​20 февраля в 11:00 бесплатный интенсив по проектному менеджменту от GeekBrains.

8 часов онлайн, 4 эксперта-практика и 4 важные темы:
- Про софт-скилы, критичные для РМа
- Про планирование проекта в разных методологиях
- Про управление рисками и бюджетом
- Про работу с распределенными командами

Интенсив поможет начинающим РМам разобраться в этих вопросах, а зрелые менеджеры познакомятся с опытом своих коллег, экспертов-управленцев.    

Смотрите программу, регистрируйтесь и подключайтесь: https://geekbrains.ru/link/6lWvGg

​🚇 Кейс для интервьюирования менеджера проекта

Каждому кандидату на должность руководителя проектов я на собеседовании предлагаю управленческий кейс:

Представьте, что вы — менеджер проекта создания интерактивной схемы московского метро (как Яндекс.Метро). Одна из важных задач в проекте — загрузить в схему время движения человека между всеми станциями. По этим данным программа будет рассчитывать любой маршрут.

Чтобы эти данные загрузить, их нужно сначала собрать. Вам как менеджеру нужно организовать сбор данных о времени движения пассажира между станциями. Для этого предлагается использовать команду из нескольких человек, которые спустятся в метро и соберут данные.

1) Оцените, сколько человек нужно для получения этих данных.                                                              

2) Оцените, за какое время задача может быть выполнена.                                                                    

3) Кратко опишите алгоритм действий: и команды по решению этой задачи, и ваш — по управлению ее работой.

Другие способы получения данных не рассматриваются — только сбор группой людей. Станции МЦК и МЦД учитывать не нужно, только "классическую" подземку.

Пользоваться при решении можно чем угодно. В офлайне я даю кандидату минут тридцать на решение. В условиях удаленки они превратились в несколько часов. Оказалось, что это не влияет на результат: количество качественных решений не увеличилось.

Кейс прекрасно показывает, насколько человек внимательный и может разобраться в задаче, как подходит к ее решению, понимает ли термин "ограничения проекта", насколько он любит и умеет влезать в детали, как ставит задачи другим людям, как оценивает ресурсы, как вообще мыслит. И еще много чего. Кейсу несколько лет, он протестирован на нескольких сотнях кандидатов.

Хорошие менеджеры обычно хорошо и быстро решают этот кейс. Обратное не всегда верно, и кейс не может быть единственным критерием качества кандидата, нужны дополнительные вопросы.

Но с уверенностью могу сказать, что те, кто плохо решают кейс, — плохие менеджеры. Дальше вопросы им можно не задавать.

​🎪 Проектное неравенство

Если посмотреть на любое подразделение крупной компании, то видно, что состав его однороден: там специалисты одной квалификации, одной профессии и примерно одинаково оплачиваемые. В бухгалтерии сидят бухгалтеры, в маркетинге - маркетологи, в юридическом отделе - юристы. Если разница в вознаграждении или какое-то иное неравенство в таком подразделении и существует, то определяется оно тем, что есть очень опытные сотрудники, а есть недавние выпускники вузов. Последних это не то чтобы устраивает, но резкого негатива не вызывает. Они понимают, что Пульхерия Андреевна уже тридцать лет с налоговой борется и побеждает, а им еще учиться и учиться.
Остальные различия не так заметны.

Чем хорош однородный состав? Им легче управлять.

В проектах не так. Проектный менеджер работает с неоднородной командой, где встречаются люди разных профессий, взглядов и уровней зарплаты. Что печально, члены команды эту разницу понимают, работают с учетом этого понимания и создают тем самым дополнительные проблемы менеджеру проекта. Что обязательно скажется на результате.

Как быть? Никак. Позитива от неоднородности команды больше. Менеджеру остается только терпеть негатив.

Таков путь. ))

Ира Моторина, UX-писатель и менеджер локализации в UniSender, ведет хороший канал @redachredach. Пишет про тексты в интерфейсах, разбирает ошибки, показывает, как можно было сделать лучше.  

Например:
https://t.me/redachredach/466 — UX-писатель должен мыслить как менеджер продукта
https://t.me/redachredach/225 — о важности хорошей локализации
https://t.me/redachredach/403 — о распределенной команде UX-писателей
https://t.me/redachredach/314 — UX-писатель — это копирайтер наоборот
https://t.me/redachredach/404 — подборка для тех, кто хочет стать UX-писателем
https://t.me/redachredach/300 — текст в интерфейсе и KPI
https://t.me/redachredach/295 — как писать текст для голосового бота
https://t.me/redachredach/283 — там еще и подкаст есть )

Посты лаконичные, канал интересный и полезный для всех, кто варится в продуктовом супе: @redachredach.

🕹 Тренажер для менеджеров и не только 50-16

Вы — руководитель проектного департамента в крупной компании. В вашем подчинении девять менеджеров проектов.
Работа у них напряженная: компания ставит  амбициозные цели, и большинство их воплощается в виде проектов и новых продуктов.

Проектов в компании так много, что недавно вы наняли трех новых РМов. Один из новичков, Эдуард, имеет прекрасные рекомендации с предыдущего места работы, он не раз получал награды как лучший сотрудник.

Эдуард быстро включается в работу и берется за два проекта.
Но через две недели начинаются проблемы.

Эдуард не следует ни одной из практик, принятых в вашей компании. Он отказался использовать программу для планирования, с которой работает ваш департамент, и притащил свою.
Он отверг компьютер, который ему выдали, сославшись на то, что он слишком медленный и монитор у него плохой, и ходит на работу со своим ноутбуком.
Он использует не стандартные, а свои шаблоны документов для управления проектами: устава проекта, протокола встреч, плана управления рисками, отчета о статусе. Шаблоны Эдуарда выглядят симпатичнее, но содержат ту же информацию, хоть и в непривычном виде. Из-за этого возникают и технические проблемы: вам надо регулярно строить общую отчетность о проектах компании, и с отчетами Эдуарда быстро сделать это не получается.
А Эдуард во всех делах поступает так, как считает нужным, ссылаясь на свой  богатый опыт.

Вам тяжело дается общение с ним, но вы терпеливы и конструктивны. И решаете посмотреть, что же будет дальше.

В конце квартала вы подводите итоги работы департамента и видите, что формально Эдуард — твердый середнячок. Его работа по всем параметрам (сроки проектов, бюджет, качество) ничем не лучше и не хуже работы большинства сотрудников. Он точно не звезда, но результаты приемлемые. Когда вы общаетесь со стейкхолдерами проектов, те высказываются об Эдуарде положительно, хоть и без восторга. Им с ним работается нормально.
Но проблема неунифицированности работы Эдуарда никуда не делась, и его подход "у меня огромный опыт, я лучше знаю" — тоже.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​Изучаете тему -> регулярно выполняете задания -> работаете с преподавателем ->делаете дипломную работу.

Это схема обучения на курсе «Профессия product-менеджер PRO» от Skillbox, где вы пройдете все этапы создания продукта — от MVP до вывода на рынок.

В течение года будете учиться тестировать гипотезы, управлять командой и продуктом, исследовать рынок и поведение пользователей, разберетесь в продуктовой аналитике, unit-экономике, прототипировании.  

Преподаватели — менеджеры из MailRu Group, Aviasales, Ситимобил, Ozon, Skyeng, Сбера и других продуктовых компаний.  

Начинайте обучение: https://clc.am/s-7k-g

"Тед Лассо" - прекрасный минисериал про менеджмент, выбор между результатом и удовольствием от процесса, мотивацию, работу с командой и все остальное. Рекомендую.

​🪠 Комментарии к задачке 50-16

Вариант А плох. Менеджеры проектов должны быть не только (и не столько) творческими людьми, сколько людьми ответственными. Вам как руководителю игнорировать проблемы тоже не следует.

И вариант D плох. Почему нужно менять текущую схему работы на то, что не добавляет ни скорости, ни качества, ни сокращения бюджетов? Никаких суперподходов Эдуард не продемонстрировал, а мы должны все под него подстроиться? Не годится. Не надо романтизировать "инноваторов": даже если кто-то придумал клевую, на его взгляд, технологию работы, сначала пусть докажет, что она клевая. Или экспериментирует за свой счет.
Представьте еще такую ситуацию: Эдуарду сделали в другой компании предложение, от которого он не может отказаться. У него несколько проектов. Все они ведутся с нестандартной документацией и в нестандартном ПО. Как передавать эти проекты другим менеджерам?

Варианты В и С отличаются только скоростью расставания с Эдуардом. Вариант С выбирают обычно менеджеры, далекие от бирюзовости. Они понимают, что люди не меняются: заставить Эдуарда работать по-другому можно, но будет ли он счастлив? Скорее, оказавшись под прессингом, он почувствует себя обделенным и начнет искать возможности уйти из компании.
Вариант В выбирают те, кто помягче. Задачу удержать Эдуарда или перестроить его работу вы не решите, но заработаете плюсик в карму.  

В реальности был выбран вариант В. Эдуард спокойно нашел новую работу. Он и не собирался перестраиваться.

Собственники бизнесов, особенно наевшиеся проблем на старте, обычно выбирают вариант С. Они хорошо понимают, к каким проблемам может привести отсутствие стандартов в компании, тем более в проектной работе, а тут еще и время неумолимо летит вперед.

​​24 февраля в 19:00 на демо-занятии «Информационная архитектура компании» Петр Подымов расскажет об управлении данными по DMBok и эволюции практики Data Governance.

Вы разберете основы концептуального моделирования, узнаете о некоторых полезных фреймворках и о том, как информационная архитектура помогает выделять контексты на разных уровнях проектирования — от программного до организационного.

Демо-занятие входит в программу онлайн-курса «Enterprise Architect» и дает возможность оценить материал и познакомиться с преподавателем.

Подключайтесь: https://otus.pw/Jzo9/

​🕯 Гоголь-синдром в российском менеджменте

Российские управленцы страдают недугом, который я называю Гоголь-синдромом.

Гоголь-синдром проявляется в том, что для менеджера единственный и самый важный критерий успешности — число его подчиненных. Не сложность задач, которые решает подразделение. Не знания и опыт самого менеджера. Не компетенции команды. Даже не зарплата. Важно только сколько у него душ во владении.

Вылечить Гоголь-синдром нельзя, но некоторые больные менеджеры могут выздороветь, обретя управленческую мудрость. Только для этого нужно время. Лет двадцать.

Гоголь-синдром заразен и передается, когда один менеджер, не имеющий иммунитета, часто наблюдает увеличение числа подчиненых у другого менеджера.

Если у менеджера, страдающего от запущенной формы Гоголь-синдрома, отнять подчиненных, то он помрет тут же, даже не сомневайтесь.

Берегите себя.

​🍌 Об эффекте сотой обезьяны

В истории развития менеджмента даже заблуждения интересны. Возьмем, например, иcторию про "эффект сотой обезьяны".

В пятидесятых годах прошлого века некие ученые изучали поведение макак на одном из японских островов. Обезьяны любили батат, но им не нравилось, что клубни все в песке. Одна из обезьян научилась мыть их в морской воде, и это умение быстро распространилось среди ее сородичей. Удивительно, но когда мыть клубни научились примерно сто особей, этот навык передался обезьянам с соседних островов. Которые не контактировали с контрольной группой. Из этого был сделан вывод о существовании информационного поля планеты, через которое, при достижении критической массы особей (животных или людей), информация мгновенно становится доступна всем остальным. В дальнейшем несколько людей потрудились и сделали эту идею популярной. И даже написали несколько книжек для ее обоснования.

Обсуждать эту ересь смысла не имеет, но вот что любопытно: продвинутые компании захотели использовать этот "эффект" для развития сотрудников и стали массово их обучать, надеясь набрать пресловутую "критическую массу".  На дворе были уже семидесятые, компьютеры набирали популярность, требовались новые подходы к работе, новые технологии. ИТ-гонка началась.

Массовое обучение сыграло положительную роль: мгновенной передачи знаний не получилось, зато получился отличный рост уровня сотрудников традиционным способом. Без магии, но с перекрестным обменом информацией. Который мы применяем в проектных командах до сих пор.

Иногда даже тупые идеи приносят неожиданно хороший результат.)

​25 февраля в 20:00 Иннокентий Бодров, ведущий аналитик в МТС, представит программу онлайн-курса для продвинутых спецов: «Системный аналитик. Advanced».

Иннокентий поделится карьерными лайфхаками, расскажет об особенностях курса и о том, какие перспективы есть у выпускников.  

Регистрируйтесь и задавайте вопросы: https://otus.pw/sTxC/

​📐 Не бойтесь нанимать студентов

Не бойтесь нанимать умных студентов в ваши проектные команды.

Студент еще не оброс кредитами, и обойдется он вам дешевле, чем специалист со стажем. Если профи нужна вполне ощутимая морковка, которую он еще и хочет иногда лизнуть и куснуть, то студенту достаточно рассказать, что в прекрасном будущем такая морковка есть.

Студента можно научить разным ловким трюкам, которые мозг опытного товарища уже воспринимать не может. Умный студент учится быстро, а обучение идет проще.

Студента можно заточить под себя и специфику компании, а попробуйте-ка сделать это с тем, кто "уже пятнадцать лет в этом бизнесе, и на прошлой работе мы так не делали".

Поскольку у студента нет еще опыта, он не будет сверять свои действия с этим опытом, что может привести к интересному, нестандартному способу решения задач. Там, где профи идет проторенной дорожкой, студент может, блуждая наощупь, наткнуться на что-то любопытное и полезное для вас.

Студент еще не знает ни границ своих возможностей, ни прочих барьеров. Он будет искать решение там, где профи сразу сдастся, "потому что это очень долго делать, да и вообще, эту проблему не решить".

Студент может засидеться за решением сложной задачи допоздна. Он может работать подолгу, в отличие от усталого сорокапятилетки.

Студент в курсе современных молодежных трендов и может научить вас чему-то, на что у вас нет времени-сил-желания. Студент удачно разбавит вашу скучную среду очкастых мужиков "за тридцать" и барышень-бухгалтеров.

Умный неравнодушный студент гораздо лучше, чем зажравшийся усталый профессионал. Студент думает о карьере, а профессионал — как бы свалить к теплому морю от всего этого.

Ну а если вы наняли неумного студента, который вам все испортил, то сами виноваты — учитесь нанимать.

Gaudeamus igitur, Juvenes dum sumus!

​Бизнес-аналитик разбирается в сфере деятельности клиента, выявляет его потребности и описывает их на языке процессов и требований.  
Системный аналитик знает, как эти требования воплотить в ИТ-системах, и составляет техническое задание для разработчиков.
Часто в компаниях обе профессии совмещены в одном человеке.

А освоить их можно на годовом курсе факультета системной и бизнес-аналитики GeekBrains от Mail.Ru Group.
Это отличный старт для новичков, которые хотят получить востребованную специальность и найти новую работу в ИТ. Аналитики всегда нужны — и корпорациям, и стартапам.  

Изучите программу и сделайте первый шаг к новой профессии: https://geekbrains.ru/link/UGj-55

​🚮 Вот и вышел человечек

Один из индикаторов плохой презентации — белые человечки.

Ну, знаете, все эти бесполые белые существа без штанов и лиц, символизирующие несложную эмоцию или идею. Стоит рядом с вопросительным знаком — нам намекают, что есть важный вопрос. Указывает двупалой ладонью на график или диаграмму — сейчас нам расскажут про рост показателей. Прыгает — это продажи идут хорошо. Прыгает головой вниз — сами понимаете.
Иногда этой мерзости на слайде много, как тараканов в тумбочке у не очень голодного студента, и тогда речь точно либо про командную работу, либо про лидерство.

Вряд ли тот, кто их придумал и стал использовать, хотел дурного. Он же не знал, что это все так бесконтрольно расплодится и расползется по презентациям.

Так вот, правило для белого человечка очень простое: не использовать. Никогда и ни за что.

Иллюстрация должна поддерживать идею и помогать ее раскрывать. Человечки же не помогают, а отвлекают внимание, не добавляя слайду ценности.  

Хочется акцентировать мысль или эмоцию, привлечь к ней внимание аудитории, — ищите нормальный визуальный образ, развивайте вкус, тренируйте чувство прекрасного.

А хочется белых человечков на слайде — поставьте туда фото статуи Давида.

​✂️ Сто семь раз отмерь

Менеджер, который собрался внедрить новую методику, вычитанную в книжке идею, модный управленческий инструмент, должен действовать с осторожностью сапера.

О, эта страсть в молодых энергичных отечественных менеджерах - попробовать новенькое! Эта вера в серебряную пулю! Эта безумная самоотверженность средневекового алхимика, проверяющего на себе действие только что созданного лекарства! Как они любят увлечься и отправить проект в пике!

”Но Маск же в своем пятиминутном выступлении сказал, что это клевый метод!” “Но я читал, что Стив Джобс советовал использовать именно такой подход!” “Но Безос в своем блоге писал, что у них в Амазоне это обычная практика!” “Но сам Тони Робинсон рекомендует так делать!”

Если засевать управленческое поле бессистемно и всем подряд, то победят сорняки. Роль менеджера предполагает маниакально вдумчивую селекцию технологий, практик и подходов к управлению. Не любая таблетка полезна вам и вашей команде.  

Не забывайте об этом.

​Встретились как-то два Scrum-мастера с Agile-коучем и... и давай проводить в субботу, 27 февраля, в 14:00 интенсив про проектные инструменты. )    

Темы шестичасового марафона:
- Agile-инструменты для команд разработчиков
- Работа в Jira и Confluence
- Администрирование проектов. Фильтры и плагины.

Продукты Atlassian — отраслевой стандарт в проектах разработки. Так что если вы хотите разобраться, подойдут ли они вашей команде, подключайтесь к интенсиву от GeekBraains: https://geekbrains.ru/link/iXWw1g

Миша Греков, продукт-менеджер из Velvica, ведет хороший канал @proudobstvo. Пишет про разработку продуктов, как сделать их удобными для пользователя, и что этому может помешать.  

С чего можно начать знакомство с блогом:  
- Неопределенность в пользовательском опыте
- О разнице в уровнях зрелости сотрудников: от джуна до лида
- Что влияет на вовлеченность в работу  
- Про хитро... гм... умных пользователей
- Продуктовый забивака
 
Канал качественный, интересный и, главное, авторский. Так что рекомендую: @proudobstvo