Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​9 марта в 20:00 прямая трансляция из IAMPM про то, как менеджеру управлять сложным проектом.

Темы онлайн-дискуссии:
- Какой проект считать сложным
- Как в нем планировать работы
- Как грамотно управлять скоупом
- Как в нем работать с технарями клиента  
- Что нужно знать и делать PМу уровня middle для роста карьеры и зарплаты.

Спикер: Александр Крючков, Head of Presale в Avenga, 14 лет в управлении ИТ-проектами.

Подключайтесь: https://bit.ly/38fOCds

​🪤 Комментарии к задачке 48-26

Вариант А с удовольствием выбрали бы многие. И не потому, что спят и видят, как нарушить все мыслимые и немыслимые правила. А просто хочется же в Австралию, да еще за чужой счет.
Но это плохой вариант. Если возникнут какие угодно проблемы с тендером, вам обязательно припомнят визит к утконосам. Будете кругом виноваты. И я говорю даже не о проблемах с законодательством — и в компании найдется много способов вас наказать.
Пусть вы и не хотите зла, принимать такие подарки не следует.

Вариант В оставляет у Юрия ощущение, что вы не против, но не можете в это время. Он будет предлагать другие варианты, и не раз. Так что мимо, это не управленческое решение.

Вариант F — просто взятка. Перечитайте УК своей страны. Берегите свою репутацию и свободу. )  

Вариант С не сильно лучше варианта В. Да, вы отвергли сомнительное предложение, но никому об этом не сказали. А почему? А вдруг вы не устоите в следующий раз? Если история всплывет, то очень легко сделать вас виноватым.

Вариант D — это практика сотрудника крупной компании с существующими, как минимум, на бумаге, регламентами безопасности. Вы обязаны сообщать своему руководителю о подобных случаям.

Вариант Е — аналог варианта D для еще более зрелой компании. Обычно так требуют поступать сотрудников международных компаний финансового сектора, где высок риск получения взятки: банков, инвестиционных компаний. Если  регламенты безопасности существуют, то наверняка есть и регулярные тренинги, которые не дают забыть о жестких правилах работы с поставщиками. И, конечно, есть алгоритмы действий при угрозах бизнесу.

Так что, правильные варианты — Е или D, в зависимости от компании.

Еще важный момент: люди, которые выбирают вариант В, не хотят обидеть Юрия. Но, как говорили в одном хорошем фильме, Юрий либо дурак, либо провокатор. Он не понимает, что может вас серьезно подставить? Или понимает, но делает это специально? Кто кого обижает-то?    

А в жизни менеджер выбрал вариант А. Это привело к внутреннему расследованию, причем не сразу, а через некоторое время. Что указывает либо на провокацию со стороны Юрия, либо на то, что менеджер уже попадал в такие истории. После разбирательства в компании стало на одного менеджера меньше. Еще легко отделался. Хотя формальных политик безопасности не существовало.
Но голова-то на плечах должна быть?

​🖇 Не выгодно, а просто

Есть мнение, что люди делают то, что им выгодно. Это не так. Люди делают не то, что им выгодно, а то, что сделать легко и просто.

Иногда выгода понятна сразу: "в Дикси мое любимое печенье на семь рублей дешевле, чем в Пятерочке".
Но чаще для понимания выгоды нужно знать что-то о ситуации, думать, анализировать, моделировать, оценивать риски.

Выгода важна, да. Но лень сильнее. А люди — существа ленивые и не слишком умные.
Поэтому они делают не то, что выгодно, а то, что просто.

Создание любого продукта надо начинать с этой мысли.

​🍳 Мидлов не существует

Менеджеров, разработчиков, тестировщиков, аналитиков и всех остальных спецов любят делить на три категории: junior, middle и senior.

Это обман или самообман. Нет никаких джунов, мидлов и синьоров. Есть только люди, которые годятся для вашего проекта, и люди, которые для него не годятся. Первые могут решать задачи в нужные сроки, с нужным качеством и подходящим вам уровнем самостоятельности. Вторые — не могут. Все, конец классификации.

Человек либо может приготовить яичницу, либо не может. Человек либо может красиво покрасить вашу стену, либо не может. Человек либо может написать хороший код, либо не может. Менеджер либо может управлять вот этим конкретным проектом, либо не может.

Всех этих людей можно научить, если они не умеют. И если они способны учиться. Но их работа должна оплачиваться, только если это действительно так.  И если это устраивает компанию.

“Мы взяли джуна-разработчика, учим его программировать”. Нет, вы взяли непрограммиста и делаете из него программиста. Честь вам и слава, но при чем тут юниоры? Вы инвестируете в развитие человека, так и говорите.  
“Менеджер у нас мидловый, поэтому приходится за ним все время наблюдать и разгребать последствия его ошибок”. Нет, у вас просто неподходящий вам менеджер или не менеджер вовсе.  

Особенно жалко смотреть на работодателей, которые рассчитывают по этой классификации собрать команду: “Ну, пусть там будет два синьора, три мидла и три джуна. Они будут друг друга учить и проект сделают”. Нет, это надо понимать так: “Возьмем двух разработчиков, которые нам подходят, а остальные слоты забьем кем попало, авось сработает”.
Не сработает.

Вся эта лжеклассификация имеет смысл только для поддержания морального духа зеленых новичков: неприятно же вдруг понять, что ты еще не менеджер, хоть тебе в трудовой уже так написали. Лучше назвать тебя джуном, не так обидно.  

А кто такие люди уровня middle — вообще непонятно. По каким критериям их относят к этой группе? Умеют, но не все? Умеют все, но плохо? Делают хорошо, но не в нужные сроки? Не умеют работать самостоятельно? Не знакомы с трудовой дисциплиной?
Не знаю, как вам, а мне такое вообще не годится. Зачем нужен сотрудник, который не способен решать твои задачи? Да, может быть тысяча причин, чтобы держать таких людей на работе, но ни одной, чтобы действительно считать его специалистом.  

А кто не согласен, пусть съест остывшую непрожаренную яичницу, приготовленную поваром-мидлом и отправляется на машине с таксистом-мидлом лечить зубы к стоматологу-мидлу.

​10 марта в 20:00 IAMPM займется классификацией РМов, которые бесят разработчиков.

Какой вы раздражающий команду РМ? Криворукий джирамен? Надоедливый таскамен? Невыносимый контроль-фрик? ))

Смех смехом, а тема-то серьезная: как сделать работу вашей команды комфортной и помочь людям показать в проекте свои лучшие качества.    

Спикерами будут два опытных девелопера, которые точно знают, каких РМов команда уважает и ценит.  

Подключайтесь: https://bit.ly/2OChlSM

​🐴 Притча об информационной насыщенности

Один проповедник собирался выступить перед людьми. Но оказалось, что к нему на проповедь пришел только молодой конюх. Проповедник сомневался, стоит ли ему вообще начинать выступление ради одного слушателя. И он спросил у конюха:
— Кроме тебя здесь никого нет, должен ли я говорить?

Тот ответил:
— Господин, я простой человек, я в этом ничего не понимаю. Но когда я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно дам ей поесть.

Проповедник, приняв близко к сердцу эти слова, начал свою проповедь. Он говорил со страстью и вдохновением, и речь его длилась больше трех часов. Ему захотелось услышать, хороша ли была его речь. Он спросил конюха:
— Как тебе понравилась моя проповедь?

— Я уже сказал, что я простой человек. Если я прихожу в конюшню и вижу, что все лошади разбежались, а осталась только одна, я все равно ее накормлю. Но я не отдам ей весь корм, который предназначен для всех лошадей.

Менеджеры, бизнес-тренеры и преподаватели об этом правиле постоянно забывают. Но только у менеджеров его несоблюдение может привести к действительно неприятным последствиям: масштабы коммуникации важны также, как и ее суть.  

Информационный передоз для команды ничем не лучше информационного голода.

​🥕 Спрашивали — отвечаем 12

Сергей, добрый день! Спасибо за ваш блог, ваше мнение всегда интересно.  Есть непраздный вопрос. Как мотивировать команду, если уже третий месяц задерживают зарплату?

Никак. К людям надо относиться по-людски. Сначала деньги, потом вся остальная мотивация.

Вообще, это печально, что есть менеджеры, которые верят в существование секретных способов мотивации без выплаты зарплаты.  

Сами попробуйте: зайдите в ближайший супермаркет, наберите корзинку еды и мотивируйте кассиршу отдать вам все бесплатно.

​Гибкие agile-методологии Scrum и Kanban позволяют снизить риски при создании продуктов: за счет коротких итераций повышается предсказуемость разработки, команда быстрее находит ошибки и исправляет их, а развитие становится управляемым.

Научиться этому можно в Skillbox: три месяца занятий, 42 онлайн-урока, воркшопы с преподавателями и дипломный проект — все, чтобы вы освоили новые подходы и прокачали свои менеджерские навыки. Давно хотели стать Scrum-мастером? Самое время!

Смотрите подробную программу курса и регистрируйтесь, там еще и скидки на обучение есть: https://clc.am/jCWx4A

​🔊 О менеджерах и языке

Пожалуй, самый неприятный результат глобализации — шаблоны. Одинаковые рекламные плакаты на улицах наших городов. Одинаковые рекламные ролики, где актеров просят не очень сильно шевелить губами, чтобы потом легко было менять язык озвучки. Одинаковые цвета и шрифты. Одинаковые приемы работы с клиентами.

Что самое противное, язык менеджеров тоже страдает от шаблонов. Удобнее ведь впаривать клиенту какой-нибудь товар не просто разговаривая с ним и убеждая, а пользуясь скриптом — заранее заготовленным и тщательно выверенным набором слов.
На совещаниях в крупных компаниях сложно услышать человеческую речь: начальство съезжает в канцелярит.
Менеджеры пишут письма так, как будто прошли одни и те же курсы “Как не надо писать письма, но вы все равно так делайте”.  
То же и в проектных документах: возьмешь его в руки и не веришь своим глазам — как живой человек мог не то чтобы так написать, как он мог подумать так?

Я бы всех менеджеров заставлял читать Чехова, Гоголя, Булгакова. Для гигиены языка.

Главное оружие менеджера — не реестр проектных рисков, не дурацкая программа для рисования диаграммы Ганта и не еженедельный отчет.

Главное оружие менеджера — слово.

​🍔 Менеджмент в литературе: откуда все берется

Понятно, что консультанты откуда-то должны браться. И абсолютно нормально, когда в консалтинг приходят зрелые специалисты из бизнеса. Хотя обычно это опытные консультанты мечтают сбежать в бизнес. И сбегают при первой возможности.

Но каждый раз я смотрю на консультанта и понимаю, что еще пару лет назад он работал менеджером проектов или аналитиком в каком-нибудь системном интеграторе или банке. То есть был обычным матричным управленцем. С минимумом полномочий, максимумом ответственности и средними достижениями. А теперь консалтинговая компания продает его время и навыки совсем не по цене гамбургера.

И тогда я вспоминаю классику:

Помнишь, Постум, у наместника сестрица?
Худощавая, но с полными ногами.
Ты с ней спал еще... Недавно стала жрица.
Жрица, Постум, и общается с богами.

​Менеджер проектов — переводчик. Он помогает команде переводить запросы клиента на понятный ей язык задач, а потом обратно клиенту — на его бизнес-язык. Но кто поможет самому РМу, когда он погружается в архитектуру и начинает в ней тонуть?    

Для тех, кто ищет ответ на этот вопрос, 16 марта в 20:00 в IAMPM онлайн-сессия c Ярославом Глодовым, в активе которого 18 лет опыта в создании архитектурных решений в ИТ.    

Подключайтесь и учитесь чувствовать себя спокойно в архитектурной стихии: https://bit.ly/3qBF4jf

🧗🏾‍♂ Тренажер для менеджеров и не только 115-28

Представьте, что вы — менеджер проектов.
Вы трудитесь в крупной компании, в матричной оргструктуре. В команде, с которой вы делаете важный для компании проект, девять человек. Одного из них зовут Марат, и это один из лучших сотрудников, с которыми вам доводилось работать.

Марат — талантливый и мотивированный профессионал. Он готов брать на себя ответственность и не отказываться от нее, если что-то идет не так. Марат доброжелателен, всегда готов помочь членам проектной команды, но, что вам нравится даже больше, всегда может отказать, если видит, что не вполне компетентен в вопросе, или если у него не хватает времени на помощь.

Марат честолюбив, ему нравится работать. И он, что вполне логично, ожидает карьерного роста и развития.

А с этим есть проблемы. Вы не против помочь Марату расти, но у вас нет для этого ни ресурсов, ни возможностей. Вы не можете повысить ему зарплату. Вы не можете назначить его на должность выше, чем у него сейчас. Вы даже премию ему дать не можете — в вашей компании нет проектных премий.

Вы начинаете опасаться, что Марат растеряет весь свой энтузиазм или, того хуже, совсем утратит интерес к работе.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​Раньше человек получал профессию, работал в ней сорок лет и уходил на пенсию. Теперь люди спокойно меняют не только места работы, но и саму профессию. Продавцы превращаются в тестировщиков, эйчары уходят в маркетинг, юристы становятся продукт-менеджерами, а из бухгалтеров получаются хорошие аналитики.    

14 марта в 11:00 GeekBrains дает возможность обсудить все нюансы горизонтального карьерного развития с экспертами, прошедшими этот путь.  

Хотите разобраться, как открыть для себя новые карьерные возможности?

Смотрите программу и подключайтесь бесплатно к дискуссии: https://geekbrains.ru/link/mU0G9j

"Когда вас увлекает великая цель, выдающийся проект, ваши мысли выходят за привычные рамки. Дремлющие глубоко в вас силы, способности и таланты оживают, и вы обнаруживаете, что на самом деле являетесь куда более великим человеком, чем когда-либо мечтали стать".
Патанджали

​17 марта в 20:00 в IAMPM интересная онлайн-дискуссия: Елизавета Бондаренко будет рассказывать, как РМу работать с изменениями. Со всеми этими клиентскими “а теперь добавьте еще десяток задач в скоуп за те же деньги”, “а давайте сдвинем релиз с 30-го августа на 3-е” и “ну и что, что на проде, а хочу синие кнопки прямо сейчас!”  

Грамотно управлять изменениями — это важно. Подключайтесь: https://bit.ly/2PYNogn

​🐜 Комментарии к задачке 115-28

Очень приятно, что так много людей захотело помочь Марату. Это говорит о том, что мои читатели — люди неравнодушные и позитивные. ) Но, друзья мои, вы забыли, что работаете в матрице. А менеджер проектов в матрице не занимается развитием членов команды.
Менеджер в матрице сосредоточен исключительно на исполнении проекта в соответствии с согласованными характеристиками. Delivery, delivery, delivery.

Помогать Марату развиваться, идти вверх по карьерной лестнице — не ваша задача.
Хочется похвалить — да, конечно, похвалите и отметьте, лучше перед начальством. Неохота — не надо себя заставлять. Растить сотрудника — дело линейного руководителя Марата, а не ваше. Ваше дело — ставить Марату задачи и контролировать результат.   

В таких историях нужно быть готовым к уходу сотрудника из компании.
Отгулы и свободный график не для Марата: он делает карьеру, хочет и может напрячься. Похвалы и торты приятны, но только ускорят побег: он начнет верить в себя еще больше, в очередной раз убедится, что этот тесный мирок не для него. Это как сотрудник Гугла, уходящий с неплохой должности в стартап.  
Обсудить Марата с начальством — не ваша работа. Если вы переполнены эмпатией, то можно попробовать, но обычно толку от этого никакого.

Так что правильный ответ F.

В реальности было так: менеджер проектов, начитавшись вдохновляющих книжек, договорился с Маратом о делегировании тому части управленческих задач и потратил некоторое время, чтобы научить Марата их хорошо выполнять. Разумеется, несмотря на делегирование, ответственность за результат выполнения этих задач с менеджера никто не снимал: можно делегировать задачу, но не ответственность. Тем более, в матричной структуре.
Через пару месяцев Марат свалил из компании.

Вы же не думаете, что торт бы его удержал?)

​Подойдет ли вам профессия менеджера проектов? Не принимайте решение наобум, попробуйте сначала свои силы на бесплатном интенсиве от Skillbox c 15 по 17 марта в 19:00.

За три дня эксперт в менеджменте Петр Орлов научит ориентироваться в терминологии, определять границы проекта, планировать и контролировать исполнение плана, понимать, как управлять сроками и задачами, презентовать результаты.

Приятное дополнение: трем лучшим участникам интенсива подарят сертификат на 30 000 рублей на любой курс Skillbox.

Подключайтесь: https://clc.am/0WFtdg