не очень, дорогие и бюджетные, простые и сложные. Главное — найти то, что подходит именно вам.
Так и с курсами: можно выбрать тот, который соответствует вашей личной стратегии развития, поможет сделать карьеру в продуктовой сфере и выйти на новый зарплатный уровень.      

Вы определяете направление, а IAMPM делает ваше путешествие в продуктовый мир интересным и безопасным: https://iampm.club/events/poleteli-k-produktovoj-karere-ru/

🧪 Тренажер для менеджеров и не только 944-817

Вы — менеджер в ИТ-компании средних размеров. Ваша команда разрабатывает ключевой продукт, на вас большая ответственность.

В команде три аналитика: Ярослав, Сабрина и Анна. И с аналитическим направлением у вас есть проблема.

Дело в том, что с близким родственником Ярослава случились неприятности. Ярослав вынужден уехать в другой город на месяц. Работать удаленно он не сможет.

Сабрина же ушла в долгожданный отпуск почти на три недели — она давно его планировала и со всеми согласовала. Из аналитиков в строю оставалась одна Анна, но внезапно она заболела.

Ничего серьезного, даже вроде не короновирус. Но последний ваш аналитик лежит с температурой и трудиться не может. А задач очень много. И на носу критический для продукта дедлайн.

Прошло десять дней. Анна пришла в себя и потихоньку разгребает дела. Но видно, что она не успевает к дедлайну выполнить все важные задачи. Как бы вы ни управляли приоритетами, все равно нужно еще два дня. И они есть — это ближайшие суббота и воскресенье.  

Но когда вы попросили Анну поработать в выходные, она сказала, что готова это сделать только за тройную оплату и дополнительный отгул. Нет, даже не за двойную. Она не хочет напрягаться после болезни, да и на выходные у нее планы.

В вашей компании есть правило: сотрудник может болеть в году 10 дней, не оформлять больничный, и компания платит ему так же, как если бы он эти дни работал. Это зафиксировано в трудовом договоре.

Вы напоминаете Анне об этом, на что она пожимает плечами: “Ну, да, классно. Но при чем тут работа в выходные? Так что тройная ставка плюс отгул. Не нравится? Что ж, это не мои проблемы”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📑 Комментарии к задачке 944-817

Тут все очень просто, но все очень сложно.  

И менеджер, и сотрудник должны понимать, что командная работа предполагает взаимные уступки. Здесь вроде бы менеджер на уступки не шел: возможность поболеть без потери в зарплате есть в договоре. Но многие ли компании проявляют заботу о сотрудниках и такую возможность дают? Почему бы и сотруднику не поблагодарить компанию слегка повышенным уровнем лояльности и отказаться от части своих требований?
А то ведь и компания может занять принципиальную позицию. Кому от этого будет лучше?

Менеджер должен думать о проекте. Поэтому придется Анне дать все, что она просит. Но что делать с Анной после? Да ничего не делать. Увольнять — это чересчур. Затраты на поиск нового сотрудника и его адаптацию весьма высоки. Так что из предложенных стратегий выбираем вариант А.

Но после дедлайна надо обязательно обсудить ситуацию с Анной. Это разовая акция или линия поведения, с которой придется пересечься и в будущем? Менеджер не вправе рассчитывать на уступки со стороны сотрудницы? Понимает ли она, что в эту игру можно играть вдвоем? Сотрудник не должен бояться отстаивать свои интересы. Но наглеть-то не надо.    

В реальности менеджер выбрал вариант В: дал Анне и тройную оплату, и отгул. А после возвращения Ярослава и Сабрины предложил Анне поискать новую команду или новую компанию. Жестковато.

​📝 Грамотность как индикатор качества менеджера проектов

Однажды мне окончательно надоели малограмотные кандидаты в менеджеры проектов. И я придумал несложный тест, чтобы их отсеивать в самом начале интервью. Кандидату надо вставить пропущенные буквы и знаки препинания в двух предложениях:

Пр...р...т...зация задач наст...ящ...е и...ку...тво. Как пр...ктному мен...дж...ру мне п...стоянно пр...ходит...ся этим занимат...ся.  

Я использую этот тест уже лет семь. За это время его выполнили сотни человек. Из них пятеро — без ошибок.  

Я продолжаю разговор только с теми, кто делает не более четырех ошибок из восемнадцати возможных.

Но самое интересное, что я ни разу не встретил кандидата, который сделал бы больше четырех ошибок, но был бы хорошим менеджером. Больше пяти ошибок в этом тесте — и можно не сомневаться, что человек не решит управленческие кейсы. И не знаком с проектным менеджментом на том уровне, который меня устраивает.  

Прекрасно экономит время, рекомендую.

​🐑🐑 Клонировать сотрудника

“Вот бы его клонировать! Такой хороший сотрудник! И человек прекрасный!” Иногда такое предлагается в шутку, а иногда чуть ли не всерьез. А правда, вот бы получить в команду десяток таких же замечательных разработчиков, аналитиков, тестировщиков, инженеров.

А что это значит в наших реалиях, когда клонирование пока еще невозможно? Что начинают искать таких же сотрудников на рынке. Сужают возможности поиска и рискуют получить команду одинаковых людей.

А этого делать не надо. Команда должна быть максимально неоднородной. Только тогда в проекте и продукте возникают интересные идеи и решения. Люди должны не повторять друг друга, а дополнять. Да, менеджеру труднее работать с неоднородной командой. Так на то он и менеджер, чтобы искать подход к разным людям. Неоднородность команды — сила.  

Если вам очень нравится большой палец на правой руке, это не значит, что остальные ваши пальцы должны быть такими же.

​В IAMPM интеллектуальная онлайн-тусовка в стиле фьюжн! Спикеры Денис Шаматажи и Леонид Неугодников обсудят разные аспекты управления командой разработки. Как менеджеру общаться с технарями? В чем особенность менталитета разработчиков? Как ставить им задачи? Каких РМов разработчики на дух не переносят?      

Подключайтесь 27 мая в 19:30, сами все увидите: https://bit.ly/3vih73s