​​Простые управленческие истины

Меня спросили: "Почему менеджеры среднего звена очень редко заинтересованы в обучении и развитии своих подчиненных?" 

Ответ простой. Помимо ряда очевидных причин, например, отсутствия у менеджера такого уровня бюджета на обучение и возможности принимать какие-либо решения (гыгыгы), есть еще одна, тоже важная: в отечественной культуре управления так сложилось, что получить люлей от начальства очень легко. А вот приз за успехи и достижения - очень трудно. Сами вспомните: премии выписывают раз в год, а люлей - хоть каждый день. Более того, в любой компании сотрудники понимают за что их могут наказать, но вот за что наградить - нет. 

Поэтому менеджеры сфокусированы (пусть даже в этом не признаются даже самим себе) не на улучшении процессов или развитии сотрудников, а на том, чтобы не быть наказанными. Они в принципе не заинтересованы в развитии людей. Им просто нужна стабильность результата: отсутствие падений, а не взлеты.
Какое уж тут развитие. 

​​Менеджер - это тот, кто заставляет людей делать задачи, которые сами люди делать не будут.

​​💊 Управление ожиданиями и ожидание управления

Одна из типичных проблем управления проектами, особенно у начинающих менеджеров (у меня ощущение, что я каждый второй пост начинаю с этой фразы) - разрывы в управлении ожиданиями на разных уровнях корпоративной иерархии.
Поясню на простом примере.

Вот представьте, есть матричная компания, и в ней - сложный интересный (особенно если вам нет еще тридцати) проект. В какой-то момент команда формирует у менеджера ожидание: очередная плановая веха будет достигнута через две недели, пятого августа. Тем самым у менеджера формируется ожидание - пятого все будет ОК. На встрече со спонсором проекта менеджер сообщает, что все по плану, пятого августа веха будет пройдена. Теперь уже у спонсора сформировано ожидание.

Спустя неделю команда стыдливо прячет глаза и сообщает, что нет, не будет пятого ничего, увы. Ожидания у менеджера разрушены. И наступает тот самый неловкий момент, когда менеджеру придется их разрушить у спонсора.

Согласитесь, это не очень-то честно: менеджер не только получил разрушенные собственные ожидания, но должен принять на себя весь спонсорский негатив. Цена разрушения и последствия несопоставимы - на менеджера и его чувства всем плевать (особенно в матрице), а вот гнев спонсора значим и разрушителен. Разрыв на первом уровне не стоит ничего, разрыв на втором может стоить вам работы.

Что делать? Не строить ожидания спонсора (или любого значимого стейкхолдера) на хлипком фундаменте обещаний, полученных от команды, и уж точно не транслировать их спонсору в том виде, в котором вы их получили. Каждое обещание должно быть сформулировано так, чтобы:
◽️ спонсор понимал, при каких предположениях и ограничениях оно сформулировано и при каких условиях оно будет выполнено
◽️ для каждого обещания были проведены процедуры оценки рисков
◽️ был временной и ресурсный буфер для маневра
Собственно, так должна выстраиваться любая работа с вехами и плановыми сроками, но у кого ж на это время есть, тем более в матрице? )

Мне иногда говорят, что при таком подходе спонсор будет воспринимать менеджера как жуткого неуверенного в себе зануду. Отнюдь! При таком подходе спонсор, если он не идиот, будет видеть, что перед ним серьезный человек, который не дает пустых невыполнимых обещаний.

А если спонсор идиот, вам и вашему проекту все равно уже ничего не поможет.

​​🕹Игра в качество и трудности воспитания менеджеров

Один умный менеджер из числа бывших технических специалистов как-то сказал:

"Мне физически тяжело делать работу тяп-ляп. Анализируя и присматриваясь к коллегам и знакомым, я заметил, что это вообще свойственно "технарям", выходцам в менеджеры из производственников. Чем лучшими они были специалистами, тем труднее им вживаться в модель Scope - Quality - Time - Budget. Уважающий себя специалист не станет гнать халтуру на производстве, но именно поэтому ему нужно переламывать себя, чтобы понижать качество своей работы ради времени или бюджета. Точнее, работать с качеством, предусмотренным рамками проекта.
Для тех, кто изначально начинал с менеджмента, качество - такая же величина, как время и деньги или объем работы, они легко манипулируют всеми этими показателями, увеличивая одни за счет уменьшения других. Бывшие специалисты, напротив, не могут перестать делать то, что когда-то делало их хорошими специалистами, то есть, работать на совесть. Когда они жертвуют качеством ради того же бюджета, то им кажется, что жертвуют они самой совестью."

Идея кажется мне безусловно правильной, хотя и не бесспорной - очень многое зависит от личных качеств человека. Нельзя гарантировать, что из плохого специалиста получится хороший менеджер, равно как и нельзя быть уверенным, что хороший специалист превратится в плохого управленца.

Но хорошему спецу действительно трудно переходить в менеджеры. И тут есть еще один аспект проблемы: хороший специалист стал хорошим не только благодаря напряженному труду и "работе на совесть", но и благодаря врожденным качествам, таланту, способностям. Ему непонятно, что делать с людьми, у которых этих качеств нет. Помню, как наш легендарный хоккеист Борис Михайлов, одно время тренировавший сборную, орал на хоккеиста, загубившего верную голевую комбинацию: «Как можно было не забить, ну как?!» Сам-то Михайлов забивал и не из таких положений. 

Так что специалисту, переходящему в управленцы, нелегко, а хорошему - нелегко вдвойне.

Но однажды даже хороший специалист, глядя на гору проектных задач, рисков и проблем вдруг думает: «А ведь и правда, качество - это просто один из параметров проекта. И далеко не всегда самый важный». 

В этот момент умирает специалист, но рождается менеджер.)

Сколько часов в день, на ваш взгляд, вы работаете продуктивно?
anonymous poll

четыре часа – 203
👍👍👍👍👍👍👍 49%

два-три часа – 114
👍👍👍👍 28%

пять-семь часов – 74
👍👍👍 18%

час-полтора – 12
▫️ 3%

меньше часа – 5
▫️ 1%

восемь-девять часов – 4
▫️ 1%

десять часов и больше – 1
▫️ 0%

👥 413 people voted so far.

​​🎲 О принятии решений в проектах и эвристике репрезентативности

Так уж мы устроены: оценивая какой-то объект, мы ищем в нем черты и свойства, которые соответствуют предварительно сформированным стереотипам. Т.е. мы оцениваем вероятность события по следующему принципу: стараемся найти в прошлом известное нам событие, которое похоже на оцениваемое, и считаем, что их вероятность одинакова.

Например, если гендиректор хочет нанять менеджера проекта, и у него есть стереотип, что лучший менеджер - мужчина с техническим образованием (возможно, у него есть положительный опыт работы именно с менеджером-технарем), то именно таких кандидатов и будут звать на интервью.

Эту ошибку называют ошибкой эвристики репрезентативности – предположение о том, что сходство в одном непременно ведет к сходству и во всем остальном, неверно.

Особенность (и проблема) заключается в том, что решение принимается не на основе логики и анализа, а на основе собственных ощущений - мы ищем подсказку в прошлом опыте и наших представлениях о том, как должен выглядеть правильный ответ.

Психологи проводили эксперимент: человеку показывали статистику появления на свет мальчиков и девочек в роддоме в виде трех последовательностей:
1. МММДДД
2. ДМДДМД
3. ДДДДДД
и спрашивали, какая из них реальна. Человек отвечал, что вторая, а остальные никак не могут быть случайными. На самом же деле, все три варианта абсолютно равновозможны и равнослучайны.
Тут сразу вспоминается история с некогда популярным плеером Apple Shuffle - песни в нем проигрывались в случайной последовательности, но пользователи стали жаловаться, что плеер чаще проигрывает одни композиции и реже - другие. Инженерам из Apple пришлось сделать алгоритм проигрывания менее случайным, чтобы он выглядел более случайным. Проще изменить алгоритм, чем убедить людей, что они неправы.

Ровно то же происходит и в ежедневной работе менеджера - он ищет в своем выборочном, узком опыте, кейсы, похожие на текущую управленческую ситуацию, и на основании этой ложной схожести принимает ошибочное решение.
А решения менеджера, особенно высокого ранга, могут быть о-го-го какими с о-го-го какими последствиями. )

​​🗑 Чужие приоритеты

Всегда и забавно, и грустно смотреть, как люди пытаются сделать вид, что их приоритеты на самом деле - ваши.

"Эту задачу срочно нужно сделать! Она директорская!" (это вы давали ничем не подкрепленные обещания директору, пусть он вас и дрючит, не втягивайте нас).
"Наша компания сэкономит 10 миллионов, если мы это сделаем к 29 ноября!" (а где моя премия хотя бы в 10 тысяч за то, что я должен все так срочно делать? ах, вам премия? круто придумали).
"Это же стыд какой-то: и немецкий, и испанский, и британский офисы уже перешли на новую версию программы, а мы до сих пор еще нет!" (соцсоревнований нам только тут не хватало).

Каждый раз, когда меня в консалтинговом проекте спрашивают, как же как проще и быстрее донести ценности, цели и актуальные нужды компании до нижних уровней исполнителей (сюрприз: именно там вся работа и происходит), я честно говорю, что нет такого универсального способа. Клиент в такие моменты явно испытывает глубокое разочарование. )
Как будто бы, если бы он был, он не был бы написан на каждом столбе.
Но, увы, нет такого способа. Только постановкой цели на уровне компании, ее последовательной декомпозицией, обоснованием для исполнителя на каждом уровне иерархии, передачей на уровень ниже и сопровождением всего этого верной мотивацией.

И это не очень-то легкая работа, должен вам сказать.

​​​​📬 Пишите быстро, отвечайте медленно

Стоит ли говорить, что рабочие коммуникации по электронной почте очень важны, а скорость реакции, особенно в проектно деятельности, важна вдвойне? Нет, не стоит. Но я уже сказал, простите. )

Согласно результатам нескольких исследований, более половины людей, отправляющих письмо по работе, ожидает ответа в интервале от 12 до 24 часов с момента отправки. Большинство остальных готовы ждать около двух дней, но не дольше. Никто не готов ждать ответа на свое письмо по работе больше недели, даже если объективно письмо не срочное. 

В реальности, люди получают ответ гораздо быстрее - около трети сотрудников отвечают в течение пятнадцати минут, примерно столько же - в течение получаса-часа. 

В книжке "Как работает Google" топ-менеджеры компании рекомендуют не тянуть с ответами:
"Человечество делится на тех, от кого можно ожидать быстрого ответа на электронные письма, и тех, на кого в этом плане положиться нельзя. Стремитесь к тому, чтобы быть в первой категории. Большинство самых лучших и самых занятых людей, которых мы знаем, быстро реагируют на электронные письма не только от нас или нескольких избранных адресантов, но вообще от всех. Умение быстро отвечать на письма устанавливает продуктивную коммуникативную цепочку обратной связи за счет того, что члены вашей команды или коллеги с большей вероятностью будут включать вас в важные дискуссии и принятие решений. Умение быстро отвечать на все письма также подкрепляет плоскую организационную структуру и меритократическую культуру, которых вы стараетесь придерживаться. Ответы на письма также бывают довольно короткими: «Понял» – наш любимый вариант. И если вы уверены в том, что способны отвечать на письма быстро, вы можете заранее сказать людям, как им следует понимать отсутствие вашего ответа. В нашем случае молчание обычно трактуется как «Понял и приступил». Это лучше, чем если отсутствие вашего ответа будет читаться как «Я очень занят и не знаю, когда доберусь до твоего письма (и доберусь ли), так что если ты ждешь моего ответа, тебе придется подождать чуть дольше. А еще ты мне не нравишься».

Им на полном серьезе вторят гуру из PWC (в любом офисе PWC в любой момент времени найдется пара десятков гуру на любой вкус, они там без выходных трудятся): "Надо отвечать как можно быстрее, поскольку иначе все будут думать, что вы бездельничаете на рабочем месте".

Чушь собачья! Быстрый ответ означает только то, что человек много времени проводит в своем почтовом ящике. Конечно, приятнее получить ответ на вопрос быстро, но никто не имеет права требовать мгновенного ответа на свой дурацкий вопрос и выбивать сотрудника из потока, а особенно часто этим грешат менеджеры с острым предметом в мягком месте. Угомонитесь уже, на дворе не девятнадцатый век, сейчас платят не только за умение работать, но и за умение думать.
И ваши пустые письма этому сильно мешают. 

​​🍎🍐🍋 Пятьдесят оттенков желтого

В блоге бывшего топ-менеджера Google Вика Гундотры есть любопытная история (перевод мой). 

Скорая помощь для иконки 

Воскресным утром 6 января 2008 года, когда я находился на церковной службе, мой мобильник завибрировал. Стараясь, чтобы окружающие этого не заметили, я посмотрел, кто звонит, и увидел на экране надпись "Абонент не определен". Я решил не отвечать. После службы я шел к машине со своей семьей и проверил входящие сообщения на телефоне. Там было новое смс от Стива Джобса: "Вик, можешь позвонить мне на домашний? Есть кое-что срочное, надо обсудить". 

Я шел до машины и набирал номер Стива, он тут же ответил. В Google я отвечал за все мобильные приложения, и регулярные разговоры со Стивом были одной из приятнык фишек этой должности. 
"Привет, Стив, это Вик. Прости, я не ответил на твой звонок, я был на службе, а номер телефона у меня не определился". Стив рассмеялся. "Вик, все правильно, не следует отвечать на звонок во время службы, разве что на экране не высветится "вам звонит Бог". Я нервно рассмеялся. Несмотря на то, что в рабочее время звонок от Стива был обычным делом, звонок в воскресенье был необычным, не говоря уж о просьбе перезвонить ему домой. Я недоумевал, что же случилось? 

"Так, Вик, у нас есть срочная проблема, которой надо начать заниматься незамедлительно. Я уже выделил человека из моей команды в помощь тебе, и надеюсь, что вы сможете исправить ее уже завтра. Я смотрю на логотип Google на айфоне, и мне не нравится иконка. Второе "о" в слове "Google" имеет неправильный градиент желтого. Это явно ошибка, и я хочу, чтобы Грег исправил ее завтра. Ты согласен?" 
Конечно я был согласен. Несколько минут спустя я получил письмо от Стива с темой "Скорая помощь для иконки", в котором он просил меня поработать с Грегом над исправлением этой ошибки. 

С тех пор, как мне было одиннадцать лет, и я просто влюбился в Apple II, я слышал не одну дюжину историй о продуктах Apple. Они были частью моей жизни в течение десятилетий. Даже когда я пятнадцать лет работал на Билла Гейтса в Microsoft, я искренне восхищался и Стивом, и продуктами, которые выпускала Apple.
Но когда я думаю о лидерстве, увлеченности и внимании к деталям, я возвращаюсь мысленно к тому воскресному январскому утру, когда состоялся наш разговор со Стивом Джобсом. Это был урок, который я никогда не забуду. СЕО должен заботиться о деталях. Даже если это всего лишь оттенки желтого. В воскресенье. 

Хочу, чтобы вы обратили внимание на два интересных момента. Во-первых, 
Стив внимателен к деталям, но не побежал сам подбирать нужный оттенок, а делегировал задачу специалисту. Во-вторых, такое внимание к деталям, безусловно, восхищает, но, положа руку на сердце, правда ли стоило будоражить людей в воскресенье?)

​​😷 О неудобных вопросах и управленческой некомпетентности

Почему-то многие считают, что менеджер нужен, чтобы эффективно распределять ресурсы. На самом деле, эта функция не так уж и важна по сравнению с умением менеджера разговаривать с людьми и понимать их. 

Возьмем простой пример - сотрудник, который никогда не злоупотреблял доверием начальства и не был замечен в пропусках работы, звонит менеджеру и просит разрешения не приходить в офис, а поработать из дома или даже взять несколько дней выходных.
Менеджер обычно спрашивает: "Что случилось, у тебя все ок?" "Я приболел", - лаконично отвечает сотрудник. Тут бы менеджеру и сказать: "Ок, парень, нет проблем. Возьми только отпуск на эти дни." Но он же менеджер, он просто так не отстанет. "А чем ты заболел? Кашляешь? Температура? Подташнивает?", - настойчиво интересуется он.

Меня всегда этот вопрос искренне удивлял. Что за странное любопытство? Ты же менеджер, а не врач, зачем тебе это? И потом, как бы ни было это удивительно для менеджера, список болезней гораздо шире, чем выбор между ОРВИ и ОРЗ.

Человек же не может ответить менеджеру: "Слушай, у меня тут лицо все в красной шелушащейся корке, и я бы непременно пришел в офис, если бы только моя работа состояла в исполнении роли главного монстра в ужастике. Но у меня другая работа, и я, пока в норму не вернусь, делать ее не смогу, прости".

Человек же не может сказать: "Слушай, понимаешь, столько всего у меня в жизни случилось за последние несколько месяцев, и, как бы тебя это ни шокировало, с работой это не связано, и мне бы хоть чуть-чуть в себя прийти, а то я в перерывах между визитами к психотерапевту, где мне выписывают все более ядреные антидепрессанты, катаюсь по полу и вою от бессилия и ужаса, переживая одну паническую атаку за другой".

Человек же не скажет: "Слушай, все-то думали, что это родинка, она у меня чуть ли не с детства, кто-то еще умилялся, дескать, какая милая, прям как у дедушки, а потом онколог на меня смотрит и только головой качает, и я на него смотрю, и понимаю, что все сезоны "Игры престолов" мне, может, и не досмотреть уже".

Менеджер ведь и сам  глубине души все понимает, но упорно задает эти вопросы и выставляет себя не то идиотом, не то придурком. Или не понимает?

​​🆕 Эффект Зейгарник в управлении проектами

В двадцатых годах двадцатого же века девушка, которую вы видите на фото и имя которой Блюма Зейгарник, сидела со своим научным руководителем, знаменитым психологом Куртом Левиным, в берлинском кафе. К ним подошел официант и принял заказ из нескольких блюд, ничего не записав. Психологов это удивило, и, когда официант принес заказ, они поинтересовались, как ему удается запомнить столь сложный набор блюд. Официант пожал плечами и сказал, что никогда ничего не записывает, но хорошо запоминает. Тогда психологи спросили, какие блюда заказали посетители кафе, сидевшие за этим столиком до них. Официант попытался вспомнить, но не смог. Психологам показалось, что это интересный феномен, и они решили в нем разобраться. Почему официант забыл выполненный совсем недавно заказ, но помнил еще не исполненный?

Они сформулировали гипотезу: человек лучше запоминает незавершенные действия, чем завершенные. 

В ходе экспериментов, которые проводила Зейгарник, двум группам испытуемых предлагалось решать задачи, но первой группе не давали закончить решение некоторых из них под предлогом нехватки времени. После эксперимента испытуемых спрашивали, какие из задач им запомнились, и выяснилось, что в подавляющем большинстве случаев люди помнили о задачах, которые им не дали завершить. Этот психологический эффект получил название эффекта Зейгарник.

Кто и как может использовать этот эффект? А вспомните, чего все мы ждем следующим летом.) Ну конечно, ну конечно, мы хотим узнать, убьют наконец-то Теона Грейджоя или нет. ) А как там наш Тирион?) Создатели всех сериалов с удовольствием эксплуатируют результаты эффекта Зейгарник.
То же делают и те, кто вываливает нам заголовки новостей и заставляет жать кнопку "Подробнее". 

Но гораздо интереснее то, что происходит при работе в проектах. Во-первых, эффект Зейгарник подтверждает недопустимость многозадачности: мысли о незавершенных задачах не дадут работать продуктивно над новыми, а весь Канбан построен, в частности, на минимизации числа незавершенных задач.

Во-вторых, если человеку тяжело взяться за большой проект, то достаточно начать, и мысли о незавершенности задач помогут получить результат. И это одна из причин, по которой все методологии разумно предлагают "начать хоть с чего-то, а дальше втянетесь".

В-третьих, есть способ повысить личную эффективность в учебе. Достаточно не завершать чтение книги, учебника или овладение каким-то навыком, и поддерживать эту незаконченность некоторое время. Это даст дополнительную мотивацию и позволит лучше усвоить материал.

То же касается и решения любой задачи. Скажем, Хемингуэй в одном из интервью рассказывает об успешном применении эффекта Зейгарник в писательском труде:

— Когда я работаю над романом или рассказом, то пишу каждое утро. Начинаю как можно раньше, с первыми лучами солнца. Никто не мешает, прохладно, даже холодно, но начинаешь писать и понемногу согреваешься. Останавливаешься тогда, когда не все выжал из себя, и знаешь, что должно произойти дальше. Носишь в себе это продолжение, переживаешь его до следующего дня, пока снова не берешься за перо. Начнешь, скажем, в шесть часов утра и работаешь до полудня. Когда кончаешь, чувствуешь себя одновременно и опустошенным, и наполненным до краев, как это бывает после встречи с любимой. И уже ничто не может иметь значения для тебя до наступления следующего дня, когда ты снова принимаешься за работу. Труднее всего дождаться этого следующего дня.
— И вы можете принудить себя оторваться от письменного стола, хотя ваши мысли целиком во власти того, над чем работаете?
— Конечно могу. Нужна известная дисциплина, и она вырабатывается.

Кстати, есть еще весьма интересное свойство у эффекта Зейгарник, и свойство это чрезвычайно важно не только для менеджеров проектов, но и для всех участников проектной деятельности. Оно заключается вот в чем.

​​💰И ещё об эффекте Зейгарник

Оказывается, не все так просто с теми, кто не занят в проектной работе, и/или кто работает в операционном восьмичасовом режиме (привет, проекты и менеджеры в матрице) - таким сотрудникам очень сложно использовать выгоды от эффекта Зейгарник.

В 2006 году психологи из университета Миссисипи провели серию экспериментов, которые показали, что эффект Зейгарник перестает работать, если человека мотивирует только получение награды. Условия эксперимента были схожи с условиями эксперимента, проведенного Зейгарник: также в нем участвовали две группы, которые решали задачи, и их прерывали, не давая завершить начатое. Но одной группе пообещали заплатить за участие в эксперименте, а другой группе ничего не обещали.

86% участников, не знающих о награде, предпочли дорешать задачи после того, как их прервали. А вот среди ожидающих оплату, к выполнению заданий вернулись только 58%. Когда исследование было закончено, и участники получили деньги, они не видели смысла в том, чтобы возвращаться к заданиям. Более того, участники, ожидающие платы, теряли энтузиазм и меньше времени тратили на задачи, даже если возвращались к ним.

Если посмотреть на эти результаты с точки зрения системы организации труда в большинстве компаний, то можно интерпретировать окончание рабочего дня как прерывание: когда восьмичасовой рабочий день заканчивается, сотрудники откладывают задачи на завтра. Оплата же не за результат, а за отработанное время (или просто регулярно выплачиваемая зарплата) - та самая ожидаемая награда.

Это очередной гвоздь в гроб системы «с 9 до 18» - она вынуждает сотрудников не думать о работе и о незавершенных задачах и не стимулирует решать их «в фоновом режиме», поскольку интерес к задаче пропадает из-за ожидаемой награды, и действие эффекта Зейгарник ослабевает.

Ну а выводы тут простые.)

​​📈 Вот и вышел человечек

Один из индикаторов плохой презентации (с точки зрения дизайна слайдов в PowerPoint) - белые человечки. 

Ну, знаете, все эти матово-белые существа без штанов и лиц, символизирующие какую-то несложную эмоцию или идею. Стоит, опершись о вопросительный знак, - выступающий намекает, что тут какой-то важный вопрос. Указывает двупалой ладонью на график или диаграмму - это про рост показателей. Прыгает - это продажи идут хорошо. Прыгает головой вниз - сами понимаете. 

Иногда этой мерзости на картинке много, как тараканов в тумбочке у не очень голодного студента, и тогда речь точно либо про командную работу, либо про лидерство. 
Уж не знаю, откуда эта дрянь появилась, быстро мне это нагуглить не удалось, если вы знаете - скажите. Хотя, автор вряд ли хотел дурного, он же не думал, что это все так бесконтрольно расплодится и расползется по презентациям. 

Так вот, правило использования этого объекта очень простое: не использовать. Никогда и ни за что. 

Хочется акцентировать мысль или эмоцию, привлечь к ней внимание аудитории, - ищите нормальный визуальный образ, развивайте вкус, тренируйте чувство прекрасного. 

А хочется белых человечков на слайд - поставьте туда фотку статуи Давида. 

​​🍄 Вопросы концентрации в менеджменте

Существует мнение, что одна из причин высокой смертности наркоманов от передозировки - в изменении бизнес-процессов поставки. 

Предположим, есть налаженная поставка от изготовителя до конечного потребителя в несколько этапов, на каждом из которых жадные драгдилеры разбавляют продукт, но покупатель получает всегда товар одинакового качества, и его организм привыкает к определенной концентрации. 
Проблемы у него возникают, когда часть этапов поставки исчезает, например, из-за удачных действий борцов с наркоторговлей. Тогда концентрация остросюжетного вещества становится выше, и наступает та самая передозировка - не вследствие увеличения дозы, а из-за того, что разбавлено меньше. 

Любопытно, что схожий эффект можно наблюдать в корпоративной жизни. Когда происходит грамотное (!) сокращение этапов бизнес-процесса, конечный потребитель оказывается не готов ни к скорости получения результата - задач за то же время ему теперь приходит больше, ни к тому, что политики, интриг становится меньше, а концентрация смысла - выше. 

Многие такой передозировки не выдерживают.) 

​​🏃‍♂О пиэмском энтузиазме

Нередко слышу: "Менеджер-то он ничего так, но глаза не горят." 

И откуда только взялось это странное мнение, что менеджер проектов - вечно энергичный клоун?
Менеджеры проектов совершенно не обязаны быть вдохновителями скучающих исполнителей. Менеджеры проектов не бегают с горящими глазами по офису. Они ставят задачи и контролируют результат. Где в этой примитивной цепочке энтузиазм? 

Требовать от менеджера проектов постоянного энтузиазма почти так же глупо, как упрекать марафонца, что он на 37-м километре бежал без улыбки.

​​🤖 Люди, а не функции

Для менеджера важно нанимать правильных людей в команду.
И как только менеджеру такой шанс выпадает, он сразу совершает ошибку - рассматривает кандидатов как набор функций. 

Его можно понять, он действует вроде разумно, да и странно было бы нанимать исполнителей, не обладающих необходимой квалификацией. Но почему-то считается, что для исполнителей совершенно не надо заморачиваться и проводить длинные многословные интервью. Дал тест, проверил уровень знаний и навыков - и порядок. 
Нет, не порядок.  

Зачем беседовать долго с исполнителем - программистом, юристом, рабочим, - если мы выбираем функцию, а не человека? Зачем думать как его разговорить, если это сотрудник нижнего уровня, не очень лояльный компании и не самый важный, легко и просто заменяемый? 

Затем, что важнее этого и нет ничего, в том числе - для успеха всего дела, проекта.
Как только менеджер начинает управлять функциями, набором параметров, алгоритмизировать управление до абсурда - абсурд и приходит.

Стоит задуматься о том, чтобы избегать слова «ресурсы» и прочего обезличивания. "Нам нужно еще два с половиной FTE", фраза, которую менеджеру можно произносить только по неопытности или маскируясь под неблагоприятные внешние условия. Вам нужно не FTE, а люди. Вы подумайте, поговорите, может и не три, а и один все сделает, да еще и рад будет. 

И начинать надо именно с интервью - не ищите вы функцию, не привлекайте ресурсы.
Просто приглашайте людей работать с вами. Окупится. 

​​🎩 Гоголь-синдром в российском менеджменте

Российские управленцы страдают недугом, который один мой знакомый, умный импортный топ-менеджер, называет Гоголь-синдромом. 

Гоголь-синдром проявляется в том, что для менеджера единственный и самый важный критерий успешности - число его подчиненных. Не сложность задач, которые решает подразделение. Не знания и опыт самого менеджера. Не компетенции команды. Даже не зарплата. Важно только сколько у него душ во владении. 

Вылечить Гоголь-синдром нельзя, но некоторые больные менеджеры могут выздороветь, обретя, со временем, управленческую мудрость.
Гоголь-синдром заразен и передается, когда один менеджер, не имеющий иммунитета, часто наблюдает увеличение числа подчиненых у другого менеджера. 

Если у менеджера, страдающего от запущенной формы Гоголь-синдрома, отнять подчиненных, то он помрет тут же, даже не сомневайтесь.

Берегите себя. 

​​🎭 О кодексе компетентности

Цитата из книги Айн Рэнд "Атлант расправил плечи", небывало популярной в последнее десятилетие:

- Дагни, в жизни имеет значение лишь одно - насколько хорошо ты делаешь своё дело. Больше ничего. Только это. А всё остальное приложится. Это единственное мерило ценности человека. Все те моральные кодексы, которые тебе навязывают, подобны бумажным деньгам, которыми расплачиваются мошенники, скупая у людей нравственность. Кодекс компетентности - единственная мораль, отвечающая золотому стандарту.

Вот все бы ничего, но чем больше я живу и работаю, тем меньше мне кодекс компетентности представляется удачным мерилом чего бы то ни было, кроме собственно профессиональной компетености. А поскольку окружают меня люди, как правило, вполне компетентные, то измерять у них хоть что-то этим кодексом все равно что приехать в Лондон и восхищаться, что все кругом говорят по-английски.

Как-то постепенно на первый план выходят совсем иные, гораздо более важные качества. Человеколюбие, например. Компетенции-то нарастить можно, а вот с человеколюбием сложнее. 

Не понимала этого эгоистичная Алиса Зиновьевна почему-то. И многие менеджеры этого не понимают. А напрасно.

ℹ️ Две важные цитаты

Простая ясная цель и принципы порождают сложное и умное поведение. Большой набор сложных правил порождает простое и глупое поведение.
            Ди Хок, создатель Visa

Первое правило любой технологии, применяемой в бизнесе, гласит, что автоматизация рациональных операций повышает их рациональность. 
Второе – автоматизация нерациональных операций влечет за собой рост их иррациональности.
    Билл Гейтс, создатель Microsoft

​​🖇 Банальные истины

Из многочисленных менеджерских грехов самый страшный - неумение делегировать. И чем выше менеджер в иерархии компании, тем хуже последствия. 

Топ-менеджер, увлеченно решающий исполнительскую задачу, да еще и гордящийся этим, - жалок, смешон и нелеп. 

Да-да, пожалуйста, не благодарите.