​💰 Обман, самообман и денежные оценки

Есть такой эксперимент: группе испытуемых предложили несложную математическую задачу, за ее решение они могли получить награду. Для людей создали специальные условия — они могли смошенничать и заработать вознаграждение нечестным путем.
Правила игры отличались для разных групп: в одних за верно решенную задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение.
Выявили любопытную закономерность: в группах, где играли не на деньги, было гораздо больше случаев мошенничества. Люди нечестным путем старались увеличить размеры выигрыша. Когда играли на деньги, мошенничали реже.

Один из выводов авторов эксперимента: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше шанс мошенничества.

Вернемся в наш мир. В чем команды оценивают задачи? В стори-поинтах, человеко-часах, просто в часах. Совсем не денежные величины.
И это удобно. Гораздо легче сначала сообщить клиенту об увеличении трудоемкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта еще пару миллионов. А кто из консультантов не завышал трудоемкость задач и не вписывал дополнительные часы в отчет?

И это не обязательно злонамеренный обман. Проект, чьи характеристики не связаны с деньгами, кажется не таким страшным. 20 тыс. человеко-часов это много? Это сильно больше, чем 15 тыс.? Трудно представить, сложно испугать (-ся).

Мне часто жалуются руководители на своих сотрудников: "Они боятся оперировать крупными суммами! Как только у нас проект на несколько десятков миллионов — все! Впадают в ступор!"

Трудозатраты же воспринимать легче — и легче обмануть, пусть даже мы обманываем сами себя.

Но и злой умысел со счетов списывать не стоит. )

🏃🏿‍♂ Тренажер для менеджеров и не только 969-842

Вы — руководитель технического отдела в компании средних размеров. Три месяца назад вы наняли новую тестировщицу, Эмму.

Ваши клиенты — производственные компании, для них ваша команда делает сложные проекты на современных технологиях. Чтобы с клиентами было проще работать, за каждым закреплено несколько ваших сотрудников. Эмму тоже прикрепили к одному из клиентов, она должна была участвовать во всех проектах для него. Наставником Эммы стал Муса, опытный и грамотный специалист.

Эмма проработала чуть больше трех месяцев. Муса отзывался о ее работе позитивно, с клиентом проблем не было, Эмма выполняла свои задачи.

Однажды утром Эмма сообщила вам, что решила уйти в другую компанию, где будет заниматься тестированием системы, написанной 15 лет назад. Вы попытались ее отговорить, напирая на то, что переходить на такую работу странно и бессмысленно для развития и карьеры. Но Эмма сказала, что ее позвали знакомые, она хочет работать с ними и видит светлую перспективу. Вы отпустили Эмму, пожелав ей успехов. Эмма уволилась.  

Прошло четыре дня. Вам позвонил эйчар и сказал, что Эмма просится обратно. Перспективы на новом месте оказались не такими радужными, как ей мечталось, новая компания погрязла в бюрократии, а задачи оказались вообще другими.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​Кстати, менеджерские задачки можно решать не только в канале по пятницам, но и в удобном Тренменботе — хоть круглосуточно.

Тренменбот — это такой учебник для управленца, ориентированного на развитие.

Мы с Андреем Чулем (@andymitrich) специально этого бота сделали, чтобы можно было проходить кейсы много раз, обдумывать ответы, а если захочется — обсуждать кейсы в комьюнити.

Подключайтесь! @trenmen_Bot@trenmen_Bot

​🐸 Комментарии к задачке 969-842

Вариант А кажется предпочительным, но это не так, брать Эмму обратно не стоит. Бывает, что человек уходит из компании, работает где-то год, два или дольше, а потом возвращается с новым интересным опытом, возможно, на новую должность и новые задачи. Тогда — милости просим. Но наша история не про это. У нас сотрудница оказалась либо чем-то недовольной, либо незрелой, либо не слишком дальновидной. Либо просто не очень умной — перечитайте кейс и посмотрите, куда она ушла. А такие люди нам не нужны.
Эмму можно понять: с новой работой не получилось, она в шоке, надо что-то делать. Но компания тут при чем? Тем более, вы сделали все, что могли, чтобы Эмма осталась.

Плох и вариант В — не следует перекладывать на Мусу ответственность за кадровые вопросы. Вы менеджер подразделения, вам решение и принимать. У Мусы есть свои технические задачи, не надо ему мозги ерундой загружать.

Вариант С с ужесточением условий работы для Эмму смысла не имеет. Вы же не садист какой-то: возьму, но накажу и поизмываюсь. Так точно делать не надо.

Аргументация из варианта D плоха. Мы не хотим Эмму возвращать не потому, что она кого-то обидела или “поступила не по-товарищески”, такимим категориями оперировать, говоря о работе, вообще странно. )

Вариант Е неплох — у каждого действия должны быть последствия. Но если мы хотим объяснить решение, то наилучший вариант из предложенных — F. Эмма ушла от нас по какой-то причине, за четыре дня причина явно не рассосалась. Значит, Эмма уйдет опять при первой возможности. А назад она просится просто потому, что надо же где-то переждать дождик из неудачных жизненных обстоятельств.  

В реальности менеджер выбрал вариант F и отказал Эмме. Любопытно, что, когда она устраивалась первый раз на работу, то довольно долго думала, собирала информацию о компании, не спешила принимать решение. Все были уверены, что она в компании надолго, да и сама она говорила об этом на интервью.

Менеджеру-прагматику было бы достаточно того, что Эмма знает продукты компании. Но дальновидный менеджер старается думать и о других аспектах работы. Чем, собственно, и превосходит недальновидных.

​🚀 Компания как продукт

Очень круто, когда компания делает классный продукт для своих внешних клиентов. Еще круче, когда компания делает классные продукты для своих сотрудников. Инструменты, которые используют в компании, должны быть не менее прекрасны, чем основной продукт для внешнего рынка. Нельзя же выкопать хорошую яму плохой лопатой. Внутренние продукты — это важно.

Но самое крутое, когда все в компании понимают, что и сама компания —  тоже продукт. Удобно ли пользоваться процессами компании? Какие проблемы при этом возникают у пользователей — сотрудников? Можно ли двумя кликами оформить отпуск? Легко ли получить доступ к нужным сетевым ресурсам? Что нужно, чтобы оплатили такси, когда рабочий день превратился в рабочую ночь? Удобный ли у вас стул, клавиатура, мышка? А если вы работаете удаленно? Можно ли прилечь подремать в середине рабочего дня? Нужно ли идти за кофе за два квартала или вкусный кофе уже есть на кухне? А что с корпоративной культурой? Много ли бумажной бюрократии? А что там с churn rate и retention? И вообще, удобно ли пользоваться компанией как продуктом?    

Если к компании начинают относиться как к продукту, все встает на свои места. Ведь когда вы создаете продукт, вы действуете итерационно. Поменяли что-то — посмотрели на результат, улучшили и продукт, и процесс его создания. Нельзя делать новый продукт старыми методами. Так и с компанией — она должна все время меняться и улучшаться.      

Взгляд на компанию как на продукт помогает искать пути улучшений. И даже если вы младший заместитель самого младшего аналитика, вы можете в этом участвовать — вы же тоже пользователь компании-продукта.
Меняйтесь сами — и делайте его лучше.

Кстати, это прекрасный способ на себе ощутить, какие метрики считать главными, и почему. )

​🔍 Главная обязанность

Удивительно, как мало менеджеры уделяют внимания своей главной обязанности — нанимать и увольнять, и как много всякой ерунде вроде планов, отчетов, метрик, инструментов и митапов на пуфиках. Хотя соотношение усилий и времени должно быть 90 к 10, не меньше.

Метрики-то посчитать и без вас смогут. А вот правильные люди в команде — это только от вас как от менеджера зависит.

​🛢 О вреде фриланса

Все теперь бросились искать и нанимать фрилансеров. Не устаю повторять — аккуратнее с фрилансерами.

Работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде. Самое тупое, что может сделать начинающий специалист — уйти во фриланс. Это касается кого угодно в какой угодно проектной сфере.

Во фрилансе можно научиться только туго затягивать ремень и жалостливо клянчить у равнодушного мироздания копейки, чтобы было что этим ремнем поддерживать. Во фрилансе нельзя научиться ни работать в проектах, ни управлять проектами. Учит только корпоративная среда и работающие рядом люди. Самоучке понадобятся годы, чтобы допереть до того, что в реальной проектной среде усваивается за час.

Во фрилансе должны работать профи, которым так выгоднее-проще-удобнее. Сырые новички должны быть в офисе и учиться у реальных рядом сидящих людей, даже если все это происходит в зуме.  

Любой фрилансер должен периодически возвращаться из своего виртуального мира в корпоративные проекты. Иначе не ликвидировать разрыв, который неизбежно возникает между его взглядами и настоящими проблемами компаний. Все должны возвращаться: и ИТ-специалисты, и консультанты, и бизнес-тренеры, и дизайнеры, и менеджеры продуктов — чтобы получить новый опыт изнутри, а не зацикливаться на том, что они освоили пять лет назад.

Еще раз: работа во фрилансе ничему не учит, учит только работа в команде.

​🐂 О священных коровах

Как бы хорош ни был ваш сотрудник, как бы много важной работы он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдет.

Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.

Объяснений у этого феномена тысячи (и ни одного нормального), но это работает. Нет никаких священных коров.

Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно строить такую систему управления, где один сотрудник не может изменить ход работы в принципе.

Поэтому нет и не может быть «священной коровы» в команде. И уж тем более не надо бояться шантажа из серии «а вот я сейчас пойду работать в другую компанию».

Нет никаких священных коров.

​🐩 Синдром выученной беспомощности в управлении

Лет 60 назад психолог Мартин Селигман пытался сформировать у собак условный рефлекс — страх на звук высокого тона. Собакам в клетках включали высокотональный звук и одновременно били током. Через некоторое время клетки открыли. Ожидалось, что собаки увидят путь на волю и убегут, услышав звук. Этого не произошло. Они ложились на пол, скулили, но не покидали клетку. Селигман предположил, что собаки не пытаются избежать удара током потому, что несколько раз пытались это сделать, у них не получилось, и они привыкли к неизбежности удара — "научились беспомощности".

Эксперименты повторили на людях. Их не били током, а предлагали  нерешаемые задачи и невыполнимые упражнения. Оказалось, что человека легко ввести в состояние, в котором он перестает бороться с негативными обстоятельствами после нескольких неудачных попыток.

Состояние беспомощности не обязательно проявляется в форме "лечь и скулить". Возможны разные сценарии, причем они могут бесконечно перетекать друг в друга:

1. Деструктивное поведение — агрессия, направленная на себя или на окружающих.
Попавший в сложную рабочую ситуацию начальник срывается на подчиненных, коллеги орут друг на друга.

2. Отказ от деятельности — апатия, заторможенность, выпадение из реальности.
Сотрудник часами уныло глядит в окно или непонимающе пялится в монитор.

3. Перебор стереотипных действий — поиск среди известных стандартных решений и частый контроль результатов.
Сотрудник старается решить задачу непригодными для этого старыми способами, постоянно проверяя, не получилось ли.

4. Псевдоактивность — бессмысленная суета, не ведущая к результатам и не адекватная ситуации.
Сотрудник бегает по офису, звонит по всей адресной книге, дергает коллег.

5. Смещение на псевдоцель — попытка решать неактуальную задачу взамен актуальной.
Вместо разруливания конфликта в команде менеджер перетряхивает содержимое тумбочки или чистит рабочий стол от "лишних" ярлыков.

Выученная беспомощность — враг любой продуктовой команды. Этот синдром сопровождается потерей чувства свободы, неверием в возможность изменений, в собственные силы, подавленностью, депрессией и даже ускорением наступления смерти.

У менеджеров выученная беспомощность быстро появляется в среде с мотивацией к избеганию неудач. Хотим беспомощных менеджеров — поощряем их не совершать ошибок.

У команд выученная беспомощность возникает при авторитарном стиле руководства. Хотим беспомощную команду — управляем ей как диктатор-микроменеджер.

Выученная беспомощность появляется не только при переживании негативных ситуаций, но и при наблюдении за беспомощными людьми. Долго смотрим телек — получаем синдром. Имеем в команде токсичного нытика — ставим проект под угрозу.

Как не дать выученной беспомощности убить команду?
=> Ставить людей в ситуацию активного преодоления трудностей, стимулируя поиск решения. Создавать все условия для этого и устранять любые бюрократические и административные барьеры. В результате резко растет иммунитет к выученной беспомощности.
=> Поддерживать в людях высокую самооценку. Люди с повышенным ЧСВ менее подвержены выученной беспомощности.)
=> Поменьше негатива в команде, сплетен и интриг. Побольше веры в позитивный прогноз развития событий.

Так просто и так важно, правда?

​💊 Менеджмент в литературе: о ничтожных целях

В одной из моих любимых книг, которая называется "Школа в Кармартене" (автор — Анна Коростелева), есть любопытный эпизод о постановке целей и о том, какие цели ставить не стоит. Чтобы было понятно: книжка эта — такой легкий прикольный магический сюр, напоминающий одновременно "Гарри Поттера" и "Понедельник начинается в субботу". Один из главных героев, ученик по имени Гвидион, познает искусство врачевания овец (это высшая ступень обучения, начал он с людей) под руководством загадочного преподавателя по имени Тарквиний Змейк.

На последнем занятии в начале июня, когда Гвидион притащился к Тарквинию Змейку на самый верх башни, изнемогая от жары, Змейк встретил его на пороге своего кабинета и сказал:
— Пойдемте. Возьмите из кабинета сыворотки, шприцы, вакцины, берите все свои инструменты и спускайтесь за мной.
Гвидион, недоумевая, последовал за Змейком снова вниз, стараясь не наступать на его мантию, которая мела по ступеням. Змейк привел его на конюшню, и Гвидион чуть не ахнул от радости: в загончике рядом с тем, где жил пони Мерлина, топталась овца. Это была самая настоящая овца с Гебридских островов — белая с черной мордой. Змейк обернулся к Гвидиону и сказал:
— Располагайтесь.
Гвидион поставил на пол и раскрыл свою медицинскую сумку.
— Вот вам овца. Она совершенно здорова. Заразите ее одной из трех тяжелых болезней, которые мы с вами успели изучить, и вылечите в порядке заключительного годового экзамена. Приступайте. Я вернусь через три часа и проверю, в какой стадии заболевание.
И Змейк повернулся уходить. Овца заблеяла.
— Жарко тут, — сказала она простодушно. Она не поняла слов Змейка.
Гвидион глубоко вдохнул и удержал Змейка за рукав. Когда он взглянул Змейку в лицо, у него вяло мелькнула в голове фольклорная формула «тут мне и конец пришел». Но, не выпуская рукава Змейка и забыв прибавить обращение «учитель», он сказал:
— Я не могу заразить здоровое животное для того, чтобы сдать экзамен. Это ничтожная цель.
— А для чего вы могли бы это сделать? — спросил Змейк.
У Гвидиона мелькнуло что-то вроде «ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом», но в это время овца тряхнула ушами и еще что-то проблеяла, Гвидион случайно представил себе ее ягненком и ответил:
— Ни для чего.
— Ради обусловленного жесткой необходимостью научного эксперимента, который нельзя провести иным способом, — сухо скорректировал его Змейк. — Идите. Шестьсот восемьдесят девять.

Это был высший балл.

Я всегда перечитываю эту главу, когда сомневаюсь в значимости цели, которую пытаюсь достичь. А не является ли эта цель ничтожной? Такой вопрос любой хороший менеджер должен задавать себе регулярно. Чтобы не забывать, что менеджмент — это не только про планы и метрики. 

​📌 Не жалоба

На днях один из моих сотрудников, менеджер проектов, прислал мне длинное письмо. Там описывалось, как соседнее подразделение нарушает сроки решения важной проектной задачи. После мой сотрудник написал мне в мессенджер: “Ох, не люблю я жалобы писать”.    

Но это не жалоба. Это эскалация проблемы. Жалоба — это когда человек приходит в магазин, его там плохо обслуживают, и он на грязные страницы общей тетради с надписью “Жалобная книга” выплескивает сиюминутный негатив. А когда человек пишет вышестоящему руководителю о проблеме, описывая эту проблему подробно и качественно, то это это не жалоба, а эскалация.
Cотрудник не может решить проблему на своем уровне управления, он передает ее на уровень выше.  

Пожаловаться — поделиться эмоциями и поискать сочувствия. Эскалировать — передать проблему на уровень выше и попросить помощи. Жалоба не очень полезна для разруливания конфликта, а эскалация — нормальный рабочий инструмент управленца.

Иногда менеджер не рассказывает о проблемах проекта — боится, что его признают некомпетентным и неспособным управлять. Это заблуждение. Хороший руководитель вовсе так про вас не подумает. Он прекрасно понимает, что есть немало вопросов, которые без него вам не решить. Так что моему сотруднику не стоило извиняться за то, что он сделал свою работу.

Жаловаться не надо, а эскалировать — очень даже надо, это помогает решать проблемы и улучшать рабочие процессы.

​🧗🏾‍♂ Пассивное и активное продуктовое влияние на мир

Продукт-менеджер должен находить баланс между активным и пассивным воздействием на мир. Поясню на примере.

Многим людям мешает шум, не дает сосредоточиться на важном и интересном. Можно решить проблему пассивно: дать им беруши с шумоподавлением. И таких продуктов — море. А можно решить проблему активно: взять пулемет и избавиться от источников шума. Вот вы сразу подумали про «перестрелять окружающих». Ну что вы, что вы. Не обязательно же люди — источник этого шума. )

Шутки шутками, а подход важен. В эпоху Ренессанса была проблема — запах пота. Решали ее пассивно: использовали духи. Парфюмерная отрасль получила мощный импульс для развития. А могли решить проблему активно: научить людей регулярно мыться и менять одежду. Это сложнее, дороже и требует перестройки взглядов пользователей. Но и позитивное влияние гораздо сильнее — снижаются риски болезней, люди живут дольше и успевают больше сделать.

Уверен, что продукт-менеджеры того времени с пеной у рта доказывали бы, что духи круче гигиены, что их продукт самый лучший. Но где бы мы были, если бы продолжили так думать?

Не упирайтесь в пассивный способ решения проблемы пользователя. Подумайте, не может ли ваш продукт решить ее активно.

🪑 Тренажер для менеджеров и не только 970-843

Вы — руководитель проектной команды, которая последние восемь месяцев сверхнапряженно трудилась над новым продуктом для важного клиента. Особенно отличился ведущий разработчик, Вася. Он проявил столько изобретательности, упорства и лучших профессиональных качеств, что хватило бы на несколько человек. Клиент доволен результатом, и продукт успешно запустили в промышленную эксплуатацию.

Когда пришла пора распределять бонусы, вы с радостью выписали Васе самый большой в команде — восемьсот тысяч рублей, их выплатят через месяц. Еще Вася получил новую должность — стал архитектором. Владелец компании лично приехал поздравить Васю с этим событием.
Через два дня Вася вместе с ведущим аналитиком уехал в командировку — обсуждать с клиентом пути развития продукта. Клиент из Сочи, чего бы не съездить?

В командировке Вася поселился в служебной квартире, принадлежащей владельцу компании. Такой чести обычно удостаивались только топ-менеджеры. И в первый же день Вася так накушался водочки на радостях, что превратил эту квартиру с дорогим ремонтом в развалины. Сложно сказать, как ему это удалось, но, видимо, талантливый человек талантлив во всем. Шутки шутками, но ущерб составил полмиллиона рублей. Владелец только руками развел, и вы поняли, что разруливать это все придется вам.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔨 Комментарии к задачке 970-843

Вариант А с увольнением Васи подходит, только если вы готовы к тому, что в вашей команде будет на одного профи меньше. Это не так уж и страшно, кстати. Но давайте все-таки попробуем обойтись без этой крайней меры — раньше Вася в подобных историях замешан не был, дадим ему шанс.

А вот вариант Е с простым принятием ситуации не годится. Накосячил — отвечай. Иначе какое сообщение мы посылаем команде и другим сотрудникам? “Разнесите всю компанию, вам ничего не будет”? И не забываем, что есть еще владелец квартиры, он же владелец компании. Ему тоже обидно и неприятно.

Вариант В плох. Да, человек совершил проступок, но это не значит, что теперь надо его полностью уничтожить. Наказание должно быть соразмерно преступлению, и лишать Васю новой должности — лишнее.

Так что сосредоточимся на денежной компенсации. Варианты С и D волне допустимы. Конечно, вариант С, когда Вася лишается всей премии, — болезненный урок. Можно транслировать это решение Васе как “твоя премия пошла на ремонт, а то, что осталось, — это за моральный ущерб владельцу, и чтобы впредь неповадно было”. Но тут возможна ситуация, когда искренне раскаивающийся Вася не поймет, почему же он потерял все. И это оотразится на его профессиональных результатах.

Лучше работать с сотрудниками тоньше и выбрать вариант D: из премии вычесть стоимость ремонта, а остаток честно выплатить — заработал. И донести до человека мысль, что компания играет честно и прозрачно. И ожидает того же от сотрудника. Если Вася не идиот, он погрустит, но поймет.

Логика варианта D работала бы и в случае, когда стоимость ремонта больше премии. Вася бы не получил премии, а потом не получил бы ее и за следующий проект. И так до тех пор, пока ремонт не оплачен полностью. Это тоже человеку надо объяснить. Все честно и прозрачно.

В реальности менеджер выбрал вариант D и не пожалел: Вася стойко воспринял известие о необходимости оплатить последствия вечеринки. Больше подобного с ним не случалось. Умные люди на то и умные, чтобы глупостей не повторять.

​🧃 Срок годности продуктов

У каждого продукта есть срок годности. Что у творожного сырка, что у приложения. Но с приложениями интереснее.

Возьмем мой некогда любимый продукт — TED. Сначала это была закрытая тусовка. Нобелевские лауреаты, миллиардеры и ученые выступали перед такими же нобелевскими лауреатами, миллиардерами и учеными. 20 минут, просто о сложном. И когда такие стендапы появились в инете для всех, это было очень круто.

Что произошло дальше? Простым людям понравилось. Кто-то из продукт-менеджеров ожидаемо решил, что главная метрика — число просмотров, ее надо растить. И понеслось. Сначала снизился уровень выступающих. Ну, ок, запасы нобелевских лауреатов не бесконечны. Потом выступающие стали ориентироваться на аудиторию ютуба. А ютуб — это не контент для миллиардеров. На ютубе ты конкурируешь с роликами «челлендж как засунуть червяка в нос» и «вот мой котик бегает за своим хвостом». TED стал окончательно массовым, попсовым. Выступление на TED теперь сделано по шаблону: сначала личная история, потом провокативное заявление, потом главная идея, потом... Это работает на удержание внимания масс, но не помогает думать. Добило все количество роликов. Их отгружают тоннами. Но в мире просто нет стольких идей, достойных распространения. Количество окончательно победило качество. И ни хорошая режиссура, ни правильно выставленный свет, ни грамотная анатомия истории ничего  не исправят.

Так получается всегда. Фейсбук пятнадцать лет назад был милым, сейчас это какой-то мегатрындец, да еще с кучей ограничений. Большой Брат с улыбкой аплодирует. Яндекс.Еда — прекрасная штука. До тех пор, пока туда не стали добавлять все шаурмячные в округе.  

Каждый продукт-менеджер мечтает масштабироваться на всю планету. Это естественно и неизбежно, иначе экономика не сойдется. ) Но это и путь убить всю крутизну, за которую продукт полюбили.  

У каждого продукта есть срок годности. Особенность в том, что срок годности творожного сырка известен заранее. А вот срок годности айтишного продукта обычно уменьшается с увеличением его доступности для масс. То есть с каждым релизом.

И с этим ничего нельзя сделать.

​🦑 Зевок кальмара

Мировая популярность унылого и абсолютно вторичного сериала про игру в кальмара показывает только то, что никогда не знаешь, какой продукт у какой аудитории получит отклик.

Я искренне надеялся, что будет интересно посмотреть хотя бы на действия искусственно созданных команд, групповую динамику и сложные решения, раз уж главный герой вызывает только раздражение. Но увы. )