​​🚘 UX-кейс про каршеринг

Когда берешь каршеринг, надо осмотреть машину и сфотографировать видимые повреждения. Пропустил — могут записать их на тебя.  

В Москве всего четыре каршеринговые компании заслуживают внимания: Делимобиль, Юдрайв, Белка и Яндекс.Драйв. И каждая придумала свою процедуру осмотра машины в мобильном приложении.

Представьте: ноябрьский вечер. Неистовый ветер сбивает вас с ног и яростно полосует лицо ледяной крупой пополам с дождем. Под ногами хлюпает мерзкая жижа. Вы после работы устало бредете в какой-то темный двор, где ждет забронированное авто. И оно явно не образец чистоты. То есть хорошо гармонирует с окружающей действительностью и вашим настроением.  

Если это Делимобиль (фото А-С), то вас ждет квест. Надо выбирать части авто и угадывать, какое именно повреждение перед вами. Бампер разбит? Или “треснут” лучше подходит? Или это просто царапина?
Плохо видно? У вас в приложении фонарик. Правда, он выключается, когда вам надо сфоткать повреждение. Включили фонарик, рассмотрели проблему, сфоткали, стараясь в темноте попасть камерой в место осмотра.
С бампером разобрались, переходим к другим элементам. И так по кругу. Спасибо, ребята. Молодцы. Вы сами-то хоть разок свой продукт на себя примерили?  

В Юдрайве (фото D) или Белке (фото Е) вам ничего не светит. В смысле, фонарика в приложении нет. Включать системный неудобно: он выключается, когда фотографируешь. Приходится опять лезть в настройки и включать.
Ребят, але, вы сами-то пробовали свой сервис? Сами-то хлюпали по лужам? Ночью. В ноябре.  

А Яндекс (фото F) сделал грамотно: фонарик есть на окне фотографирования, он не мешает вспышке. Осмотр машины в Яндекс.Драйве занимает в три раза меньше времени и оставляет в сто раз больше позитивных впечатлений. Я даже больше скажу — они сделали эту процедуру приятной. Это странно звучит, но это действительно приятно. И это реально круто.

Машины Яндекса дороже других, иногда ощутимо. Но если разница меньше 50%, я выбираю его. Чтобы не искать царапины на бампере в непроглядной ноябрьской тьме.

Я бы сказал, что остальные три продакта должны сделать себе харакири на Красной площади. Но пусть лучше просто добавят фонарик в мобильное приложение. Тем более, есть у кого скопировать.

​​🌪 Они уже привыкли

Когда в работе команды происходят изменения: внедряется ненужный процесс, становятся обязательными какие-то бюрократические процедуры, приходит не слишком приятный коллега или менеджер, мы любим спрашивать у людей: "Ну и как вам теперь живется?"
А они нам бодро так отвечают: "Да мы уже привыкли!"

И мы думаем, что они имеют в виду "мы всей душой прониклись,  осознали, почему эти изменения были нужны, приняли их и понимаем неоспоримые преимущества нашего нового положения и всеобщую пользу для дела!"

А на самом деле они говорят: "Мы пока смирились". И это плохой знак для менеджера: он означает, что люди уже на грани.

​​🕳 О майндмэпах

Друзья мои, запомните: майндмэп — это не способ коммуникации c людьми. Это инструмент сохранения и упорядочивания мыслей, идей. Он нужен для выстраивания логических связей. Он полезен лично вам для представления структуры сложного объекта.

Но нельзя сказать: "А давай-ка я все тебе объясню! Не, лучше не так. Вот тебе майндмэп, там все написано. Изучай".

Это не работает. Хотя бы потому, что разбираться в ваших прекрасных рисунках никто не захочет и не станет. И еще по тысяче причин.

Берегите людей, с которыми работаете. Не заставляйте их копаться в темных глубинах своего разума.)

​​🚫 Навык "не делать"

Все критики тренингов как способа обучения взрослой аудитории профессиональным навыкам всегда приводят "убийственный" аргумент: "Один-два дня — крайне мало для выработки навыка".

На самом же деле, тренинги нужны не только для выработки навыка "как делать", но и для навыка "как делать ни при каких обстоятельствах не следует". А на такой навык времени уж точно достаточно, даже если тема сложная и объемная.

Так что если после тренинга вы какую-нибудь систематическую глупость перестанете совершать — уже хорошо.

Анна Подображных, продукт-менеджер в Авито, ведет хороший канал @product_weekdays. Пишет про продуктовую аналитику, делится  опытом, рассказывает об интересных кейсах. Один минус - редко пишет.)

Выборка полезного:
https://t.me/product_weekdays/56 - лайфхак для верхнеуровневой оценки инициативы
https://t.me/product_weekdays/40 - про продуктовую культуру Авито
https://t.me/product_weekdays/31 - продуктовые кейсы, полезно продукт-менеджерам для подготовки к собеседованию
https://t.me/product_weekdays/29 - о пользе груминга
https://t.me/product_weekdays/26 - об одном эксперименте по платному привлечению пользователей и анализе Retention
https://t.me/product_weekdays/24 - про оптимизацию приложения в аппсторе и в гуглплее
https://t.me/product_weekdays/21 - как продакту готовиться к собеседованию с эйчарами
https://t.me/product_weekdays/13 - алгоритм выбора правильных продуктовых метрик
https://t.me/product_weekdays/8 - Любопытная история про кастдев

Рекомендую.

​​🤿 Управление рисками для начинающих: возможности и намерения
 
Начинающие менеджеры пытаются управлять проектными рисками и нередко совершают грубую ошибку. Они путают возможность возникновения риска c намерениями сторон, являющихся его причиной.
Поясню на простых примерах.

Если дружественное государство перебрасывает к вашим границам вооруженные соединения, появляется ощутимая возможность на вас напасть. Именно на основании этого стоит оценивать риск. Неважно, какова при этом риторика главы этого государства, или какие теплые отношения у ваших стран.

Если вы перестаете платить команде зарплату, очень возможно, что вы эту команду скоро потеряете, а с ней и продукт просядет. И совершенно неважно, какие вдохновляющие речи вы перед командой произносите, и какие высоколояльные люди вас окружают. Есть возможность — есть риск.

Если ваш сотрудник имеет доступ к ценному ресурсу, то совершенно не важно, что вы с ним в доверительных отношениях и вообще «одно дело делаете». Есть прекрасная возможность украсть, и именно с этой позиции нужно оценивать риск.

Намерения, даже добрые, — ничто. Возможности — все. 

Не перепутайте.)

​​👩🏻‍💻🧑🏿‍💻👨🏼‍💻 О важных критериях оценки разработчиков

Как оценить разработчика? Какие его качества важны для успеха проекта и что делает разработчика хорошим? Вот небольшой чек-лист, основанный на личном опыте.  

С1. Умение понять задачу — получить на вход требование и на выходе продемонстрировать понимание того, как он это требование будет выполнять.
Задача менеджера: давать людям качественные требования.

С2. Способность верно оценивать время решения задачи и укладываться в эту оценку. Начинающие или некомпетентные разработчики склонны к оптимистичным оценкам трудоемкости.
Задача менеджера: уменьшить длительность итераций разработки и регулярно с человеком разбирать ситуации, когда оценки оказались точными, и когда они были ошибочны. На достаточно длительном интервале и при условии качественных требований это помогает — точность оценок растет.

С3. Способность задавать вопросы (при разумном уровне самостоятельности) — разработчик должен общаться с коллегами, не стесняясь и не боясь спрашивать их совета по сложным для него вопросам.
Задача менеджера: поддерживать в команде культуру общения, поощрять обсуждение задач разных типов.

С4. Умение писать качественный код. Это самый сложный критерий. Если вкратце, то чем меньше критических ошибок допускает разработчик, тем лучше. ) При этом требования должны быть выполнены, а необходимые тесты пройдены успешно.
Задача менеджера: давать разработчику возможность учиться и решать все более сложные задачи, приобретая необходимый опыт.

С5. Умение разработчика оперировать сложными абстракциями.
Обычные люди оперируют конкретными понятиями и простыми абстракциями, поэтому могут решать только простые, очень конкретные задачи. Продвинутые люди умеют абстрагироваться от несущественного и видеть суть проблемы. Для них не важен ни инструмент, ни алгоритмы решения, ни технологические особенности. Поэтому они умеют решать задачи быстрее и дешевле, а их решения эстетически прекрасны.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.

С6. Умение разработчика разбираться в чужом коде — часто приходится заниматься развитием и поддержкой того, что написано другими.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.

C7. Мнение коллег о разработчике как о специалисте и человеке. Это своего рода page rank, показатель, позволяющий ранжировать разработчиков в команде и за ее пределами. Если много разработчиков считают коллегу хорошим спецом, это прекрасно его характеризует. Особенно при прочих высоких показателях.
Задача менеджера: не забывать интересоваться этим вопросом.

С8. Стабильность мотивированности. Уставший и разочаровавшийся в работе и задачах разработчик это плохо. Но гораздо хуже, если он в таком состоянии длительное время.

Задача менеджера: быть менеджером. )

​​🚀 Механизм выбора лидера в команде

Один из самых важных психологических и социальных процессов в команде — выбор лидера. Долгое время считалось, что люди стараются следовать за самым умным, сильным — самым лучшим членом команды.

Эту идею опроверг социопсихолог Майкл Хогг. Он доказал, что люди выбирают себе в лидеры того, с кем им легче себя идентифицировать. Члены команды охотнее следуют не за самым выдающимся, а за самым типичным ее представителем.

Хогг говорит, что это объясняет и кажущиеся странными выборы лидеров в истории человечества. Например, Гитлера. Такие "обычные", ничем не выдающиеся лидеры, "лидеры поневоле", стараются всеми силами оправдать выбор. Но генерировать сложные идеи они не в состоянии. Это объясняет популярность националистических идей и прочих несложных политических стратегий. И именно поэтому такие лидеры стремятся к выравниванию уровня группы — неоднородность их пугает.  

Чем идеи Хогга могут быть полезны менеджеру? В российских продуктовых командах понятия "менеджер" и "лидер" воспринимают как синонимы. Менеджеру стоит присмотреться к своей команде и понять, насколько он соответствует критерию похожести на остальных ее членов. Хогг называет это прототипичностью: успешный менеджер анализирует команду и обобщает образ типичного ее представителя, укрепляя свое формальное положение.

Полезно задавать себе вопросы. Есть ли в команде другие неформальные лидеры или кандидаты в лидеры? Какие они? Если есть и они сильны, то почему? Не стоит ли задуматься о портрете типичного представителя команды и своем соответствии этому портрету?

А там уж, как обычно, выбор за вами. )

🏓 Тренажер для менеджеров и не только 101-18

Вы — менеджер небольшого, но важного проекта для внешнего клиента. В команде восемь человек, они у вас в прямом подчинении.

На одну из ключевых ролей вы наняли человека, блестяще прошедшего все собеседования. Его зовут Валентин, и он приехал в ваш город из западно-европейской страны, где проработал около десяти лет.

Валентин — прекрасный специалист, внимателен к деталям, работоспособен. И готов работать сверхурочно, если нужно. Уже несколько раз его качественная работа вызывала позитивную реакцию клиента. Благодаря усилиям Валентина, удалось избежать нескольких серьезных рисков и вовремя сдать отстающий от графика релиз.

Но через некоторое время вы начинаете замечать интересную особенность Валентина.
Он всегда говорит то, что думает. Прямо и открыто, в глаза, невзирая на лица.

Сначала вас это забавляло. Вы думали, что это такой легкий троллинг, тем более, что Валентин говорил это с очаровательной дружеской улыбкой. Потом вы стали немного нервничать: некоторые высказывания Валентина были весьма неприятны. Недавно он громко порекомендовал одной из коллег сменить духи или уменьшить их дозу. Пикантность ситуации была в том, что такая порция духов необходима, чтобы заглушить не слишком приятный запах сотрудницы — тоже прекрасного работника. В итоге сотрудница провела целый день в слезах. Зная, что она и так проходит курс лечения по поводу проблемы с запахом, вам, да и всей команде, было особенно неприятно.

Откровенность Валентина сказывалась и на проекте. Все свои мысли по поводу его хода, мнение о принимаемых решениях и о путях развития продукта Валентин излагал письменно и отправлял вам. При этом он всегда ставил в копию и клиента, и вашего руководителя. К счастью, клиент у вас адекватный, и только с улыбкой сказал на встрече, что теперь знает всю вашу кухню изнутри. А вот руководитель уже вызывал вас к себе для ответа на вопрос, почему о проблемах он узнает не от вас, а от Валентина.
Вы объяснили, что рабочие вопросы возникают каждый день, вы успешно их решаете и дипломатично порекомендовали начальству не зацикливаться на мелочах. Но про себя подумали, что это бомба, которая однажды взорвется.

Разговор с Валентином ничего не дал. Когда вы попросили его сначала обсуждать все вопросы с вами, а не писать руководству, он ответил, что в проектах главное — прозрачность процессов и одинаковое видение ситуации всеми участниками. По его мнению, делиться информацией очень важно. Он и дальше будет так поступать, ведь это в общих интересах.

Вы понимаете, что позиция Валентина может осложнить вашу жизнь и сказаться на проекте.

Комментарии к ответам, как обычно, послезавтра.)

​​​​🧛‍♂ Комментарии к задачке 101-18 

Разбираемся со стратегиями поведения менеджера в непростом случае с Валентином-правдорубом.

Вариант А плох не столько пассивным отношением менеджера, сколько принятием ситуации, которая добавляет рисков проекту. Да, иногда пассивность — прекрасная стратегия. Но не в этом случае.   

Вариант В, как это ни печально, хорош. Нельзя позволять сотруднику регулярно демонстрировать нежелательное поведение. Тем более, менеджер приложил усилия для исправления ситуации. Нельзя допускать, чтобы начальство из-за действий Валентина начало переживать по поводу менеджера и проекта.
Обратите внимание: Валентин занимает очень комфортную позицию. Он воздействует на проект менеджерскими способами, но не несет ответственности ни за процесс, ни за результат. Это надо жестко пресекать.
Разумно, что этот вариант набрал наибольшее число голосов.

Вариант С не просто плох своей детсадовостью, но и опасен. Вдруг Валентин  более искушен в политических играх, чем менеджер? Высшее искусство стратегии — навязать неприятелю свою игру, а не играть на его поле по его правилам.  

Вариант D бесполезен. Оставьте свои бирюзовые фантазии. Людей не переделать. Особенно таких, как Валентин.  

Вариант Е может иметь смысл в лишь краткосрочной перспективе. Страх хорошо мотивирует на коротких дистанциях, но не годится для марафона. Припугнуть получится, но не получится держать человека в страхе постоянно, заставляя его еще и качественно работать.

Как и большинство задачек в моем блоге, эта пришла из рабочей реальности. В ней менеджер выбрал стратегию С. И выглядело это не очень симпатично. Однажды, когда Валентин вышел на обед и не заблокировал компьютер, менеджер быстренько написал с него послание начальству. Что-то вроде: "Как же меня задолбали эти начальники-придурки!" И отправил руководству, как будто Валентин перепутал адрес.
Начальство оказалось с хорошим чувством юмора. После небольшого расследования Валентину сделали замечание, а менеджера лишили премии.
Уволить Валентина стало гораздо сложнее: слишком много вокруг него шума поднялось, да и менеджер выставил себя полным дураком. Закончилось все тем, что Валентин нашел другую работу и ушел сам. Но получил хороший бонус напоследок. 

Всегда ли откровенность и полная прозрачность в проектах необходима? Нет.

​​👨‍🎓🧑‍🎤👩🏽‍💼 О ценности опыта обычных людей

Какую бизнес-книжку ни откроешь, обязательно встретишь историю про гуру бизнеса, спорта, науки, политики.

Спору нет, о них и писать, и читать несравнимо интереснее, чем об обычных людях. Истории успеха вдохновляют, пусть даже большинство их относится не к нашей стране, не к нашей сфере деятельности и совсем не к нашему времени.

Но иногда авторы пытаются проанализировать не что делали гении, а как они это делали. И начинается. Вот как Эйнштейн организовывал свой рабочий день. Вот как Кеннеди готовился к выступлению. Вот как  Тайсон настраивался на бой. Вот как Джобс вел переговоры. Но самое веселое — когда авторы пытаются разобраться, почему гении принимали то или иное решение и адаптировать практики гениев для нас.

Вот Эдиссон. У него огромное число патентов, а для изобретения лампочки он проделал чуть ли ни 50 000 опытов с разными материалами. Вывод: фантастическая настойчивость и терпение — гарантированный путь к успеху. Очень удобно анализировать тех, кто этого успеха добился, кто бы спорил. А где анализ тысяч неудачников?

Некоторые утверждют, что сила текстов Шекспира в том, что они создают повышенное число ассоциаций, и у читателя начинает лучше работать фантазия.

Или Уолт Дисней. Я встречал мнение, что его успех объясняется просто: когда Дисней рисовал мультик, он ставил себя на место разных персонажей, поэтому лучше видел всю сцену и точно определял их характеры. Фрейд, Леонардо пользовались этой же техникой, а Тесла вообще представлял, что он живет в будущем. И создавал объекты из будущего в своем времени.

И дело даже не в том, что ни один автор дурацкой книжки не знает доподлинно, как там Эйнштейн думал, а Тесла работал. Дело в том, что даже тщательно описанные гениальные техники для обычного человека малоприменимы. Гении — люди необычные. Иногда малообщительные, асоциальные. Иногда психически больные.

Истории гениев вдохновляют и мотивируют. Опыт гениев помогает маленьким гениям. Он потрясающе интересен даже для нас, обычных людей. Но в нашей жизни он почти не применим.

Нам нужны обычные техники от обычных людей. Нам не нужно гениальной креативности и запредельной работоспособности. Нам нужна обычная — хорошая. Даже, я бы сказал, средняя. Уж простите.  

Почаще делитесь своими историями. Опыт обычных людей гораздо ценнее опыта Эйнштейна и Джобса.

​​🧟‍♂ Самотестирование для менеджера

Один из вопросов, который каждый приличный менеджер должен себе задавать, звучит так: «А смог бы я нормально работать с таким начальником, каким я сам сейчас являюсь?»

Многие управленцы гордятся своей жесткостью, даже жестокостью по отношению к сотрудникам. Если этим начальникам говорят, что они ведут себя как придурки, то они картинно вздыхают, разводят руками. Дескать, что поделать, да, считайте меня придурком, но зато какой я требовательный и жесткий, ориентированный на результат! Все отдаю работе, все для дела!

При этом они почему-то не горят желанием работать под руководством таких копий самих себя. И как только попадают в подчинение к придурку более высокого порядка, скисают и трусливо сбегают.
Самому-то придурком быть легко, а ты попробуй с таким поработай.

Регулярно задавайте себе вопрос: «Смог бы я работать с таким боссом, как я?»

Возможно, ответ вас неприятно удивит.

​​​​🔡 Ликбез: менеджер проектов vs менеджер продуктов

Люди из непродуктовых компаний часто спрашивают, чем отличаются менеджер проектов (Project Manager) и менеджер продуктов (Product Manager). 

Представьте: вы зашли в ресторан. Ресторан хороший, вы лично знаете хозяина и уверены, что все готовится из свежайших продуктов, по лучшим рецепта и с соблюдением всех гигиенических норм. Вы знаете, что блюда приготовлены правильно.
Задумчиво листаете меню и вдруг понимаете, что просто хочется сладенького. Вы покидаете ресторан, покупаете себе мороженое в ближайшем киоске и радуетесь солнечной погоде.

Несмотря на то, что в ресторане блюда приготовлены правильно, вам сейчас они не подошли. Для вас это неправильные блюда. А мороженое – подходящее, правильное.

Разница между менеджером продукта и менеджером проекта примерно такая же, как между понятиями «сделать правильный продукт» и «сделать продукт правильно». 

Когда создается что-то новое – компьютерная игра, гоночный автомобиль, онлайн-сервис выдачи кредитов, смартфон, – то открывается проект. Собирается проектная команда и назначается менеджер проекта. Он будет отвечать за то, что в результате проекта получится продукт с согласованными заранее свойствами.  
Машина сможет разгоняться до 1500 км/ч, смартфон будет со встроенным счетчиком Гейгера, а для получения кредита не понадобится никаких документов вообще. Менеджер проекта будет отвечать за то, что этот продукт появится на рынке 1 января 2030 года, а перерасход бюджета не будет значительным. ) 

Менеджер проекта отвечает за то, что продукт будет создан правильно.

Но рынок может не принять этот продукт. Машине негде будет разгоняться до такой скорости, счетчик Гейгера будет тиканьем раздражать владельца смартфона, а банк разорится, выдавая кредиты без документов. Тогда окажется, что силы, время и деньги на проект потрачены зря. Но к менеджеру проекта никаких претензий. Он сделал то, что от него ждали – успешно завершил проект по созданию продукта с заданными свойствами.

Зато есть претензии к тому, кто отвечал за востребованность продукта рынком – менеджеру продукта. Именно он должен управлять свойствами продукта, чтобы продукт был успешен, а пользователи довольны.

Менеджер продукта отвечает за то, что будет создан правильный продукт.

Но менеджер продукта не отвечает за то, что продукт сделан правильно. Если вдруг у машины на презентации арабскому шейху (кто такую еще купит-то?) отвалится бампер, то все претензии к менеджеру проекта. Если к смартфону вместо счетчика Гейгера прикрутили фен, то вопросы к менеджеру проекта. 

Еще раз: менеджер проекта делает продукт правильно, а менеджер продукта делает правильный продукт.

Важно: менеджер проекта и менеджер продукта – это роли. Часто их совмещает один человек. Это разумно для больших продуктов, которые делает несколько продуктовых команд, как в Авито. Или для маленьких продуктов с одной командой – как в стартапах, для экономии.

Совмещать роли не обязательно – эти два типа менеджеров спокойно существуют в одном продукте, их зоны ответственности разделены. Менеджер продукта при этом – заказчик для менеджера проекта и его команды.       

Кто из них круче? Менеджер продукта много знает про юнит-экономику, метрики, умеет принимать сложные решения на основе данных и тюнинговать продукт, получая выдающиеся коммерческие результаты.)
Менеджер проекта умеет работать с людьми, ставить цели и достигать их в заданные сроки и бюджет, с нужным качеством.
Оба круты.

Ну а если все совмещено в одном человеке, то это сильно облегчает жизнь. Но не менеджеру, а работодателю. )

​​🏃‍♂ Ошибки квартального планирования

Менеджеры любят планировать работу своих подчиненных поквартально. Особенно если подчиненные — тоже менеджеры.  

Раз в три месяца менеджер рассказывает своему руководителю, каких целей он достиг, какие задачи планируются на ближайшие три месяца, и как он будет их решать.

Ли Якокка, который сделал и в Форде, и в Крайслере такие встречи обязательными, пишет:
“На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязать человека представлять боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность. Но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели. Это надежный способ напоминать людям как не предавать забвению свои мечты”.

Чтобы планирование работало, должны соблюдаться следующие правила:

=> Фиксируйте договоренности письменно. Хотя бы письмом по электронной почте. Так сложнее обманывать себя или окружающих.

=> Качество важнее количества: задач не должно быть слишком много.  Иначе возникает искушение сделать не все, а "большую часть". Менеджер должен научиться определять приоритеты и не тратить время на неважные задачи. Руководитель менеджера тоже должен следить за этим.

=> Начальник должен создавать такие условия, чтобы сотрудник сам определял задачи и сроки их выполнения. "Свои" задачи всегда делать приятнее, чем навязанные.

=> Ну и last but not least: бизнес-среда компании не должна мешать выполнению предыдущих пунктов.)

​​👩🏻‍🎓👨🏻‍🎓 Спрашивали — отвечаем 1

Получил от читателя из Москвы письмо:

“Сергей, добрый день. Я Project Manager в IT проектах. Подписан на ваш ТГ канал. В связи с пандемией ищу работу, но ввиду отсутствия ВО, это дается очень тяжело. Сотрудники HR отсекают по формальному признаку.
Когда учился в институте — решил что закончить проект (работаю с третьего курса) важнее, чем получить диплом. А после диплом никто из работодателей не спрашивал.
У меня просьба, осветите пожалуйста этот момент в своем канале — очень интересно почитать про Ваше отношение к этому вопросу”.

Отвечаю.)

=> Диплом ВУЗа показывает, что человек уже взрослый. Он может в 17 лет начать дело длиной 6 лет и успешно его завершить. Тем, кто не учился в ВУЗе, гораздо сложнее это доказать. Особенно на старте карьеры.

=> Столичный ВУЗ для людей из провинции — способ заявить о себе и вырваться из болота. Одно дело приехать сразу после школы и развиваться параллельно с получением знаний. Совсем другое — приехать в 35 лет со всем багажом, который обычно накапливается к этому возрасту, и начинать с полного нуля. Зачем выбирать более сложную стратегию?

=> Есть профессии, в которых почти невозможно преуспеть без высшего образования. Физика, математика, медицина. Конструирование ракет. ) Сегодня утром написал эйчарам заявку на подбор менеджера проектов: математическое или техническое образование обязательно. Человеку придется работать с командой data scientists, использовать матстатистику. За 20 лет работы я не видел людей, выучивших ее самостоятельно, без вузовской базы.  

=> Инфоцыгане толкают идею, что все люди — креативные и талантливые, а ВУЗ отнимает у них драгоценное время. На самом деле большинство людей — ленивые и посредственные. Это нормально. Им нужен ВУЗ, чтобы найти себя. Или хотя бы начать искать.

=> Не можете совмещать образование и работу? Значит, не смогли договориться с работодателем, с вузом, выстроить удобные для всех процессы. Не смогли расставить приоритеты задач. Чем тут гордиться-то?  

=> ВУЗ кажется скучным, не имеющим отношения к будущей работе? Вас же туда не силком тащили. Меняйте.

Я всегда зову людей без вышки на интервью, если резюме кажется мне интересным. И прошу эйчаров не отсеивать таких кандидатов. Но мой опыт найма показывает, что люди без формального образования обычно хуже, чем с ним.
А приводить в пример Тинькова, Брэнсона, Цукерберга и им подобных — типичная ошибка выжившего.

Высшее образование — это про умение брать обязательства и выполнять договоренности.
А качественное образование еще и думать учит. )

​​📣 Нужен мне работник

В моем подразделении есть вакансии менеджеров проектов и технических специалистов по внедрению продуктов. Все — под мое чуткое руководство.)

РМ1 — менеджер проектов в команду разработки системы скоринга на основе анонимизированных
поведенческих данных. Нужен опытный РМ с бэкграундом разработчика, знанием матстатистики, ненулевой продуктовой экспертизой. Суперкоманда, суперпродукт, суперзадачи. Ждем суперменеджера. )      

PM2 — менеджер проектов внедрения. Клиенты — банки и финансовые организации, страховые компании, торговые площадки, транспортные компании. Матричный принцип управления. Внедрять придется очень разные продукты, скучно не будет.    

ИВ1 — технарь в проектах внедрения. Linux, SQL, умение разбираться в логах, общая техническая грамотность. Нужно будет внедрять продукты у клиентов, учить их, консультировать, помогать.  

ИВ2 — инженер-джуниор, можно без опыта. Студент последних курсов тоже подойдет. Главное — голова на плечах и желание учиться. Условия для этого создадим, наставника выделим, задачами завалим.      

Если вас заинтересовала вакансия, пришлите резюме мне на psilonsk@gmail.com, в теме РМ1, РМ2, ИВ1 или ИВ2.

​​💊 Спрашивали — отвечаем 2

Получил любопытный вопрос.

“Сергей, здравствуйте! Как вы решаете вопрос с размерами зарплат сотрудников? Я продакт, рулю командой 8 чел. Кто-то лучше, кто-то хуже, плюс разные специальности, зарплаты некоторых сильно отличаются, это вызывает разговоры и недовольство. Расскажите!”

Отвечаю.

Это запредельно неправильно, когда люди в команде знают о доходах коллег. Тем более, если они их спокойно обсуждают. Об этом написаны тысячи статей и книг: нельзя позволять обсуждать зарплаты. Пользы компании от этого никакой, а вреда полно: люди начинают сравнивать доходы, растет напряжение в команде, а работа не делается.
Так что начните с введения правила: за разговоры с коллегами о зарплатах будет наказание. Вплоть до увольнения. Прозрачность в команде — это не про зарплаты.  

Но менеджер должен следить, чтобы в команде все получали адекватное вознаграждение за работу. Адекватность проверяется мысленным экспериментом: если вдруг завтра зарплаты ваших людей вывесят в открытом доступе, будет ли вам стыдно перед кем-то из них? Не работает ли у вас top performer за три копейки? Не переплачиваете ли вы джуниору, который только делает первые шаги в профессии?

Если более 20% команды получает неадекватную зарплату, надо срочно корректировать, иначе вы начнете не просто терять людей, а терять по несколько человек, что пагубно скажется на продукте.

​​📑 UX-UI

Вот заходит человек на сайт ресторана, желает меню изучить. А ему говорят: “Скачайте PDF, там все написано”.

Или структуру факультетов и кафедр ВУЗа нужно посмотреть. А ему опять: “Скачайте документ в формате MS Word”.

Или хочет каталог продукции с ценами. А ему снова: “Скачайте эксельку и радуйтесь”.  

Никогда так не делайте. Все должно быть без скачивания понятно и доступно.

Даже неловко как-то в 2020-м году об этом говорить.