​📌 Комментарии к задачке 967-840

Вариант А для тех, кто склонен к излишней рефлексии. Да, конечно, нужен процесс согласования релизов. Но в большом проекте или программе вы все равно не сможете проконтролировать все. И если вы не доверяете своим людям, то, какой бы ни была система согласования, однажды она все равно сломается. Лучше уж развивать в людях ответственное отношение к работе, а не надеяться на мелкое сито личного контроля. Ну и переживать по поводу того, что вы пропустили ошибку сильно не стоит. Переживать стоит по поводу отношения людей к работе.

Выбирать вариант B и увольнять Гаяра абсолютно бессмысленно. Увольнять надо за систематические ошибки, нежелание и неспособность учиться. Здесь пока не за что.

Вариант D ужасен. Повышать голосов на людей нельзя. Это унижает и их, и вас. Просто запомните: на сотрудников не кричат. Никогда.

Вариант E абсолютно не менеджерский. Случилась проблема, из-за которой пострадала компания. Увы, никак нельзя эту проблему проигнорировать. Ошибаются все, но результаты-то ошибок никуда не исчезли.        

Вариант С — наилучший из предложенных. Спокойная воспитательная беседа и легкие материальные страдания. Тут ведь очень простой принцип: если ты принял решение, то будь готов за него отвечать. Нельзя принять решение, и чтобы без последствий для себя, а мусор чтобы разгребали другие. Если бы система не упала, то Гаяр бы был молодец, и о его ошибке никто бы даже не узнал. Но не повезло. )  

В реальности менеджер выбрал вариант С. Кстати, не такую уж и большую часть премии у Гаяра срезал, мог бы и побольше. Ну и сам тоже пострадал, конечно. А у Гаяра это было минутное помутнение. Или он просто заработался. По крайней мере, именно так все подумали.

​⏸ Держать паузу

На первом курсе института, я сдавал экзамен по матану. Старшекурсники рассказали, что преподаватель любит дать студентам задачку с подвохом: просит разложить в ряд Фурье функцию sin 2x.
Комментарий для нематематиков: преподаватель хотел, чтобы студент проявил сообразительность, а не решал задачу в лоб, общим способом.

Ну и дал он мне эту задачку. Я обрадовался и сразу написал ответ. А в отличие от семнадцатилетнего меня, пятидесятилетний преподаватель был хорошим психологом. Он сразу понял, что результат получен чересчур быстро. И дал мне еще десяток задачек, не таких простых. Это было хорошим уроком.

Нельзя сразу показывать на экзамене, что знаешь ответ. Нельзя на переговорах сразу соглашаться на предложение второй стороны, даже если она гораздо сильнее, а предложение вас устраивает. Нельзя сразу после интервью принимать оффер работодателя, равно как и работодателю нельзя сразу звать кандидата в команду. Нельзя показывать мгновенную готовность уступить. Нельзя торопиться принимать решение, даже если кажется, что можно куда-то опоздать.

Важно держать паузу.

​💁🏾‍♀ Почему нет смысла наказывать сотрудников

В нашем мозгу есть система, которая называется мезолимбическим путем. Она отвечает за продуцирование чувств удовольствия, ощущения награды — то есть за положительную, поддерживающую мотивацию.  
Делается это с помощью всем известного вещества дофамина, который в больших количествах вырабатывается во время приятных событий. Например, когда ешь вкусняшку, успешно решаешь интересную задачу или вспоминаешь, что однажды будет лето, а карантин не вечен.

Но в мозгу нет антипода мезолимбического пути. Нет "системы неудовольствия".
Все, что связано с отрицательным опытом и неприятными эмоциями,  обратывается в мезолимбической системе за счет уменьшения объемов дофамина.
Поэтому наказание не способно стимулировать человека к обучению. И это очень важный факт для менеджера.  

Да, если вы наказали хорошего (!) сотрудника за ошибку, он не совершит такую же в будущем. Но он не сможет научиться не совершать других ошибок. Отрицательная мотивация не работает на уровне физиологии.

А вот положительная мотивация увеличивает шансы человека научиться чему-либо: мозг фиксирует состояние удовольствия и стремится его повторять.

Хотите, чтобы сотрудник учился, — хвалите, а не ругайте.

​🎢 Эволюция отношения человека к проекту

Отношение человека к работе в команде меняется так:

(1) любопытство —> (2) интерес <—> (3) уверенное спокойствие <—> (4) раздражение <—> (5) отвращение —> (6) равнодушие

(1) Сначала человеку любопытно все, что связано с продуктом и проектом. Он сопоставляет свой опыт с новой реальностью, и на стыке могут появиться нестандартные (не обязательно хорошие) решения привычных проблем. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него вообще хотят. Он не имеет представления ни о правилах игры в этой команде, ни о своей роли в ней. Но любопытство и желание разобраться  подталкивают его вперед.  

(2) Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек уже освоился в команде и может сфокусироваться на выполнении своих обязанностей. Он понимает, какую работу делает и как ее надо делать. Если человек попал в проект по своему осознанному желанию, то он заинтересован в результате. Ему не нужен дополнительный стимул, все его поступки определяет эта заинтересованность. Он мотивирован и увлечен работой. И очень эффективен.

(3) Потом интерес падает или не увеличивается. На его смену приходит спокойная уверенность. Доминирует ощущение «я уверен в себе и в коллегах, я спокойно выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов. Если в команде большинство работают в этом режиме, то команда методично перемалывает любые задачи и не буксует.  

(4) Человеку начинает чего-то не хватать, он скучает — все слишком привычно и известно до деталей. Человек теряет спокойствие, он находит массу недостатков в работе окружающих, его раздражают коллеги и качество их работы, новые сотрудники, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, направление развития продукта и его свойства.

(5) Раздражение усиливается, вытесняет весь позитив, становится определяющим и сменяется отвращением. Человек думает, куда бы ему сбежать. Толку от него в этот момент никакого.

(6) На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а его пустую и бесполезную для дела оболочку. Настоящего зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты отсутствуют, вовлечь его в принятие решений невозможно, а к увольнению он относится очень спокойно.

Не обязательно человек проходит все шесть этапов. Скажем, он может начать работать в команде в зоне уверенного спокойствия, если уже делал подобные проекты или знаком с командой и продуктом.  
Он может пропустить какой-то этап. Если условия работы серьезно ухудшаются, то вместо раздражения сразу начнется отвращение.

На схеме стрелочки иногда в одну сторону, а иногда в две: переход на некоторые этапы необратим, а с некоторых можно вернуться на предыдущий. Менеджер должен отслеживать эти состояния и управлять ими, как можно дольше удерживать продуктивные и работать с непродуктивными.

Интересно, что эта схема иллюстрирует и отношение сотрудника к компании в целом, и отношение к проекту, в котором он работает.
Что еще интереснее, нередко она справедлива и для всей карьеры. И с личной мотивированностью это не связано. Лучше воспринимать это как неизбежность и закон природы.

Задумайтесь, где вы по отношению к вашему проекту. Может, еще не поздно все поменять.

​🎧 Удаленка

“Привет! Рада всех видеть на этой встрече с топ-менеджментом! Она очень важн... крррх....гррррммммм.... пиупипиу.....”

“Дедушка, а можно я нашу кошку посажу в ...”

“А теперь, коллеги, самое главное: я считаю, что ....”

“Буб-бум-бум-бум-бум”.

“Мань, чайку мне налей”

“Я думаю, мы сейчас быстро обо всем договоримся” Your internet connection is unstable.

“Коллеги, меня слышно? Мня слы? Ме? Но? Шно?”

Шел второй год удаленки.

Блин, люди, настройте уже нормально свои микрофоны и наушники, минимизируйте фоновый шум и сделайте второй интернет-канал на случай проблем с первым. У всех проблемы бывают, но регулярные проблемы — это уж слишком. Реально раздражает.

​🚂 Продавая историю

Мир меняется, а люди за ним не успевают.

Еще недавно компании гордились долгой историей существования. Если долгой истории не было, ее пытались придумать.
Сбер убеждает: «Нам 180 лет!» Отечественные колбасоделы объявляют себя поставщиками императорского двора. ИТ-компании намекают на корни в советских секретных лабораториях.  
Но это уже не нужно.

Любой продукт, организация, бизнес существуют не больше десяти-двадцати лет. После этого полностью меняются процессы, люди, рынок, технологии. Компании с историей — маркетинговый миф.

IBM сначала выпускала пишущие машинки, весы и устройства для нарезания сыра. Не надо отсчитывать ее компьютерную историю от тех времен. Макдональдс несколько раз за полстолетия кардинально менял рецепты бургеров и картошки. Пиво, которое нам нальют в баре, ничего общего не имеет со средневековым пойлом. То же с вином — у нас нет шансов попробовать бургундское, которое пили мушкетеры. На старинных креслах сидеть попросту неудобно, а на кроватях спали почти сидя. Даже кола уже не та.

Мне как потребителю плевать, что какая-то компания умудрилась просуществовать сто лет. Мне приятнее купить что-то у молодой компании. У сотрудников еще не угас огонь в глазах и они не заменили настоящую заботу обо мне на «клиентоориентированность». Они хотят выжить на конкурентном рынке и стараются изо всех сил. Это клево.
В учебный театр школы-студии МХАТ ходить приятнее, чем в сам МХАТ.

Нет больше такой ценности — «история». Ваша компания уже тридцать лет на рынке производства булавок? А кто воровал мазут в лихие девяностые? Да-да, тогда еще за три года четырех директоров застрелили.

Делаете мороженое уже семьдесят лет? А откуда все эти странные ингредиенты из таблицы Менделеева в моем пломбире? Что значит «растительные сливки»?

Университету триста лет? Давайте вспомним, чему вы триста лет назад учили. Да хоть бы и не триста. Что еще за история КПСС?

Если продукт надо маскировать под старый, с ним что-то не то. Правильная продуктовая парадигма — новизна, свежесть, скорость.

У вас что-то старое? Нашли чем гордиться.

​Послезавтра пятница — и новый кейс тренажера для менеджеров и не только в моем канале.  

А те, кто решает кейсы в @trenmen_Bot, уже сегодня получают бонус: специальную задачку, которая будет только в боте.

“Вы — менеджер, который устраивается на работу в маленькую, но чрезвычайно успешную компанию. Если все получится, то у вас будет очень высокая зарплата, а от перспектив просто голова кружится.
Вы успешно прошли несколько собеседований, и вот итоговое...”      

Подключайте ТренменБот, узнайте, что было дальше, и получите эту работу, оно того стоит. )

ТренменБот — интерактивный задачник для менеджера, полный реальных управленческих кейсов, которые регулярно обновляются и позволяют вам становиться лучше.

Стартуйте!      
@trenmen_Bot@trenmen_Bot

​💬 Бесполезность рекомендаций

Я сам много раз делал это — звонил на предыдущее место работы человека, которого хочу нанять. Разговаривал с его бывшим начальником и пытался понять, подходит ли мне кандидат.
Ерунда это все.

Совершенно нет смысла звонить предыдущим работодателям кандидата. Разве что вы сотрудник службы безопасности и ищете серьезные правонарушения: не надо нанимать педофила в детскую музыкальную школу.
В любом другом случае звонок на предыдущее место работы не имеет смысла.

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин? Это прекрасный человек! Работать с ним — одно удовольствие!
— А, спасибо, круто.

Или:

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин?! Это негодяй и худший сотрудник в мире! Работать с ним — кошмар!
— А, спасибо, круто.

И что? Незнакомый человек высказал вам мнение о столь же незнакомом человеке.
Если отзыв плохой, то почему кандидата на прошлом месте терпели три года? А если он работал по два месяца на каждой работе, то вы что ожидаете услышать-то?
Если отзыв положительный, то откуда вы знаете, какие критерии отбора в той компании? Насколько они соответствуют вашим? И с какой стати кто-то вам по телефону скажет всю правду?
Вы колебались, брать или не брать, а рекомендатель сказал "бери!", и вы уже уверены? Если вы принимаете решение о найме на основании чьей-то рекомендации, а не на основании своего впечатления о кандидате — жаль, очень жаль. Колеблетесь, сомневаетесь — не берите. Еще раз: сомневаетесь — не берите. Нет, давайте еще разок: сомневаетесь — не берите.

Или же кандидат прекрасно выполнил все тесты, прошел интервью, вы были твердо уверены, что надо брать, а вашу уверенность смог поколебать один отзыв непонятно кого? Не надо перекладывать ответственность за решение на незнакомого человека. Нанимать правильных людей — ваша работа как менеджера.

— Добрый день, я из компании АВС, хочу с вами поговорить о кандидате Васькине, мы его на работу берем.
— Васькин? Нормальный чувак. Правда, последний проект завалил.
— Как это?
— Дали ему проект, а он не справился.
— А почему?
— Да много причин.
— Он виноват?
— Ну, не совсем...

Что вы поняли из этой истории? Что вообще можно понять?

Когда люди ищут хороший отель, они просматривают десятки отзывов, и то у всех разные критерии комфорта. Когда покупают мобильник, просматривают сотни, и все равно могут разочароваться в покупке. Зато когда нанимают человека, звонят разок непонятно кому и делают далеко идущие выводы.
Подходящий вам кандидат может не вписаться ни в какую другую команду. Неподходящий может быть прекрасной находкой для других компаний.

Рекомендации не нужны, даже если вы лично знакомы с предыдущим работодателем кандидата и доверяете его мнению. Это же его мнение, а не ваше. А работать с кандидатом вам.
Не доверяйте в этом вопросе никому. Ни эйчарам, ни друзьям, ни знакомым, ни начальству. Вообще никому — только себе.
Уверены — берите. Хороший кандидат быстро докажет, что он хорош. Плохому не поможет ничего.

Помнится, д'Артаньян потерял рекомендательное письмо, но это не помешало ему сделать неплохую карьеру.

​🎼 Рвать ритм

Ритмичность в работе — это хорошо и правильно. Ритм позволяет сглаживать авралы и не допускать провалов, методично и шаг за шагом достигать проектной цели.

Наверняка вы замечали: когда в проекте все идет хорошо, хочется расслабиться. Когда начинаются проблемы и вокруг раздаются крики “ой, все пропало!”, тянет работать дольше, больше, быстрее. И это ошибочное поведение: нельзя ни расслабляться, ни подстегивать себя. Если снизить темп в хорошие времена, не получится создать запас сделанного. А он очень пригодится, когда что-то пойдет не так: заболеет ключевой сотрудник, иссякнет источник инвестиций или снизится мотивированность команды.

Ритмичность в работе помогает достигать результата и оставаться в живых. Войти в состояние потока тоже легче тогда, когда день ритмичен, и дела в течение дня ритмичны.

Но иногда ритм надо рвать, хотя бы в мелочах. Назначить встречу в нетипичное для нее время. На стендапе поменять последовательность выступлений людей. Пообедать в другое время. Начать и закончить работу на час раньше или на час позже. Встать в середине рабочего дня и сходить в кино или погулять в парке.

Все это кажется незначительным, но очень помогает бороться с ощущением рутины, предсказуемости, скуки. А то так можно превратиться в метроном.

Работайте ритмично, но иногда рвите ритм.

🛋 Тренажер для менеджеров и не только 968-841

Вы — менеджер небольшой продуктовой команды, пришли в нее три недели назад. В команде у вас семь человек, все опытные профи, кроме одного тестировщика по имени Влад. Он пришел в компанию в один день с вами.

Сегодня прекрасное утро уходящей осени — сильный ветер, серая мгла, снег с дождем. Что может быть лучше, чтобы сосредоточиться на работе? Вы приезжаете в офис к полудню, после пары непростых внешних встреч. Подходите к рабочему месту, приветствуете коллег. И вдруг замечаете, что Влад откинулся на спинку кресла и... спит. Ему не мешают ни разговоры коллег, ни яркий свет. Похрапывает, сопит, чувствует себя неплохо. Накануне не было у него никаких ночных работ, по крайней мере, тех, о которых вы знаете. Коллеги смотрят на Влада с легким недоумением, но не вмешиваются.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💤 Комментарии к задачке 968-841

Вариант А с пледом и диваном в перспективе — это уж слишком. Диван в отдельной комнате или кабинете — это одно, но в общем рабочем пространстве он явно не нужен. Так сложилось, что я на протяжении примерно года мог через офисное окно наблюдать за жизнью компании, где стоял диван, на котором все время кто-то дремал. Причем, основательно так, с пледом. В основном, почему-то, девушки это делали. Выглядело так себе, рабочую атмосферу не улучшало. Компания была, видимо, дизайнерская — с большими компами от эппла и молодым коллективом. Может, ночи напролет трудились, не знаю. Но регулярно спать точно лучше не на виду у всех. В конце концов, человек себя совсем не контролирует в это время. )  

Вариант В с увольнением — для истеричек. Увольняют за систематические ошибки, нежелание и неумение учиться. Ну и за нарушение каких-то серьезных правил компании, например, в области безопасности. А за сон не увольняют.

Вариант С — для жестких менеджеров. Действовать так можно, но это не очень выгодно —  установлению контакта с людьми такая тактика не способствует. Зачем вам лишние сложности потом?

Вариант Е мы часто выбираем в жизни. И это, в общем-то, нормально: посмеяться над коллегой, попавшим в забавную ситуацию. Но вы в команде недавно, и с Владом знакомы плохо. Можно и обидеть ненароком, а это невыгодно даже из менеджерских соображений: обида может отразиться на результатах работы.

Лучше выбрать вариант D — разбудить Влада и спокойно поговорить с ним. Вы в команде человек новый, он тоже. Мало ли, что у кого в жизни происходит, а предложить сотруднику помощь — нормально для хорошего менеджера.

Ну а спать в офисе можно, если никто не видит. Говорят, даже полезно вздремнуть минут пятнадцать днем, отдохнувший мозг лучше работает. А тут как раз и удаленка удачно нарисовалась. )

​👨🏾‍🏫 Спрашивали — отвечаем 31

“Сергей, спасибо за ваш канал и за бота, наконец-то стало удобно решать задачки. ) Но вопрос про другое. )) Как относитесь к конференциям, есть ли польза от их посещения?” 

Работал я в весьма большой компании и отвечал там за все стратегические проекты. Однажды один из топов переманил туда известного и модного продуктового гуру. Гуру впечатлял. Он как будто сошел с картинки какого-то правильного отраслевого журнала. У него были все атрибуты успешного продуктового эксперта: модные брюки, клетчатый пиджак, аккуратная бородка, хорошие часы. Он говорил энергично и убедительно, и все в нем намекало, что уж где-где, а в продуктовой стратегии нас ждет небывалый прорыв.

По долгу службы я с ним пообщался в первую неделю и спросил, как он видит свою работу, и чем я могу ему помочь. Он сказал, что сначала должен освоиться, а там посмотрим.

Я пришел к нему через месяц с теми же вопросами, и он сообщил, что уже чувствует приближение инсайтов и думает о создании команды. Я попросил набросать хоть какую-то дорожную карту его проектов, чтобы вставить их в портфель компании. Он сказал, что так сейчас никто не делает. Я спросил, как же тогда он узнает, что все идет хорошо. Он заверил, что для этого есть другие подходы. Топ, который его привел, попросил меня не беспокоить гуру глупыми вопросами. Я отступил.

Через неделю гуру пропал. Он не отвечал на звонки, письма и сообщения в мессенджерах. Топ и эйчары сбились с ног. Домочадцы гуру внятно не могли объяснить, куда он делся. Через пару недель он-таки объявился, и его тут же уволили. О причинах прогулов ходили разные слухи, но все они совсем не вязались с образом гуру, поэтому опустим завесу милосердия над этой частью истории. Но вот что обидно — так мы и не узнали, как выглядит настоящая продуктовая стратегия.

Сейчас я регулярно встречаю его имя среди спикеров разных конференций, где он щедро делится секретными знаниями из мира продуктов. Возможно, тот опыт был для него крайне неудачным, а в остальном он заткнет за пояс хоть Маска, хоть Цукерберга. По крайней мере, список компаний, где он успел поработать, впечатляет.

Кроме этого яркого персонажа я также часто вижу среди выступающих бывших коллег со сложным карьерным путем, каких-то знакомых. Вряд ли они могут дать мне принципиально новые знания. Хотя, конечно, попадаются интересные люди.

В общем, на конференции я хожу редко — и как слушатель, и как выступающий. Можно сказать, практически там не бываю. Как-то недосуг.

​🦹🏽‍♀ Менеджеры на вырост

Когда мы нанимаем менеджера проекта или продукта, то обязательно попадаем в ловушку.

Мы хотим нанять человека не за профессиональные достоинства, а за отсутствие недостатков. Я сам в нее попадал. Например, я видел, что человек много работал с удаленными командами, но в управлении рисками не шарит. Я акцентировал внимание на недостатке, а не на достоинстве. И отказывался от подходящего мне кандидата.

В реальности от менеджера не нужно огромного числа навыков. Но мы скорее наймем человека, который плох в нескольких областях, чем хорош в одной.

Почему так? Потому что мы нанимаем менеджера "на вырост". Мы хотим, чтобы он подошел нам и сейчас, и через пару лет. Но через пару лет продукт будет другим, компания будет другой, ситуация на рынке будет другой. И менеджер будет другим. Или это будет тот же менеджер, но обученный и готовый к новой реальности. А об этом думать рано. Менеджер-то нужен уже сегодня.    

Нанимать надо того, кто сможет быстро решать ваши ключевые управленческие задачи прямо сейчас. «Менеджеров на перспективу» не бывает.

​💴 Мне нравится твой проигрыш

На границе психологии и экономики есть эксперимент, интересный для менеджеров: ультимативная игра.

Группа людей случайным образом делится на пары — игроков А и В. Каждому игроку А дают десять долларов. Игрок А должен распределить эти деньги между собой и игроком В, которому известны и сумма, и правила игры.

Игрок А может оставить себе девять долларов, а игроку В предложить один. Может оставить себе восемь, а игроку В — два. Может поделить деньги поровну. В общем, возможны любые комбинации.
Игрок А сообщает игроку В о своем решении. Игрок В или соглашается на предложение игрока А, и оба получают деньги, или не соглашается, и оба ничего не получают. Игра проводится только один раз, никакой торговли и переговоров нет. Либо согласился и получил столько, сколько тебе предложили, либо оба не получили ничего.
Эксперимент проводили во многих странах, с участниками из разных социальных слоев и с разными денежными суммами, в том числе в сотни раз превышающими жалкий червонец.

Результат удивляет — игрок В обычно отказывался от любой суммы, которую он считал несправедливой, например, один доллар против девяти. Казалось бы, есть шанс получить деньги ни за что, не прилагая усилий, нужно только согласиться на предложение другого человека. Не согласишься — не получишь вообще ничего. И все равно люди предпочитали «наказать» игрока А.

Организаторы эксперимента решили, что дело в чувстве справедливости, присущем развитому обществу. Дескать, люди к этому очень чувствительны, для них справедливость в распределении ресурсов важнее выгоды. И это гарантия сбалансированного распределения ресурсов в мире.
Ерунда. Человеку всегда приятнее не когда он выиграл, а когда его оппонент проиграл.

Стремление человека не дать другому выиграть даже в ущерб собственной выгоде мы встречаем везде — от детской площадки до конференц-зала крупной компании. Оно сорвало немало сделок и сделало бессмысленными многие переговоры.
Вот страна в ущерб своим интересам блокирует выгодный контракт. Или «что-то много мы платим топ-менеджменту, надо резать золотые парашюты». Конкурент предлагает совместный проект, в котором его прибыль 65%? Ни за что. «Вася в соседнем проекте получает на двадцать тысяч больше?! Ну, пусть только ко мне обратится, я уж ему помогу, ага».
А если все это происходит в вашей продуктовой команде?

Когда принимаете решение, особенно быстрое и касающееся людей, задумайтесь, не играете ли вы в ультимативную игру. Сотрудничать обычно выгоднее.

​​​🔪 Резать скоуп

Для стартапера с новым продуктом сроки важнее фичей. Если вы не не успеваете сделать все, что хотели к дедлайну — режьте скоуп. Это очень просто и очень важно. Не сдвигайте сроки ни при каких обстоятельствах. Нет, нельзя отложить выпуск на недельку. Не успеваете? Режьте все, не бойтесь. 

Хотели накормить толпу голодных друзей бургерами, но забыли купить салат? Делайте без него. Да что там, даже без котлеты. Не надо откладывать обед, даже если кажется, что друзьям не понравится. Не понравится — не так уж они и были голодны.

Не успеваете что-то сделать — режьте.

​​​🏒 Не забывать о ловушке аналогий

Карантинный мир подарил нам кучу новых вебинаров и онлайн-тренингов. И послушавший хотя бы штуки три, со мной согласится: все спикеры обожают аналогии.
Это нормально, с их помощью можно объяснить сложное явление или процесс.

Для описания командных процессов есть аналогии из мира спорта. Лично я предпочитаю хоккейные.) Тут и психология, и групповая динамика, и лидерство, и общая цель, и преодоление трудностей. «Вот представьте, вышла команда в плей-офф...» «Нам нужен лидер не только на площадке, но и в раздевалке». «Мы в этом спринте были мотивированы, как наша сборная в матче с канадской».

Сложный продукт или процесс чаще всего иллюстрируют автомобильной аналогией. Автомобиль очень многогранный продукт, и при этом всем понятный. «Это как если бы вы сделали гоночную машину вместо самосвала». «Это как машина без багажника». «Пользователь хочет быть водителем, а не механиком».

Бизнес-идеи поясняют отраслевыми аналогиями. «Это как Uber для животных». «Это как ворд, но онлайн». «Это как варкрафт, только в комосе».  

Но мы слушаем спикеров и забываем, что у аналогии есть ограничения. Аналогия объясняет один аспект проблемы, а мы потом транслируем это объяснение на все остальные аспекты, на всю проблему целиком. И приходим к ложным выводам. А в случае с коммуникациями с клиентами — к обманутым ожиданиям.

Именно поэтому будущих математиков на первом курсе учат, что нельзя доказать утверждение, приведя пример. Примером можно только что-то опровергнуть.
Аналогия помогает объяснять, но не заменяет объяснение.

Аккуратнее с аналогиями.

​💁🏾‍♀ Осознанная неуверенность

Почему-то считается, что уверенность — необходимое условие для успешной коммуникации: переговоров, публичного выступления, диалога с сотрудниками. Бизнес-книжки, семинары, тренинги учат демонстрировать уверенность в любой ситуации.

Менеджеры нередко мне жалуются: "Мы переживаем, что выглядим неуверенно в глазах команды".

Но осознанная неуверенность — не слабость. Если человек действительно в чем-то сомневается и не скрывает своей неуверенности — это очень хорошо.

Когда вы с командой обсуждаете задачу, то ваша осознанная неуверенность стимулирует совместный поиск решения. Нет доминирования и навязывания своего мнения. Показная уверенность даже мешает — людям сложнее с вами спорить. И если ты такой умный и уверенный, зачем ты нас-то позвал?  

Неуверенный кандидат на интервью аккуратно вовлек меня в обсуждение решения кейса — замечательно. Неуверенный партнер на переговорах вызвал желание ему помочь (не пожалеть, не проиграть, а помочь) — хорошо.

Фильмы Вуди Аллена и спектакли Евгения Гришковца показывают, что демонстрируемая неуверенность не мешает слушать и понимать авторов.

Неуверенность помогает задавать вопросы и вместе искать ответы. Воспринимайте ее как способ быстрее подключить людей к дискуссии, а не как слабость.

​🔧 Спрашивали — отвечаем 32

“Вы как то писали о довольно распространенной ситуации в организации, когда множество процессов завязаны на одного человека, не формализованы документами, а все сопутствующие знания только у него в голове.
Для организации это конечно минус и просчет. А для этого человека? Если б вы были на его месте то что бы вы делали? Стали ли добровольно формализовать процессы, писать инструкции (этого никто не требует и не будет дополнительно оплачивать)?”

Сотрудник и компания всегда ведут незримую борьбу. Человек старается получить доступ к ресурсам компании и стать для нее труднозаменимым. Компания, если подразумевать под этим словом систему с определенными целями, старается не давать человеку лишних ресурсов и сделать так, чтобы человека легко было заменить. Идеальная ситуация для сотрудника — у него есть уникальные знания и навыки, за это он требует больше ресурсов. Идеальная ситуация для компании — фабрика, на которой работают люди по несложной инструкции. Типа Макдака.

Все остальное — компромиссы. Если компания хочет производить высокотехнологичную продукцию, ей надо нанимать умных людей и давать им ресурсы, развивать, учить. Инструкциями не обойтись.  

Может показаться, что для человека хорошо быть труднозаменинмым. Это не так: человек в какой-то момент становится настолько узким спецом, что перестает быть интересным для рынка. Например, если вы делаете софт для негосударственных пенсионных фондов, то ваш рынок — 28 фондов, больше в России нет. А если вы просто программируете на Java, ваш рынок — весь мир.

В описанном кейсе все сильно зависит от человека и среды. Я бы на его месте взвесил все плюсы и минусы, учел возраст и уникальность знаний. Если есть необходимость подольше спокойно посидеть на этом месте, формализовывать процессы совсем не выгодно.

Если же человек пока не планирует идти на пенсию, хочет в обозримом будущем сменить работу, то почему бы не выкроить часик-другой в неделю и не помочь компании с описанием процессов? Резюме это точно не испортит.