🔧 Тренажер для менеджеров и не только 960-833

Вы — менеджер проектов в ИТ-компании средних размеров. Вы не сразу стали тут РМом — начинали в техподдержке, а потом еще побывали на разных инженерских позициях. Технический опыт у вас — огого!

Однажды вы сидите за компом, размышляете о своем проекте и между делом заходите в систему обработки клиентских заявок. И сразу натыкаетесь на заявку, на которую пока не дали ответа: видимо, у технаря, который ей занимается, недостаточно знаний или опыта. Заявка не имеет отношения к вам и вашему проекту, но вы точно знаете ответ.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Не может быть долгосрочных побед в бизнесе до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.
  Ицхак Адизес

И это правда, хотя сказать об этом легче, чем принять. )

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 960-833

Вариант B, когда вы рассказываете технарю, как решать задачу, плох. Даже если вами движут самые лучшие побуждения, делать так не надо. Во-первых, вы не знаете всех деталей. Может, заявку не выполняют по каким-то политическим причинам: клиент должен денег, а не платит. Или с ним договорились ее пока не делать, а решили подумать над какой-то иной задачей. Мало ли. Во-вторых, вас никто не просит о помощи: это не ситуация, когда все сломалось, все в отчаяньи и рады любым идеям. Вы сделали выводы на основании сиюминутных подозрений? Вы эксперт-всезнайка? Не лезьте. Главное правило консалтинга: нет запроса на помощь — нет помощи.

По этим же причинам не стоит выбирать вариант C и идти к начальнику инженера. Не мешайте работе чужого отдела. Не ваш проект, не ваш сотрудник. О своей компетентности позаботьтесь, а его не трогайте.
В лучшем случае вы будете выглядеть как неосведомленный человек. В худшем — как неприятный интриган.  

Выбирать вариант Е и писать клиенту напрямую — это уже на грани вредительства. В компании есть процессы, которые вы вдруг решили нарушить, подставив кучу людей. И получив непредсказуемые последствия. Тут уже стоит задуматься вашему руководителю — нужен ли такой сотрудник компании. Как говорили в старом советском фильме, “это либо дурак, либо провокатор”.  

Думаю, вы уже уловили логику и понимаете, что вариант А столь же плох. Подумайте, как это выглядит со стороны: приходит какой-то человек, лезет в чужую задачу, делает не свою работу, не несет ответственности за результат и уходит. Круто.  

Так что наилучший выбор — D. Занимайтесь своими управленческими делами, не мешайте коллегам.  

Общался недавно с основателем быстро развивающейся компании, которая несколько лет на рынке. Он сказал, что очень сложно было передавать технические и управленческие функции наемным сотрудникам: ты видишь ошибки, иногда детские. Исправить их тебе — раз плюнуть. Но это не путь создания хорошей компании: люди ничему не учатся, а ты так и копаешься в технических проблемах.

Примерно так же надо и менеджеру, вышедшему из технарей — отпустить свое инженерное прошлое и не возвращаться к нему без крайней необходимости.

​☑️ Менеджеру о делегировании задач 

1. Делегировать — это передать свою задачу подчиненному и освободить время для других дел. Для подчиненного это благо: он развивается, у него появляются функции руководителя, новая информация и власть.

2. Делегировать — вывести сотрудника за рамки его роли и обязанностей. Если задача соответствует роли сотрудника, это не делегирование, это просто задача.

3. Если задачу можно и нужно делегировать, но руководитель этого не делает, то он очень любит ее выполнять сам. Или боится в глазах своего начальства перестать быть лучшим исполнителем этой задачи.

4. Делегирование всегда происходит сверху вниз в иерархии управления. На горизонтальном уровне мы просто ставим задачи исполнителям.

5. Нельзя делегировать задачу в один момент. Делегирование — это процесс:

А. Руководитель показывает, как он делает задачу. Сотрудник смотрит.
В. Они делают задачу вместе, но сотрудник пассивен, основную часть делает руководитель.
С. Сотрудник делает, руководитель корректирует его действия.
D. Сотрудник делает, а руководитель его хвалит. Это важно. В этот момент руководитель становится пассивным наблюдателем, задача уже у сотрудника.
Е. Сотрудник действует самостоятельно.
F. Руководитель контролирует результаты и наказывает за косяки.

Важно: косяки — не столько ошибки, сколько злоупотребление властью. Не обязательно это произойдет по злому умыслу, сотрудник может нарушить правила и из лучших побуждений. Увлекшись и полюбив власть. Или зазвездившись. Нельзя это позволять.

Пример: менеджер Антон нанимает разработчиков и аналитиков в команду. Он делегирует задачу «нанять разрабов» сотруднику Глебу.

А. Антон идет собеседовать кандидата и зовет с собой Глеба. Тот смотрит, как Антон проводит интервью, какие вопросы задает.
В. Антон проводит интервью. Глеб тоже иногда задает вопросы кандидату.
С. Глеб проводит интервью, а Антон задает уточняющие вопросы, помогает.
D. Глеб проводит интервью, Антон молча наблюдает, а после — хвалит Глеба.
E. Глеб на интервью, а Антон даже не пришел. Глеб сам нанял разраба.
F. Антон следит, кого нанимает Глеб. Когда Глеб решил нанять человека без полноценного интервью, только на основе рекомендаций знакомых, Антон не позволил.

6. Можно делегировать задачу, но не ответственность.
Антон избавился от задачи, но не получил права сказать: «У нас проблемы? Ну, это Глеб виноват, он плохих людей нанимает».

7. Задачу нельзя делегировать навсегда — иначе это просто расширение полномочий сотрудника, новая должность и обязанности. У делегирования есть временные рамки.
Глеб будет нанимать разрабов только полгода. Потом Антон эту задачу заберет.

8. У делегирования должны быть ограничения по составу задач или по масштабу.
Глеб нанимает только разрабов, но не аналитиков. И с зп до 250К.

9. При делегировании сотрудник получает власть. Он обязательно начнет ей пользоваться и постарается ее приумножить. И нарушит правила. Поэтому ограничения и контроль — это важно.
Глеб хотел нанять человека за 320К, но Антон не позволил.

10. Микроменеджмент — враг делегирования. Он убивает инициативу сотрудника и смысл делегирования.
Антон не критикует действия Глеба, он доверяет ему и следит только, чтобы условия задачи выполнялись.

11. Делегировать  — это правильно. Только надо правильно делегировать. )

​🪓 Сертификатики

В коридоре офиса крупной компании разговаривают два управленца:

— Мы взяли на работу нового менеджера проектов. Реально крутой чувак, да. Прям ваще. Профессионал.
— Чем он так крут?
— Ну, куча сертификатов. По английскому есть сертификат, по психологии, по эмоциональному интеллекту... Даже от Майкрософта какой-то там сертификат есть.
— А сертификат менеджера проектов?
— Не, такого нет. На хрена он? Мы людей с сертификатами РМов даже на интервью не зовем. Как они в реальном мире работать-то будут?  

Ну, нет, это слишком жестко и недальновидно. Некоторые ведь сертификаты получили по молодости, от скуки или под давлением работодателя. С такими вполне можно разговаривать. )

​🥷 Песок в автомате

Работа менеджера тяжела тем, что приходится помнить о многих деталях. На первый взгляд они кажутся несущественными, но от них многое зависит.

Смотрел я однажды как бойцы спецназа сдают экзамен на получение крапового берета. Краповый берет — знак принадлежности к элите. Чтобы его получить, нужно уже служить в спецназе, получить допуск к экзамену и после этого пройти испытания из двух больших этапов.

Первый этап — двенадцатикилометровый кросс по пересеченной местности. Полностью экипированные спецназовцы, обвешанные оружием (десятки килограммов!) бегут по горам-лесам, прыгают в овраги, ныряют в болота, тащат на себе «раненых». Им приходится то ползти в противогазе по «зараженной местности», то преодолевать минные поля, бежать сквозь огонь. Их обстреливают, закидывают гранатами и дымовыми шашками, давят на психику. После этого сумасшедшего кросса все прибегают на полигон, где с ходу проходят специальную полосу препятствий. Заканчивается первый этап тем, что спецназовец передергивает затвор автомата и делает один холостой выстрел в воздух.

Потом без перерыва на отдых начинается второй этап — скоростная стрельба, штурм здания, акробатика и учебные поединки — рукопашный бой без отдыха с тремя сменяющимися противниками, два из которых уже обладатели краповых беретов. Тот, кто все это выдержал, и получает свой вожделенный берет.

В начале кросса было около сорока участников. Человек двадцать не добежали — нескольких дисквалифицировали, остальные просто не выдержали. Кто-то падал в обморок (представьте спецназовца в обмороке), кто-то просто ложился на дорогу и плакал (представьте плачущего спецназовца).

Добежало до полигона человек двадцать, которые, несмотря на нечеловеческую усталость, успешно прошли полосу препятствий. Им оставалось передернуть затвор и выстрелить в воздух.

Знаете, сколько прошло этот тест? Четыре человека. У остальных (80 процентов!) во время кросса песок и вода с грязью забили автомат. Здоровые мужики почти рыдали от бессилия и обиды: пройти такое и срезаться из-за грязи в автомате.

Так и в продуктовой разработке бывает: увлечешься чем-то, что кажется важным, забудешь или не подумаешь о том, что действительно важно, об истинных целях проекта. Или забьешь на какие-то незначительные вопросы.

И тут песок все портит.

​👤 Нет контакта

Одно из самых важных управленческих правил: не работать с теми клиентами, с кем не получается наладить простое и нормальное общение.

Если к вам приходит мегакорпорация, но вы испытываете дискомфорт от общения с ее сотрудниками, лучше даже не начинать совместный проект.

Если к вам приходит маленькая компания, но вы не можете нормально общаться с ее представителем — и не надо. Больше потом проблем поймаете, чем денег.

Сразу сдаваться не следует, надо дать и себе, и другим шанс наладить контакт, но обычно это быстро становится ясно.

​🥪 Трагедия менеджеров среднего звена

Менеджер среднего звена в большой компании — фигура трагическая. Он никогда не видит ни полной картины рабочих процессов, ни их деталей.

Полной картины ему не покажут: она надежно защищена крепкими дубовыми дверями начальственных кабинетов. Самые важные темы топы обсуждают только в узком кругу. Ладно бы еще речь шла о секретных стратегиях (хотя, кому их воплощать-то потом?) Но под замком остается почти любое важное обсуждение, даже совсем не секретное. О результате менеджер среднего звена узнает по слухам или от своего руководителя. В сильно сокращенном отцензуренном варианте.

То же и со взглядом вниз, на подчиненных — менеджеров низших звеньев. Видно только, что спины подчиненных менеджеров напряжены. Люди трудятся. Как они трудятся узнать еще можно, но что делают их команды — уже сложно.

При этом управленцы низших уровней к менеджеру среднего звена, своему начальнику, проблемы для решения носят регулярно. И тем же занимаются топы — спускают проблемы на бедного менеджера. И вот он во всем этом варится — в куче проблем, прилетевших сверху и всплывших снизу, в недостатке информации, в лихорадочном стремлении эту информацию получить.
Как масло в бутерброде — между хлебом и икрой. Во всех смыслах.

Подумываете пойти в большую компанию? Подумайте еще раз.

​🪄 Магия в бизнесе

Стартап становится бизнесом, когда из него исчезает магия. Магия — это харизма основателя, его уникальные знания, специфическое видение. Магия — это когда нет процесса решения управленческих задач, а есть только команда творческих энтузиастов. Магия — это секретный ингредиент, который трудно воспроизвести целиком.

В настоящем бизнесе никакой магии нет и быть не может. Бизнес — это машинка, которая поддерживает процессы. В настоящем бизнесе магия разделена на части, она понятна до винтика, ей можно учить других людей и тиражировать.
А магия — это не про бизнес, это про самозанятость.

Чем раньше магия уйдет из вашего проекта, тем скучнее в нем будет работать. Но тем быстрее стартап станет настоящим бизнесом.

​👕 Футболка на интервью

Когда я искал первую работу, то решил устроиться аналитиком. Программировать мне никогда не нравилось, тестирование казалось делом слишком нудным, а менеджеры проектов представлялись высшими существами, до которых еще попробуй дорасти.

Я кое-как написал резюме (хедхантера тогда еще не было и в помине), и меня пригласили в одну довольно крупную компанию. Ума не приложу, зачем они это сделали.

Разумеется, интервью я провалил. Я не знал, что такое IDEF0, как работают ритейлеры, зачем нужен BPWIN, и о чем вообще речь. Я ответил на все вопросы по математике, но им этого явно было мало.
Интервьюер долго молча на меня смотрел, потом отпустил.

На следующий день я получил от него письмо примерно такого содержания: “Сергей! Видно, что вы никогда не устраивались на работу. Я не готов вас нанять, но могу подсказать, что вам надо выучить, чтобы рассчитывать на карьеру в этой области. Но сначала поговорим о внешнем виде — ну кто ходит на интервью в футболке? Да еще и опоздали вы на семь минут...”

Дальше было очень подробное описание того, как надо одеваться на интервью, как себя вести, какие книжки почитать по анализу бизнес-процессов, какие инструменты изучить. Я сделал, как там было написано, и через некоторое время получил работу.

Я не знаю, как того человека зовут, но очень благодарен ему и по сей день. И когда сейчас ко мне на интервью приходит студент, которого я взять не готов, но который кажется мне перспективным и умным, я с удовольствием рассказываю ему, что нужно сделать, чтобы получить оффер. Некоторые потом пишут, что советы помогли, благодарят.  

А что до футболки, то она сейчас в некоторых ИТ-компаниях — чуть ли не обязательный элемент дресскода. Но я все равно за рубашку.

​👩🏾‍🎨 Плохой интерфейс

— У нашего продукта ужасный интерфейс!
— Продукт покупают?
— Да.
— Ну и фиг с ним, с интерфейсом.  

Если люди пользуются вашим продуктом, значит он решает реальную проблему. И делает это лучше, чем другие. И это прекрасно.

Ваша задача зарабатывать и быть лидером или иметь красивый интерфейс?

🥃 Тренажер для менеджеров и не только 961-834

Вы — менеджер команды из девятнадцати человек. Компания выделила вам 80 тысяч рублей на тимбилдинг, и вы отправились в хороший бар. Все в команде знали, что на человека положено не более четырех тысяч.

Вы должны были оплатить счет своими кровными, а компания обязалась вернуть вам деньги через пару дней.

Праздник начался. Некоторые члены команды следили, чтобы не выйти из бюджета. Другие не следили и сразу заказали несколько бутылок дорогого крепкого алкоголя. Примерно четверть команды его и пила.

Вечеринка подошла к концу. Принесли счет на 95 тысяч. Вы его оплатили со своей карты, и все пошли домой.

Вы знаете, что руководство не одобряет перерасходов бюджета. Но 15 тысяч уже выплачены, да еще из ваших личных средств.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Разочарование от низкого качества длится дольше, чем радость от низкой цены.
  Генри Форд

Я всегда стараюсь помнить об этом, начиная новый проект.

​🍺 Комментарии к задачке 961-834

Выбирать вариант В и требовать от команды скинуться — дурная идея. Это ваш проект, ваши люди, ваша ответственность. Вы облажались, но команда-то тут при чем? Да, они могли повести себя более ответственно. Но, извините, следить за командной ответственностью — ваша забота.    

Просить компенсировать перерасход компанию и выбирать вариант D — глупо и непорядочно. Компания свои обязательства выполнила, денег дала. Об ограничениях вы знали заранее. Теперь ваша очередь соблюдать свои обязательства.

Варианты С и F — для мстительных менеджеров, которые не видят дальше собственного носа. Тимбилдинг должен запомниться чем-то хорошим и приятным, а не мелочными разборками из-за вашей глупости. Устроить-то их можно, но кто вы после этого как управленец?

Вариант Е тоже плох. Не надо перекладывать принятие подобных решений на команду. Ни в работе, ни в отдыхе. Если вы сами не можете принять решение, стоит ли вам работать менеджером?

Так что лучший вариант — A. Надо было заранее подумать о рисках и поработать с ними, тем более, для этого есть масса способов. Например, определить меню заранее и оплатить его, а любое превышение — уже за счет того, кто заказывает. Ну а тот, кто не управляет рисками, вынужден работать с проблемой. И делать выводы.

В реальности менеджер выбрал вариант В — попросил команду скинуться. Люди начали возмущаться. Большинство не заказывало лишнего и не хотело оплачивать алкоразвлечения меньшинства. Менеджер чуть ли не силой заставил всех принести по 800 рублей. Вроде сумма получилась небольшой, но недовольны были все. Больше на тимбмлдинг никто не ходил. А менеджер выглядел жмотом, дураком и неумехой.  

Основная проблема в этой истории — не каждый менеджер готов признать свои ошибки и сделать выводы. В рабочих кейсах это иногда можно скрыть, здесь это сделать сложнее. А еще менеджер не может себе позволить расслабиться. Он или менеджер, или нет. Не получится в офисе быть менеджером, а в баре об этом забыть.

Ты всегда менеджер, без вариантов. Круглосуточно. И в баре. Особенно в баре.

​🦦 Скучное управление

Цель нормальной компании — сделать управление проектами очень скучным. Вообще, эффективная управленческая система должна быть скучной: в ней не должно быть место излишним эмоциям. Такая система просто получает на вход задачу и перемалывает ее. Как мясорубка, которой все равно, мясо, помидорку или лучок в нее закинули.    

“Скучное” не значит “медленное”. Напротив, команда должна работать быстро. “Скучное” значит без сюрпризов, нервотрепки, политики, потока новых требований, авралов. Начал работу, сделал несколько задач, закончил работу.

“Скучное” — это предсказуемое.  

Человек, который стремится, чтобы в его проектах все было понятно и скучно — прекрасный менеджер. Человек, который понял это и добился — великий менеджер.

Побольше скуки нам в проектах.

​🤿 Добрый день

Удивительно: когда письмо мне начинается с фразы “добрый день!”, я отношусь к тексту и автору позитивно. И чаще склонен согласиться с человеком или выполнить его просьбу.

Если в приветствии нет восклицательного знака, а просто написано “добрый день”, то я почти не замечаю этой фразы. Как будто ее нет вовсе. Она не просто нейтральна, она незаметна.  

Если же в первой строке мне пишут “день добрый”, то я воспринимаю это как негатив и чуть ли не как агрессию.

Массовых исследований не проводил, но беглый опрос коллег мою гипотезу подтвердил.

Детали всегда важны, тем более в коммуникациях.