​📣 В пользу эскалации

Одна из самых серьезных проблем русскоязычных менеджеров — страх облажаться. МЫ испытываем первобытный ужас, когда вынуждены рассказывать о своих ошибках.

В представлении нашего человека, в решении проблемы надо идти до конца, проявляя чудеса решительности и героизма. Кончились патроны — коли штыком, затупился штык — порви колючую проволоку голыми руками, ползи на врага, зубами срывая чеку последней гранаты. И пусть про тебя сложат песни.

Это прекрасное качество для исполнителя, тем более армейского, да и замечательная черта национального характера. Но лучше оставить ее для суровой годины. В управленческих делах такая бездумная самоотверженность оборачивается не посмертной славой, а скорым забвением. А в проектах и того хуже — вечным позором.

Основная причина, по которой менеджер боится рассказывать о проблемах проекта — боязнь, что его признают некомпетентным и неспособным управлять. Это заблуждение. Хороший руководитель вовсе так про вас не подумает. По крайней мере, пока объем вашей работы в списке его дел не превысит объем его собственной. Он прекрасно понимает, что есть немало вопросов, которые без него вам не решить.

Поставьте себя на его место. Представьте, что вы наняли бригаду рабочих, чтобы сделать срочный ремонт. Бригадир боится рассказывать о проблемах, и когда два рабочих заболели, он ничего вам не сказал, надеясь, что оставшиеся справятся с задачей. Не справились. А вы ничего не знали и не могли помочь. Сроки сорваны, бюджет поплыл. В ваших глазах бригадир — негодяй навеки, да и ему вам неловко в глаза смотреть.

Сообщить о проблеме руководителю и просить помощи — важная часть работы менеджера. Главное, собрать всю информацию, которая понадобится для принятия решения. В грамотной эскалации и проявляется квалификация проектного менеджера.

Если же начальник не готов вам помогать, обновите резюме — очень скоро вы расстанетесь, причем неожиданно для вас.

​🗣 Ответ не на тот вопрос

Побывал на нескольких мероприятиях, где стартаперы или потенциальные стартаперы представляли свои продукты. Хакатоны, инкубаторы, вот это вот все.

Друзья мои, я в легком шоке.

Наши стартаперы поголовно страдают одной болезнью — они не умеют отвечать на вопрос, который им задали. Со стороны это выглядит смешно и странно.

— Сколько, по вашему, это будет стоить?
— О, наш продукт умеет делать то-то и то-то.

Ребята, вас спросили о деньгах или трудозатратах, но никак не о свойствах продукта.

— Сколько у вас на это ушло времени?
— Да, тут надо еще доработать, но мы очень старались и знаем, как тут доделать.

Чуваки, вопрос был про время, не про ваши старания.

Возникает ощущение, что люди могут болтать только о том, о чем им хочется, и не способны внятно и последовательно говорит о том, о чем их спрашивают.  

Подобная история и на интервью: редкий кандидат может сосредоточиться и ответить на заданный вопрос, не ныряя в пучину пустой отсебятины.  

Всегда надо проверять, отвечаем ли мы на тот вопрос, который нам задали. Ошибка может стоить внимания собеседника, раздражения руководителя или отказа от инвестирования вашей замечательной идеи.

​🧦 Прокачивать креативность

Менеджер должен уметь мыслить креативно — генерировать новые нетривиальные идеи, творчески подходить к решению рабочих задач.  
Креативные способности можно прокачивать, почти как мышцы в спортзале.

Лично мне нравятся такие упражнения:

1. Придумать, как объединить признаки разных объектов в одном предмете и получить новый. В психологии это называется методом фокальных объектов. Например, возьмем предмет "фонарик" и два абсолютно случайных (это важно!) объекта: носки и бутылку. Для каждого объекта пишем несколько свойств, которые только приходят в голову.
Носки: шерстяные, теплые, детские. Бутылка: зеленая, винная, пустая.  
Добавляем свойства исходному предмету:
Фонарик шерстяной, фонарик теплый, фонарик детский. Фонарик зеленый, фонарик винный, фонарик пустой.  
Теперь можно развивать полученные сущности:
Вязаный чехол для фонарика, фонарик с подогревом для рук, фонарик для детей в виде игрушки.
Фонарик с разноцветными фильтрами, фонарик с емкостью для вискаря, фонарик-чехол для ключей.

2. Читать книжки, в которых герой оказывается в фантастической нестандартной ситуации. Все справедливо ругают графоманские истории про “попаданцев”, но у них есть общее полезное свойство — они дают любопытные начальные условия для дальнейшего обдумывания ситуации. Как действовать, если вы оказались со своим сознанием и опытом в теле двадцатилетнего купца во времена опричнины? А в своем собственном теле, но в возрасте трех месяцев?

3. Думать, что вашу идею или продукт могут в любой момент украсть. Это помогает придумывать новые фичи и видеть новые направления развития идей и продуктов.

4. Вести полезный блог. ) Ключевое правило — сделать это регулярной практикой, даже если совсем лень и других дел много. Это позволяет быстрее думать, искать правильные слова и делиться мыслями с людьми.

​​​🕶 Неинтересны сами себе

Огромная проблема наших менеджеров — неумение рассказывать о своей работе человеческим языком. Стоит задать вопрос по работе, и сразу на тебя валится железобетонный канцелярит.

Участники одного моего тренинга предложили версию, почему так происходит: люди просто не считают себя интересными.

Выглядит логично: гнездо канцелярита — государственные службы, где индивидуальность не приветствуется.
Наши люди в форме, даже в форме виртуальной, не склонны к общению с внешним миром. Если им приходится это делать, они не сильно озабочены качеством коммуникаций, не чувствуют своей значимости и не надеются, что могут быть кому-то интересны.

Эта культура естественным образом распространяется и на бизнес. Менеджер проекта с бюджетом несколько миллионов долларов так придавлен масштабом задачи, что ему не до человеческого языка. И он думает, что цифры и графики интереснее него. А это не так, именно он должен сделать их интересными для аудитории, не наоборот. 
Мы неинтересны сами себе, с какой стати мы должны быть интересны другим?

На западе все иначе, даже в силовой сфере. Сравните сайты ФСБ (fsb.ru) и ЦРУ (cia.gov) — второй больше похож на промосайт Макдака, чем на представительство серьезной конторы, там даже kid's zone есть.

Западных людей с детства учат, что они интересны. Поэтому даже скучная менеджерская презентация в исполнении импортного управленца, по сравнению с нашей, — шоу. Причем шоу на понятном всем языке.
Да что там, у них даже математики умеют выступать перед аудиторией. )

У нас тоже процесс очеловечивания идет (спасибо, спасибо, спасибо айтишным менеджерам!), но медленно. В школах-то до сих пор канцелярит, говорить и рассказывать не учат.

Менеджерам надо как можно чаще выступать. Сначала перед зеркалом. Потом перед домашними. Потом перед незнакомой аудиторией. Записывать свою речь, избавляться от канцеляризмов.
Ну и классическое "расскажи о трудной для понимания проблеме старушкам на лавочке у подъезда" никуда не делось.

А то тренинги по проектным и продуктовым вопросам все хотят вести, а говорить нормально почти никто не может.

​🌋 Суть консалтинга

Российская компания планирует привлечь известного спеца для разовой консультации. Тот говорит: “Ок, это будет стоить пять тысяч долларов в час”. Компания в легком  замешательстве: стоимость ей кажется завышенной.  

Спец на это отвечает: “Вы — компания совсем не бедная. Не стартап какой-нибудь полуголодный. Заплатить точно можете. А если сомневаетесь, значит, не так уж это вам и надо”.

И правильно. Нет горящей задачи, для которой нужен конкретный специалист, и решение которой гарантированно поможет развитию, — не надо платить.    

Азбука.

3⃣ Тренажер для менеджеров и не только 962-835

Вы — менеджер проектов в крупной компании, в вашем подразделении трудится еще девять таких же менеджеров. В компанию вас пригласила ваша начальница Зоя, с которой вы вместе работали в другой компании.
И вот пришло время выставления годовой оценки. Все рассчитывают на лучшее, ждут бонусов. Вы тоже ждете.

Сегодня утром Зоя вас неожиданно вызывает и говорит: “Слушай, по правилам компании два сотрудника должны получить низкую оценку — тройку по пятибалльной шкале. Одному я ее уже поставила за задержку проекта на месяц. Нужен еще один. Давай я и тебе поставлю эту тройку, а? Ну душит меня мое руководство, сил нет. Мы ж не первый год знакомы, ты ж меня знаешь, ты не обидишься. Свои не обижаются! Ты же из своих, верно? Я бы кому другому поставила, но они работают не хуже тебя, да еще и не свои. Я тебе всегда доверяла. Не зря же я тебя сюда позвала. Я тебе обещаю, что оценка никак не повлияет на размер твоего бонуса. Получишь нормально, по максимуму. Выручай, очень прошу! Договорились?"

А вы вообще-то работаете хорошо, проекты у вас в порядке, заказчики довольны. Точно тройки не заслуживаете. И работа вам очень нравятся, проекты интересные, коллектив приятный. А еще вы всегда получали хорошие и отличные годовые оценки — во всех компаниях, где работали. И вам эта тройка, да еще и незаслуженная, как ножом по сердцу.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🚮 Комментарии к задачке 962-835

Вариант С выбирать стоит, только если вы мстительный злодей-интриган. ) Для нормальной отечественной управленческой культуры такие поступки нетипичны.  Да и зачем вам это, что вы выиграете? Если начальство Зою действительно прессует и требует троек, то вряд ли эйчары в такой компании живут по другим правилам.

Вариант А тоже плох. Магистр Йода не зря говорил: “Страх порождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть — залог страданий”. Соглашаться на неприемлемое предложение из страха — путь в никуда. И кто знает, на что вы согласитесь из страха в следующий раз? Начальство чует страх и запомнит, что вас можно напугать и получить желаемое. В общем, не поддавайтесь темной стороне силы. ))  

Вариант D — тот же плохой вариант А, но с иной мотивацией. Может сложиться впечатление, что Зоя, пригласив на работу, сделала вам одолжение. Но это не так: она получила взамен ваши знания, навыки, умение достигать цели, работоспособность и прочие позитивные качества. Благодаря вашей прекрасной работе, Зоя на хорошем счету у руководства. Если бы она этого не понимала заранее, то вряд ли пригласила бы в компанию. Так что все уже в выигрыше: и вы, и она. И никто никому сверх этого ничего не должен. А если вы ей безмерно благодарны, купите тортик. Большего она просить не вправе.
Подумайте и о возможных последствиях. Оценка за год — это как медаль олимпиады. Никто через пару лет не вспомнит, что победитель выиграл лишь потому, что основные конкуренты по разным причинам в соревнованиях не участвовали. Победа есть победа, медаль есть медаль. Так и здесь, на вас будет висеть плохая оценка, и никто не будет разбираться, почему вам ее поставили. А Зоя, может, сбежит в другую компанию через месяц. Зачем вам все это?  

Так что пусть Зоя ставит вам честно заслуженную высокую оценку. Выбирайте вариант В, а свои задачи и пробемы Зоя пусть решает, не унижая “своих”. Ей за это зарплату платят, в конце концов.      

В реальности я был свидетелем такой ситуации дважды. В одном случае менеджер согласился на пониженную оценку, и потом начальник с удовольствием давал ему самые отстойные проекты, а тот и отказать не мог. В другом случае менеджер не побоялся отстаивать свою точку зрения и получил пятерку. И это помогло, когда начальник уволился, и пришлось строить коммуникации с новым.

Заслужили высокую оценку? Точно не стоит соглашаться на низкую. Как вас уважать, если вы сами себя не уважаете?

​⏰ Пик продуктивности

Многие почему-то думают, что их продуктивность не меняется в течение дня. Ну, люди до тридцати пяти лет думают. )
Но это не так – доказано, что пик продуктивности наступает через два-три часа после пробуждения.

В это время вы очень хороши в решении сложных задач. И вам по плечу сделать много и качественно.

Если вы проснулись в семь утра, то часиков в 9 можно приступать к самым важным рабочим делам из запланированных на сегодня.

Но как используют люди эти часы? Правильно, впустую. Читают новости или почту, тупят в телефон, сидят в соцсетях, обсуждают футбол с коллегами на кухне, устраивают долгие совещания. Потом начинают лихорадочно что-то делать, но уже поздно! После полудня продуктивность постепенно превращается в тыкву, а после 16:00 — в гнилую тыкву. Диагносты на треть реже выявляют серьезные заболевания, хирурги ошибаются в два раза чаще, существенно растет число аварий на дорогах, а продукт-менеджеры разрешают добавлять капчу на форму регистрации.

Вы скажете, что это справедливо для жаворонков. А я скажу, что, по результатам исследований, биологических, природных сов — примерно одна на тысячу человек. Все остальные — невыспавшиеся и неорганизованные жаворонки.

Неправильно: тратить на бессмысленную фигню часы, когда вы супермен (супервумен).

Правильно: делать с утра много сложных задач, пока вы максимально продуктивны.

Сейчас шесть тридцать утра по Москве, вставайте — и за работу. Проекты сами не сделаются. )

​👩🏽‍🎓 Женское время

Как бы ни ругались мы на уродливые формы, которые принимает в продуктовой разработке принятие решений на основе данных, но факт — максимальную власть и наиболее благоприятные условия для управления людьми, проектами, компаниями в современном мире имеет тот, кто имеет доступ к информации. Анализируя ее в разных разрезах, сопоставляя данные и их неожиданные зависимости, можно принимать нетривиальные управленческие решения.

Тот, кто умеет хранить информацию и знает, где что лежит, и есть настоящий управленец и контролер. Возьмите поисковики и соцсети — это просто их прямая функция.

Эволюционно и за хранение, и за знание “где что лежит”, отвечали женщины. Именно они поддерживали коммуникации, обеспечивали связность информации и строили первые связи между данными. 

И что же? Эта идеология хранения и обработки больших объемов данных сейчас играет ключевую роль в принятии решений. Наступает новое управленческое время, когда уже не столь важны воля и железная рука харизматичного лидера. Теперь крайне важно знать, где что лежит. И уметь делать нетривиальные выводы. 

Наступает время нового менеджмента. Женское время. Не обязательно по гендерному признаку, но точно по способу управления. Со всеми сопутствующими особенностями.

​📈 Мыслить как инвестор

Менеджер должен уметь посмотреть на свой проект как инвестор. Особенно если вы не просто наемный менеджер, а делаете свой проект.

Вы вкладываете в проект время и деньги. Даже если денег вы пока на свой проект не потратили, есть опосредованное вложение: те, деньги, которые вы не зарабатываете, потому что в это время занимаетесь проектом.

Зачем это нужно? Это увеличивает угол обзора и позволяет увидеть то, чего не замечают люди, мыслящие только привычными проектными категориями. Если вы мыслите как инвестор, вам проще найти инвесторов настоящих. А еще взгляд инвестора — это взгляд того, кто не довольствуется малым.

Что главное в продукте с точки зрения зарабатывания денег? Как получить больше? Как увеличить прибыль в сто раз? В тысячу? В сто тысяч раз? Как надрать задницу Гуглу и Амазону?

Стартаперы всегда плавают на мелководье. Они погрязли в крошечных проблемах и редко могут посмотреть на проект из-под облаков. Мышление инвестора помогает им этого достичь.  

Даже если вы вообще ни разу не управляли настоящим проектом, вспомните, что самый главный ваш проект — вы сами. Вы инвестируете в свое обучение и развитие. Вы вкладываетесь, чтобы расти карьерно и профессионально. Вы и есть ваш главный инвестор.

Вложились бы вы в такой продукт, какой вы сейчас?

​😱 Командировочная жуть

Рассказывает менеджер коллеге:

— Ты знаешь, я поехал в командировку. Без пробок доехал до аэропорта, сел в самолет, прекрасно долетел — пил неплохой коньяк, сериальчик смотрел. Прилетел, первым из всех получил багаж, мгновенно поймал такси, быстро добрался до отеля. Прекрасный номер, подключился к хорошему вайфаю, открыл рабочую почту… а там... а там писец!

Как хорошо, что у большинства удаленка. Впрочем, открываешь рабочую почту, а там... )

​🪝 Эффект якоря в управленческих задачах

В социологии описывается явление, которое называется "эффектом привязки" или "эффектом якоря".

Оказывается, людям легче принимать решения, если они могут отталкиваться от какого-то исходного значения, точки отсчета, которую и называют якорем.

Якорь может не иметь никакого отношения к проблеме, по которой принимается решение. Важен сам факт привязки. Поэтому, если у нас есть возможность манипулировать значением якоря, мы можем манипулировать решением, которое принимают люди.

Группе американцев из разных городов задавали вопрос: "Сколько людей живет в городе Милуоки?" Жители Чикаго оценили население Милуоки в 1 млн. А вот жители маленького города — в 300 тыс. Истинное значение было 584 тыс.

Интерпретировали результат так: жители Чикаго знали, что в их городе живет более 3 млн. и знали, что Милуоки — большой город, но не как Чикаго. Число 3 млн. было для них якорем, поэтому они и давали оценку в 1 млн. Респонденты из маленького города знали, что у них живет около 100 тыс., и что Милуоки больше. Жители большого города всегда завышали оценку, а жители маленького занижали.
Потом одну группу попросили ответить, в каком году был первый крестовый поход. Другую группу попросили к последним трем цифрам номера своего телефона прибавить сто. И тоже спросили про крестовый поход.
Оказалось, что люди с "крупными" последними тремя цифрами называли более поздние даты, чем люди с "маленькими".

Получается, на решение человека можно повлиять, подсунув ему якорь, не имеющий отношения к обсуждаемой проблеме.

Об эффекте привязки знают все люди из розницы: если поставить туфли за 50 тыс. рядом с носовыми платками за 3 тыс., то продажи последних вырастут. Цена туфель — якорь, относительно которого носовой платок выглядит дешевым. Уберем привязку — и платок за три тысячи уже не так привлекателен.

Перечеркнутая "старая цена" — тоже якорь, на котором держатся все распродажи. Из той же оперы любимая история западной бизнес-литературы: предприимчивый ребенок предлагает купить у него газету за 20 долларов, а когда взрослый отказывается, просит купить хотя бы значок за пять. И получает свои баксы.

Но самое интересное, как от эффекта привязки может страдать продуктовая команда. Особенно если в ней люди одной профессии, специализации, но неодинакового опыта и темперамента.

Представьте, что нужно оценить трудоемкость выполнения задачи. Менеджер просит команду сделать это публично, чтобы получить несколько вариантов оценки.
Если первым выступает авторитетный человек, и его оценка 5 дней, то остальные подсознательно будут использовать эту оценку как якорь для своих. Те, кто оценивал задачу в 10 дней, уменьшат свою оценку, чтобы не выглядеть перестраховщиками. Те, кто готов был сделать ее за 2 дня, почувствуют себя верхоглядами и увеличат оценку. Главное: из-за эффекта якоря оценки будут зависеть от первой высказанной вслух. И чем влиятельнее человек, тем сильнее это будет играть против команды и объективной оценки.
Есть проблема и с излишне темпераментными членами команды — они склонны высказываться первыми, даже если не компентентны в вопросе.

Все это обнуляет качество оценивания: мы тратим время команды, но не приближаемся к адекватным оценкам.

Что делать? Попросить нескольких человек оценить задачу, не обсуждая оценку. От эффекта якоря не уйти: этот сотрудник ехал с утра на троллейбусе номер 17, а тот видел рекламу, где три шоколадки по цене одной.

Но хотя бы не будет привязки к оценкам других людей.

​👥👥 Умное модное

В одной большой компании поразделение относилось к той или иной оргструктурной единице по количеству сотрудников.
Управляешь парой сотен человек — ты директор департамента. Только полсотни в подчиненнии? Тогда ты начальник управления, и не шурши. Ну, понятно, у всех начальников развивалась тяжелая форма Гоголь-синдрома — они соревновались в  коллекционировании душ.

И понадобились серьезные изменения в корпоративной политике, чтобы стали учитываться иные факторы. Например, количество людей, занятых решением задач высокой интеллектуальной сложности.
Много у тебя в отделе создателей новых продуктов и технологий — получай управленческие плюшки, власть, административное влияние.

И тогда стало выгодно нанимать не больше людей, а создавать у себя очаги интеллектуального труда.

Без перегибов не обошлось (кто-то пытался выдать уборщицу за клининг-аналитика), но через некоторое время, да еще при поддержке высокого руководства, это принесло свои плоды, и вся компания развернулась в сторону продвинутых технологий.

Просто умное надо сделать модным.

​🔩 Не покупать себе проблему

На одном из мест работы мой начальник, американец, еще на собеседовании предупредил: “Я не хочу покупать себе проблему. Ты не должен стать ни тормозом в системе, ни лишним звеном. Ты должен решать проблемы, а не создавать их. Запомни, я не хочу покупать себе проблему”.
Я запомнил.

Это один из лучших и важнейших советов, которые я получал: стараться не создавать проблему.

Ты продавец, и тебе лень выучить свойства продукта, а проще мучить технарей дурацкими вопросами? Ты создаешь проблему.

Ты дизайнер, и до тебя не доходит, что от тебя ждут не творчества, а решения задач в согласованные сроки? Ты создаешь проблему.

Ты аналитик, и пишешь настолько безграмотно, что клиенты ржут в голос? Ты создаешь проблему.

Ты менеджер проекта, и у тебя нет актуального плана, потому что “очень много других задач”? Ты создаешь проблему.

Есть тысячи способов упрекнуть людей в том, что они не помогают бизнесу, а мешают. И только один способ разобраться с этим: научить их понимать, когда их действия становятся проблемой.
А начинать нужно с того, что предупредить их об этом на интервью.

И не покупать себе проблему.

​🎪 Театр управления

У безопасников есть прекрасный термин - security theater, "театр безопасности". Появился он после 11 сентября 2001 года и обозначает трату ресурсов для создания ощущения, что уровень безопасности повышается, хотя на самом деле для этого ничего не делается.

Театр безопасности предполагает не только трату денег, но и усложнение всех процедур доступа и вовлечение в псевдоработу множества сотрудников. Речь не только об аэропортах — это теперь универсальный термин. Следствие этой "театральной" практики — уход от реальной работы по повышению безопасности, снижение качества анализа угроз, ложные цели. Ну и недовольные клиенты.

А в менеджменте пора вводить понятие “театр управления”. Многие компании могут похвастаться таким — с картонными декорациями, фальшивыми бородами и гнусно скрипучим поворотным кругом.

И все лишь потому, что в проектах люди или не разговаривают друг с другом, или разговаривают, но врут. Убрать эти два препятствия — и порядок. Сущие пустяки.

📆 Тренажер для менеджеров и не только 963-836

Вы — менеджер внутреннего проекта, внедряете важную для компании систему финансового учета. Заказчики — несколько топ-менеджеров. Проект начался месяц назад.

Вы не большой специалист в подобных системах, раньше таких не внедряли. Да и в компании нет экспертов в этих вопросах. Нет и единого мнения о том, какую систему надо внедрить, и какого вендора выбрать.

Поэтому первым делом вы собрали рабочую группу, чтобы описать в одном документе пожелания разных подразделений к системе. В группу вошли заказчики и другие значимые для проекта сотрудники.

Каждую среду вы в зуме собираете группу и отчитываетесь о статусе проекта: что сделали, что планируете сделать, какие есть проблемы. На встречу подключаются и топы, включая генерального директора.

Сейчас вечер понедельника. Вы смотрите на прогресс задачи и понимаете, что все хорошо, но значимых изменений за неделю не произошло: требования пишутся, все по плану. Надо решить, что делать со встречей по проекту в ближайшую среду.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)