​​🎣 Ведь для хорошего для рыбака

Менеджер легко может попасть в зависимость от инструментария. Столько классных софтин, все хочется попробовать. Вдруг от этого наша работа кардинально улучшится? Вдруг команда выстрелит, когда я начну использовать еще и эту штуку для трекинга чего-нибудь?  

Помните детский стишок про человека, который собирался на рыбалку и взял с собой самовар, кровать, ружье, собаку, ковер и еще «две тысячи нужных вещей»? Закончилась все плохо – перегруженная лодка перевернулась и утонула.

Так часто бывает и в управлении – менеджеры сосредоточены на новых, мощных и, как им кажется, удобных инструментах. При этом они забывают, для чего пришли в проект.

Привычка полагаться на инструменты всегда подводила тех, кто забывал развивать свои профессиональные навыки. В каменном веке сытым был охотник не с самым хорошим топором, а тот, кто лучше умел выслеживать зверя. В Средние века на турнире побеждал не рыцарь с самым тяжелым мечом, а тот, у кого реакция и подготовка лучше. В наше время выше уровень продаж не в компании с самой навороченной CRM, а там, где с клиентами умеют выстроить правильные отношения.

И кто бы спорил, нельзя без современных инструментов управлять сложными проектами. Но часто за красивыми и недешевыми инструментами прячется элементарная некомпетентность управленцев и нежелание решать проблемы.

Любопытно, что agile-манифест декларирует простые и правильные принципы. Но с годами agile-фреймворки обросли грузом деталей, подробностей, рюшечек и фенечек. Инструменты становятся сложнее год от года, и я жду в скором времени новую революцию – поверх аджайла должно появится что-то еще более простое. )  

Менеджер проекта – это не тот, кто умеет в MS Project, а тот, кто может в ожидаемые сроки и бюджет получить качественный результат. Можно управлять проектом, план которого нацарапан углем на бересте. Это долго и неудобно, так не надо делать в современном мире, но это не приведет к гибели проекта. Не в инструменте дело.

Не надо уподобляться незадачливому рыбаку. Управляя проектом, возьмите с собой только то, без чего действительно не обойтись. Лучше потратьте время на работу с людьми, их ожиданиями, разберитесь с целями и рисками.

Проведите аудит своих управленческих (!) инструментов. Если их больше трех – у вас проблема. Если в инструментах дублируются функции – у вас проблема. Если вы в восторге от инструмента, а команда использует его из-под палки – у вас проблема.
В конечном счете ваши проблемы станут проблемами проекта.

Не перегружайте свою лодку.

Ведь для хорошего для рыбака
Удочка только нужна. И река.

​​​​🧑🏿‍💻🏖 О личном времени вашей команды

Личное время сотрудника неприкосновенно.

Вам хочется, чтобы команда сплотилась, и вы затеваете поход в бар, боулинг, картинг или куда-то там еще? Не делайте этого. Если люди захотят в бар, они сами сходят. Без вас. Лучший тимбилдинг — тот, которого не было.    

Люди в вашем распоряжении в рабочее время. В остальное вы к ним отношения не имеете. И не должны.  

Отпуск — это тоже личное время. Если человек в отпуске, не надо его дергать. Да, бывают ситуации, когда вот прям позарез нужно. Ок, пять минут за две недели. Один звонок. И не надо злиться. И ждать, что человек с пляжа побежит читать ваши письма. Не побежит.

И отгул — личное время. А то менеджер отпустит человека в отгул, и как будто от себя кусок оторвал. Звонит, пишет. А люди редко отгулы просто так берут, без причины. Не надо им мешать личные вопросы решать.

Умные менеджеры заходят еще дальше. )  
Если в понедельник днем подойдет кто-то из вашей команды и скажет, что хочет в кино сходить прямо сейчас, ответьте: “Только в тот кинотеатр не ходи, в нем летом душно очень. Лучше вон туда, у них еще и попкорн сырный неплохой”.

Это не рецепт завоевания дешевой популярности. Это то, что вы вспомните, когда сами захотите сбежать на пару часов в кино в середине рабочего дня.

А тимбилдингов не надо, ну их.

🏢 Тренажер для менеджеров и не только 814-3

Вы – менеджер образовательного проекта. Его цель – возрождение в стране качественного школьного образования. Инвестор, влиятельный бизнесмен, планирует открыть в каждом регионе страны уникальную школу. Первая появится в вашем родном городе. Вы давно живете в столице, но приятно же сделать что-то для малой родины.

Это коммерческий продукт для состоятельных людей. Для них обучение ребенка в школе будет фантастически дорогим, но и столь же качественным. Богатым бездарям в школу не попасть.

Инвестор сам из провинции, и потому планирует четверть мест в школе отдать бесплатно талантливым детям из обычных семей.

Вам необходимо запустить этот продукт к началу учебного года. У вас отличная команда, вы грамотно управляете проектом, до первого сентября еще 10 месяцев. И тут начинаются проблемы.

Главная – бюджет. Внезапно выясняется, что инвестор не сможет некоторое время выделять средства на проект и просит вас найти деньги, пока финансирование не восстановится. Он позволяет принять любое решение по проекту, в том числе – о закрытии. «Бизнес есть бизнес, лучше потерять немного и сейчас, чем получить большие проблемы потом».

Проект для вас – это новая ступень карьерного и профессионального роста. Да и бросать все на полпути не хочется. Но вы не олигарх, а наемный менеджер. У вас нет знакомых, которые готовы вложиться в школу. А деньги надо найти за пару месяцев, иначе придется резать скоуп. И первыми пострадают малоимущие школьники – их в школе не будет. 

Еще придется отказаться от бассейна, хорошего тренажерного зала и нескольких подобных объектов. Сильно урезать расходы по ремонту, сократить число занятий по дополнительным дисциплинам, уволить нескольких учителей. Репутация школы в глазах богатых родителей явно пострадает.

У вас есть на горизонте хороший вариант по решению проблемы – крупный западный фонд, он готов перечислить 42 млн. рублей. Этот фонд нашел инвестор, и полгода назад вы несколько раз летали в красивую европейскую страну на переговоры. Решение пока не принято: фонд требует все новых и новых доказательств, что малоимущим детям будут предоставлены равные условия с остальными детьми. Проверки и переговоры затянулись. Из последнего разговора с фондом стало ясно, что деньги дадут через полгода-год. 

Вы встречаетесь за кружечкой пива со старым товарищем и делитесь с ним своими проблемами. К вашему изумлению, товарищ обещает помочь.

Через три дня около офиса останавливается дорогая иномарка. Из нее выходит невысокий человек, в котором вы узнаете своего одноклассника Андрея. Когда-то вы были дружны, но потом ваши пути разошлись – вы уехали учиться в МГУ, а Андрей уехал отбывать срок за торговлю наркотиками. Вы не встречались с тех пор, но слышали, что Андрей все в том же бизнесе. Его люди продают наркотики в местных школах, ПТУ и училищах. У него есть и другие криминальные источники дохода.

Андрей сразу объяснил причину визита: он узнал о ваших трудностях и хочет помочь проекту, перечислив 24 млн. рублей. Это очень хорошая сумма, она гарантированно покроет все расходы. Что самое важное, вы точно сможете взять всех малоимущих на бесплатные места. Вы аккуратно интересуетесь источником происхождения денег, на что Андрей спокойно отвечает, что деньги получены от продажи наркотиков тинейджерам. Но добавляет, что проект получит только «чистые» деньги из легального источника. Так что все будет абсолютно законно. Андрей с улыбкой говорит, что хочет расплатиться с самим собой за прошлые грехи и дать шанс небогатым детям. Еще он собирается войти в совет директоров крупной строительной компании, и участие в образовательном проекте зачтется ему как входной билет.

Андрей выдвинул условие: на принятие решения у вас есть ровно два дня и ни минутой больше. Он сказал, что вам ничего не грозит, если вы откажетесь.

Андрей уехал, а вы побежали звонить инвестору. Инвестор оставил решение за вами.

Комментарии к этому этико-прагматическому кейсу будут, как обычно, послезавтра)

​​​​⛔️ Комментарии к задачке 814-3

Многие думают, что это задача из области этики. На самом деле, это задача из рациональной области. Она проверяет не твердость моральных принципов менеджера, а умение принимать решения в сложных ситуациях.

Правы были те, кто не взял деньги у Андрея.

Рациональных причин несколько:

1. Западные фонды очень дорожат репутацией. Свяжетесь с криминалом – лишитесь возможности получать финансирование от фондов. Иногда достаточно слухов, чтобы подпортить репутацию. Уверен, что у многих мелькнула мысль «взять деньги у Андрея, а в потом – у фонда». Нет, так не получится.  

2. Человек, вернувшийся из мест не столь отдаленных и признавший ошибочность своих поступков, не занимается тем, чем занимается Андрей. Стало быть, у него есть скрытые мотивы, докопаться до которых не получится, но в недружественности которых сомнений быть не должно.

3. Насторожить менеджера должна и стратегия продажи идеи Андрея: «давай быстрей, поспеши». Это типичная психологическая ловушка, хорошо описанная, например, в книге Роберта Чалдини «Психология влияния». Не читали? Обязательно прочитайте.

4. Я эту задачку давал состоятельным, состоявшимся людям. Несмотря на неоднозначное прошлое некоторых (веселые 90-е, все дела), они были единодушны: «Никаких дел с криминалом. Кинут, по-любому».

В общем, дело не в этике, а в том, чтобы не выбрать заведомо проигрышную стратегию.

А знаете, как было в реальности? Менеджер решил, что вот он, его звездный час, и принял деньги Андрея.
–> Западный фонд, узнав об участии такого соучредителя, моментально отказался от сотрудничества и прекратил все контакты. Инвестор рвал на себе волосы, но было поздно.
–> Все работы выполнили вовремя, но школа как проект оказалась под контролем Андрея.
–> Логичным было бы сделать из школы еще одну точку по продаже наркотиков. Но этого не произошло, поскольку школа была закрыта через год, здание было «передано на реконструкцию». На этом все и закончилось.

Позволительно ли менеджеру принимать любые решения, чтобы обеспечить формальный (!) успех проекта? Нет.

​​​​🔩 О нестандартных способах

Регулярно встречаю в резюме менеджеров фразу “решаю рабочие задачи нестандартными способами”.

Тут явно какая-то ошибка: я могу понять, когда продукт решает задачи пользователей нестандартно, непривычно для них: раньше ловили такси поднятой рукой, теперь вызываем его через приложение в смартфоне, раньше передавали эмоции длинным текстом, а теперь коротким видео. Но решать нестандартно управленческие задачи в проекте?  

Тому могут быть разные причины, и все они говорят о проблемах.

=> Менеджер некомпетентен и не знает стандартных способов решать задачи. Выход: учить или менять на компетентного.

=> Менеджер — излишне креативная личность. См. предыдущий пункт.)  

=> У вас совсем нет процессов. Кажется, что выстраивать рабочие процессы надо только в крупных компаниях. Отнюдь! Всем нужны правила игры, а стартапам — особенно. Только для всех эти процессы разные. Выход: сделать и внедрить.  

=> Стандартные способы не работают в вашей бизнес-среде. Вы или не тем занимаетесь, или не на том рынке, или не для тех клиентов. Выход: подумать, а мы вообще где и для чего?  

Если у вас много задач в проекте решаются нестандартными способами, у вас проблема. Менеджер, который сразу пытается решить задачу нестандартным способом, может быть опасен для проекта.

Лично мне нужны менеджеры, которые решают задачи стандартными способами: планируют, договариваются, управляют рисками, контролируют выполнение задач. Вся вот эта вот некреативная скучища.

А кто не согласен, пусть берет себе креативных — мне же больше нормальных достанется. )

​​🦚 Гений в вашем проекте

Многие менеджеры сетуют: нет у нас в команде гениев, середнячки одни. А нужен ли в команде гений?

К чему готов гений? Гений готов к тому, чтобы однажды придумать Очень Клевую Штуку. Вам правда нужна Очень Клевая Штука, которую вам принесут (или не принесут) вместо того, чтобы каждый день делать свои маленькие шаги для достижения общей цели?

Я горячо поддерживаю идею участия мегаталантливых сотрудников в сложных, высокотехнологичных проектах. Но много ли у нас таких проектов? Да, для создания атомной бомбы нужна была команда выдающихся людей, но для внедрения ИТ-системы в банке, уж простите, нет. Или для создания очередного прикольного, но технологически заурядного продукта.
Равно как и для 99% других проектов, в которых вам доведется участвовать за всю жизнь.

Гиперталантливые люди не обязательно работают быстрее и даже не обязательно работают качественнее. Они нужны там, где надо искать красивые решения, где надо много думать. В большинстве же проектов думать много не надо, надо много делать, причем в таких проектах преобладает рутина, талантам скучно.

Хорошие менеджеры умеют выдать результат с обычными сотрудниками, не дожидаясь появления суперзвезд. Есть талант - отлично, бросим его на суперзадачу, нет - ну и ладно, будем работать с теми, кто пришел.

А попробуйте продать бизнес или получить инвестиции, когда у вас не масштабируемая команда заменямых людей, а все держится на паре гениев.

И это мы еще не затронули вопросы оплаты труда гениев (только намекните гению, что он гений) и вопросы его мотивации (а вдруг ему станет неинтересно? А ему точно скоро станет).

Вам правда нужен гений в команде?)

​​​​💥 Менеджер Лесли Гровс

Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс. Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.

Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал глубокими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер: нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.

Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, который придерживался левых взглядов, любил Маркса, наблюдался у психиатра и страдал от болей в желудке. Так себе профайл для технического руководителя.      

В проектной команде Гровса были звезды мировой физики, куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата. Но Гровс управлял ими жестко, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». )

Гровс активно участвовал в определении приоритетов задач проекта, в частности, методов разделения изотопов. И не позволил проекту свернуть не туда.
Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).

Про Гровса ходит много баек, вот одна из них.

В конце Второй мировой было три ядерных проекта: американский, немецкий и советский.
Гровса сильно напрягает факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится не совсем так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает. Немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые. Управление – это отдельная сложная работа.

И еще интересный факт. Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а печальный выход в продакшн – спустя еще месяц.

То есть на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше разрабатывают.

Стоит задуматься. )

​​⚓️ Морская романтика и управленческая прагматика

В истории столько потрясающих мотивирующих кейсов, что авторам бизнес-книжек со своим бейсболом остается только тихо завидовать.

Итак, на дворе 14 мая 1829 года, идет русско-турецкая война.

Русский бриг "Меркурий" замечает на горизонте два крупных турецких корабля и, не имея небходимости ввязываться в неравный бой, пытается уйти в сторону Севастополя. Но это ему не удается. Командует бригом молодой офицер Александр Казарский.

Бриг – корабль небольшой. На нем 100 человек, из них только пять – офицеры. Пушек у брига 18.

Казарский командует бригом пять месяцев, но за это время проделал огромную работу, сумел сплотить свою управленческую команду. А в ней разные люди: и по происхождению, и по политическим убеждениям, и по возрасту. Один из них аристократ, другой – не такой знатный, но богатый, служит со своим денщиком (хотя по рангу не положено), третий – потомственный моряк, четвертый – талантливый выходец из низов, непререкаемый авторитет у матросов.
Сплотить их и заслужить уважение сложно, но Казарский справился.

Турки сигнализируют: сдавайтесь. Казарский собирает экстренное совещание офицеров. По правилам первым на таком совещании должен высказаться самый младший по чину, чтобы на его мнение не повлияли более знатные и высокоранговые офицеры (вот вам и эффект якоря, да еще и на флоте).
Выступает младший офицер, из народа, и говорит, что надо принять бой. А когда корабль будет сильно поврежден, то его можно и нужно взорвать вместе со всеми присутствующими. Офицеры поддерживают это предложение.
Казарский должен принять решение, вступают они в бой или нет.

Оставим его с этими думами и отмотаем пленку на три дня назад, в 11 мая 1829 года. 

Те же края, схожая ситуация. Русский фрегат "Рафаил" видит на горизонте турецкую эскадру. Фрегат в два раза превосходит бриг по численности команды и по количеству пушек – их 36. Командует "Рафаилом" Семен Стройников, и тоже только пять месяцев. До этого он командовал тем самым бригом "Меркурий", на котором сейчас наш Казарский принимает важное решение.

Стройников собирает совещание. Драться или сдаться? Представитель от матросов говорит: а вы знаете, господа офицеры, вообще-то команда не очень хочет погибнуть, шансов-то нет. Так что команда хочет сдаться. Офицеры же высказываются за то, чтобы вступить в бой, а потом взорвать корабль. Это же настоятельно рекомендует и Морской устав 1720 года. И тут Стройников дает слабину и совершает частую ошибку менеджера – идет на поводу у команды. Он решает сдаться.
Без единого выстрела "Рафаил" спускает флаг. Офицеров во главе с бывшим капитаном отправляют на турецкий флагман.

Вернемся к Казарскому. Он уже все решил: будем драться. Дальше как описано у поэта:

...Мгновенье предгрозовой немоты,
Ветер вспорхнул и сник,
Пушек султана черные рты
Смотрят на легкий бриг.
Чтобы врага и смерть посрамить,
Казарский решает так:
"Накрепко к мачте гвоздями прибить
Российского флота флаг.
И пусть последний офицер,
Кто будет еще живой,
Из пистолета возьмет на прицел
Погреб пороховой".

"Меркурий" вступает в бой с двумя турецкими кораблями. По иронии судьбы, один из них – флагман эскадры, и с него за боем наблюдает офигевший бывший капитан Стройников.

У турок ровно в десять раз больше пушек, чем у "Меркурия". Но, благодаря умелому маневрированию, быстрому принятию решений, меткому канониру и широченной улыбке фортуны, Казарскому удается не только сохранить корабль, но и повредить оба турецких так, что они вынуждены выйти из боя. Сражение продолжалось четыре часа, и "Меркурий" его выиграл двумя нокаутами, после чего просто ушел и присоединился к русской эскадре.

Все офицеры и команда получили неимоверные бонусы от Николая I. Офицеры были молодыми, и в дальнейшем сделали хорошую карьеру, еще больше отличились на службе, например, в Синопском сражении. Стройников же вернулся из плена в Россию, был разжалован в матросы и лишен дворянства.

Ну а выводы каждый менеджер делает для себя такие, какие ему хочется. Главное – их сделать.

​​🖼 Музейный формат ХХХ

Иногда мне кажется, что есть два параллельных мира. В первом живут умные, человеколюбивые менеджеры, талантливые разработчики, обладающие хорошим вкусом дизайнеры, вдумчивые продукт-аналитики. Им не все равно, как устроены их продукты, и какое ощущение эти продукты вызывают у пользователей.
Эти прекрасные волшебные люди читают умные книжки, ходят на конференции, слушают вебинары, постоянно учатся, чтобы и самим лучше становиться, и продукты делать качественные.

А мы все живем во втором мире. И делают в нем все так, как будто нет ни этих чудесных людей, ни их продуктов. А есть только парадигма "и так сойдет".  

Вот Эрмитаж. Второй по величине художественный музей в мире. А при подключении к вайфаю пользователь получает написанную безграмотным пэтэушником страницу, которая всем своим видом как бы намекает, на чем вертели ее создатели все эти наши UI-UX.
Особенно радует сообщение о неверном формате номера телефона.

Не надо так. Давайте делать все хорошо. Или хотя бы стараться. )

​​🖊 Лайфхак: напоминалка для задач

Каких только инструментов тайм-менеджмента я не перепробовал за последние два десятка лет! И сложные, со своей философией, описанной в куче книжек. И те, для которых сделали приложения разной степени полезности.

Самое главное во всей этой истории — найти удобный для себя подход к управлению списком задач. Мое решение оказалось на редкость простым.

Создаем в телеграме канал. Называем его как угодно, делаем его private. Пишем туда задачи. Напоминание о будущих задачах — через отложенные сообщения. Все.  

Учитывая, что в день все равно нужно сделать только три главные задачи, система работает прекрасно. Попробуйте.

​​🏋🏽 Спрашивали — отвечаем 3

“Сергей, с удовольствием читаю Ваш блог. У меня вопрос: как Вы относитесь к развитию у сотрудников компании т.н. “предпринимательского мышления”? В литературе много об этом читал, у самого пока не получается (я не в айти). Нужно ли это делать, стараетесь ли Вы сами воспитать у сотрудников предпринимательские качества?”

Одни компании требуют, чтобы их сотрудники мыслили как предприниматели. Другие говорят, что их корпоративная культура просто создана для воспитания у людей предпринимательских качеств.

Первые, на самом деле, наблюдают явный недостаток ответственности в своих сотрудниках. А еще мечтают о бережливом их отношении к ресурсам компании. Вторые ожидают, что их сотрудники станут более креативными и начнут создавать революционные продукты.
Но при чем здесь "предпринимательское" мышление?

В подавляющем большинстве случаев предприниматель, особенно начинающий, — скупой человек. Ему вечно недостает средств, времени и прочих ресурсов. Он должен кучу денег всему миру. Редкий предприниматель настолько умен и дальновиден, чтобы строить управленческую систему в своем бизнесе. Большинство годами живет в стартаповских анархии и бардаке. Всегда находятся более важные задачи, чем выстраивание процессов. А как иначе, если ежедневно надо бороться за выживание?  

Самое развитое качество предпринимателя — умение выкручиваться из неловких и опасных ситуаций. Основная масса предпринимателей никогда не дойдет до создания революционных продуктов: с чего бы владельцу компании по установке натяжных потолков думать о революционных продуктах? В ИТ все то же самое. Вчера ты мечтал о революции, а сегодня стоишь в очереди за госконтрактом, который тебе точно не достанется.

Мечта предпринимателя — заработать и свалить (в любом смысле этого слова). Послушайте любой продуктовый подкаст: нормальный предприниматель мечтает о выдающемся экзите. Так и должно быть, это искупает предпринимательские риски. Но разве о таких качествах сотрудников мечтают компании?  

Если же сфокусироваться только на позитивных качествах, то надо помнить, что предпринимателем может быть не каждый, и не у каждого есть шанс эти скилы прокачать.  

Развивать в людях нужно умение работать в команде, достигать целей сообща. Воспитывать нужно понимание последствий своих действий, способность управлять рисками. Ну и чтобы со здравым смыслом все было в порядке.)

​​⛹🏽‍♀ Угроза подтверждения стереотипа в управлении командами

Четверть века назад психологи Клод Стил и Джошуа Аронсон исследовали случаи недооценки интеллекта у представителей этнических меньшинств, в частности, у афроамериканцев. В США  долгое время существовал стереотип, что белые люди умнее темнокожих. Стилу и Аронсону хотелось понять, влияет ли этот стереотип на интеллектуальные успехи исследуемой группы.

Тесты показали, что темнокожие хуже решают задачи, когда думают, что проверяются их умственные способности. Если же им сообщали, что это просто исследование про решение задач, они справлялись не хуже белых участников.

Этот психологический эффект называется угрозой подтверждения стереотипа.

В жизни его проявления встречаются на каждом шагу. Представьте, что компания молодых людей на пляже устроила шуточное соревнование – кто дальше бросит мяч. Девушка замахивается, она сейчас бросит мяч хорошо, но в подсознании крепко сидит мысль: мальчики считают, что девчонки не умеют бросать мяч. Девушка переживает, что неудачный бросок подтвердит этот стереотип... и от волнения бросок не получается.

Как этот эффект влияет на проектную работу? Тут все плохо: в любой отрасли, в любой профессии полно негативных стереотипов. Здесь и традиционное принижение мужчинами способностей женщин, и пренебрежительное отношение русских к выходцам из Средней Азии, и насмешки жителей больших городов над провинциалами, и многие другие виды стереотипов. Стоит ли говорить, что все они не помогают людям быть по-настоящему эффективными?

Стереотип легко создать, но трудно искоренить. Объясняется это просто: лучшая почва для создания негативного стереотипа – неравенство статуса. Белые имели статус выше, чем темнокожие, мужчины имели статус выше, чем женщины, выпускники столичных вузов имели статус выше, чем выпускники провинциальных институтов. Группа, имеющая более высокий статус, всегда создает и поддерживает стереотип в отношении группы с низким статусом.

Если проектная команда допускает несколько серьезных промахов, то в отношении нее возникает стереотип «это не команда, а куча балбесов!». И откуда он исходит? Правильно, от доминирующей группы – от начальства. ) И что происходит дальше? Правильно, команда работает еще хуже, потому что боится подтверждения этого стереотипа.

Разумеется, нечестно все сваливать на стереотип. Девушка действительно может плохо бросать мяч, а чернокожий – не знать математику.

Продуктовая команда действительно может быть кучей балбесов, но это не означает, что начальство не должно думать перед тем, как создает негативный стереотип.
Само же потом страдать будет.

​​🥇 Мифы геймификации и бессмысленные пузомерки

Один из самых отвратительных рудиментов (или атавизмов?) прошлого – доски почета. Дело не в самих досках. В конце концов, это просто способ визуализации. Дело в в идиотской традиции выделения лучших сотрудников за короткие временные интервалы.

В этом есть хоть какой-то смысл для очень простых работ, типа копания ям. Экскаваторщик Иннокентий вырыл в октябре траншею на 30% длиннее, чем все его коллеги. Ладно, вот ему на 30% больше денег.

Но с какого перепуга эта идея укоренилась в головах офисных людей? Что такое "лучший разработчик июля"? Почему этот аналитик во втором квартале попал на доску почета?

Единственное объяснение – непроходимая тупость тех, кто отвечает за развитие и поощрение сотрудников на уровне компании.

Когда такое "соревнование" происходит в проектной среде – это вообще за гранью добра и зла. Менеджер такие усилия тратит, чтобы сплотить хоть как-то команду, чтобы донести до нее общие цели, чтобы заставить людей общаться и работать совместно – и тут такой подарочек. Оказывается, Вася у нас – лучший сотрудник в этом месяце. Фотка на доске, премия в кармане. Недоумевающие коллеги робко спрашивают Васю, как он такого добился, и за что это ему такое. Вася зачастую и сам толком не знает, вяло отшучивается и сверлит взглядом пол. Барометр настроения и мотивации команды показывает "великую сушь". Потом кто-то выяснит, что Вася награду получил за красивый отчет, который он слепил для начальства. Недоумение в глазах коллег сменяется нехорошим блеском. А уж если в команде профессии, где оценивание сложно унифицировать... 

Не делайте так. Единственная "пузомерка", которая имеет право на жизнь – та, которую изобрели сами члены команды, та, которую они сами приняли. Зато если она органически в вашей команде появилась – мои поздравления, у вас в команде все круто и прекрасно.

А навязанное ранжирование сотрудников на коротких временных интервалах – нежизнеспособная и вредная туфта.

​​🔀 Об одной практике принятия решений в проектах

Джим Барксдейл (CEO Netscape, COO FedEx) учил своих сотрудников принимать решения на основе фактов, а не мнений или эмоций. Он говорил:
«Если у нас есть факты, давайте смотреть на факты. Если все, что у нас есть, – это мнения, давайте согласимся с моим».

Мне рассказали про еще более удивительную практику. Когда менеджер проекта видел, что команда не может договориться и подменяет факты чем-то еще, он либо выбирал решение случайным образом из списка предложенных, либо выбирал самое плохое или даже анекдотически странное решение.

При этом команде поручалось его исполнять и нести прямую ответственность за результат. Благо, проект позволял такие игры.

После нескольких таким образом принятых решений команда научилась договариваться.

⚖ Тренажер для менеджеров и не только 705-6

Вы – менеджер проектов в крупной международной химической компании. Управляете проектом по созданию нового удобрения для выращивания картофеля. Проект очень важен для компании, поэтому команда находится у вас в прямом подчинении.
Как и всякая деятельность, связанная с научными исследованиями, в самом начале проект сильно тормозил, но потом все пошло быстро и хорошо, а люди трудятся с большим энтузиазмом.

Один из членов вашей команды, Галина, отвечает за обеспечение исследовательской группы необходимыми материалами. Благодаря своей настойчивости и умению договариваться с людьми, Галина смогла получить у поставщиков редкие материалы для проекта в рекордно короткие сроки. Это сэкономило команде минимум две недели работы. Учитывая высокие ожидания руководства компании, это очень значимо и для проекта, и для вашего карьерного роста.
Это не первый случай, когда хорошая работа Галины приносит ощутимую пользу проекту.

По условиям контракта, который подписывают все сотрудники компании, каждые полгода они могут брать три дня отпуска по болезни. Компания полностью оплачивает их, даже больничный брать не нужно. На зарплате это отсутствие никак не отражается.

Но есть важное правило: если человек не болел, то каждые полгода эти дни «сгорают». В контракте прописано, что запрещено брать их в качестве дополнительного отпуска. Если о таком нарушении узнает HR, возможны проблемы. Были случаи, когда за это увольняли.

И вот однажды Галина пришла к вам и попросила оценить ее работу. Вы с улыбкой описали, как сильно довольны ее успехами.
Галина спросила, может ли она рассчитывать на поощрение? Она как раз делает ремонт в квартире, и небольшая премия пришлась бы очень кстати. Вы развели руками – бюджета на такие премии у вас нет. Премия будет только в конце проекта, когда продукт выйдет на рынок. Но до этого момента еще восемь месяцев.

Тогда Галина предложила иной вариант: раз не получается с деньгами, она хотела бы взять те самые три дня отпуска по болезни и посвятить их ремонту.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)

​​🧩 Комментарии к задачке 705-6

Правильный ответ – В (или Е, кому как нравится). Но давайте пройдемся по всем пунктам.

Вариант А считают правильным учебники по подготовке к сертификации РМР. Если кто не знает: менеджер обязан так поступить в соответствии с кодексом проектных менеджеров. Да, такой тоже придумали, должны же PMI оправдывать свое существование хоть как-то.
Я предлагал задачку практикующим менеджерам из разных стран. Ни один, включая обладателей сертификатов, не выбрал этот вариант. Но все РМР сказали, что прекрасно понимают, что на экзамене надо выбирать именно его.
Так что если вы наняли просветленного сертифицированного менеджера в свой проект, знайте и остерегайтесь.)

Варианты В и Е кажутся одинаковыми. Разница в том, чем руководствуется менеджер при выборе решения. Кому-то ближе подход B: «хорошо поработал – хорошо заработал». Кто-то думает о будущем и не хочет добавлять риски в проект, который вышел на финишную прямую. В любом случае, это хороший и правильный подход, если вы заботитесь о проекте и о своей команде.

Вариант D смысла не имеет. Иногда надо быть жестким и жадным, но не в таких вопросах.

Вариант F тоже плох: награда, как и наказание, должна быть понятной и не отложенной во времени. Каждый отсроченный день снижает силу воздействия на сотрудника.

Вариант С особенно интересен. Галина пришла и попросила оценить свою работу. Она – опытный сотрудник и неплохой психолог, умеет же с людьми договориться. Она ведь понимает, что не в числе отстающих. Зачем же спрашивает? Видимо, ей важна ваша оценка, она доверяет вашему мнению, ищет вашего одобрения. И что же она хочет в качестве награды за самоотверженный труд? То, что у нее и так уже есть. Если бы она просто не пришла однажды в офис, позвонила и слабым голосом сообщила, что приболела, ей бы слова никто не сказал. Но она честно попросила вас дать ей эту награду. Неужели чтобы настучать коллегам и начальству, что вы нарушаете правила? Такие риски нельзя исключать, но вряд ли это применимо к нашей ситуации: Галина тоже пострадает, если обман раскроется. Теорию заговора против вас и Галину как агента мы рассматривать не будем. Если уж против вас применяют такие замысловатые средства, то вы все равно не жилец. )
Не стоит опасаться, что другие сотрудники последуют примеру Галины – вам никто не запрещает отказать им. Да и сколько человек в команде могут быть лучшими?

Я не вижу причин не давать Галине три дня заняться ремонтом. Нет, она не демотивируется в случае отказа. Если бы люди теряли мотивированность от такой ерунды, мы бы жили в обществе невротиков и неадекватов. Но в следующий раз Галина не придет к вам, а позвонит сообщить, что приболела.

Доверие сотрудников – ваш актив. Людьми, которые вам доверяют, легко и приятно управлять.

Пусть спокойно занимается своими делами. )