Наносим пользу: от поддержки продукту (или не наносим?)
(или не наносим?)

Начинающие (а порой и всякие) руководители поддержек не прочь задаться вопросами о высоких материях:

- как превратить отдел поддержки из дотационного в приносящий прибыль
- как приносить пользу продукту и улучшать его за счет фидбэка пользователей
- как уменьшать количество обращений, чтобы продукт рос, а поддержка не росла

Как правило, задача не выглядит сложной. Начнем в поддержке апсейлить и удерживать. Будем создавать для продукта красивые отчеты о том, кто нам пишет и о чем. Будем превращать топовые категории обращений в запрос на доработку продукта, чтобы у пользователей не болело и надобности писать в поддержку не возникало.

Сама я долгие годы провела в лагере романтиков и людей идейных — очень активно занималась всем, что перечислено выше, пока не поняла, что что-то не так. Все делается как-то вяло, без души и энтузиазма, а на продукте с масштабом 10+ миллионов пользователей и вовсе заглохло.

Для меня разгадка оказалась простой: я давила не на те кнопки и дергала не те рычаги.

Зона интереса продукта и продуктовой аналитики чаще всего простирается на территории роста и увеличения прибыли, а даже самый крутой апсейл поддержки вряд ли принесет столько же, сколько приносит перфоманс маркетинг.

Мотивация делать продукт лучше, чтобы в поддержку меньше писали, классная, но на практике тоже работает плохо, потому что мало кто из поддержки умеет превращать данные операционки в данные для продакт менеджеров, а если последние не заинтересованы и выгоды не видят, то и задачки ваши не выберутся со дна бэклога.

В общем каждый раз кажется, будто делаешь классную штуку, а она как-то не летит. В прошлом году я сделала важный для себя вывод, что не летит, потому что телодвижения моей поддержки никак не совпадали с интересами бизнеса.

В итоге в моем случае сработал рычаг, который надо успевать вовремя замечать и дергать — кратно растущие расходы отдела. Как только они переваливают за дозволенное нормирование, вас с большой вероятностью просят быстро оптимизировать все, что только можно, а это значит — в том числе доработать продукт так, чтобы поддержка не требовалась. И ресурсы, и интерес продукта в этот момент у ваших ног и тасков.

При этом если в нормировании все хорошо, а потенциальная оптимизация высвободит не много денег, то снова можно не пыжиться, а заниматься чем-то более интересным.

Мораль

Если вы хотите не просто делать поддержку, но и быть полезными, откалибруйте свой продукт на предмет самой ценной мотивации сейчас.

Для маленьких продуктов это может быть наращивание NPS силами поддержки. Для средних — апсейл и удержание. Для больших — оптимизация расходов на саппорт.

А может быть у вас окажется большой продукт, которому плевать на расходы и он хочет всех удерживать и быть дорогим и клиентоцентричным — ну что ж, тогда и вы жмите именно сюда.

Спасибо всем, кто подключился! Выпуск уже на свободе:
https://music.yandex.ru/album/18240079/track/100842157

Внутри рассказываем истории самых разных супергероев и в какой-то момент даже звоним в поддержку одного из сервисов доставки еды, чтобы проверить, спасут ли меня от ковида.

Enjoy gospoda!

Кем становятся саппорты, когда вырастают

Работа специалистом поддержки нередко воспринимается как карьерный старт и работа на время — до тех пор, пока не наберется базовый стаж и можно будет идти искать что-то посерьезнее.

Я же предлагаю посмотреть на работу саппорта как на первый шаг на очень разветвленном пути. Из саппорта можно стать руководителем группы, контролером качества, наставником и тренером, тестировщиком и, как оказалось, классным младшим CRM-менеджером.

Когда в конце прошлого года ко мне перешел CRM-отдел, первое, с чем я столкнулась — нехватка в нем младших специалистов, которые бы могли снять со средних и ведущих специалистов работу руками.

Мы открыли вакансию, но кандидаты без опыта и со стороны плохо справлялись с тестовым, а кандидаты с опытом уже не тянули на младших — ни по амбициям, ни по зарплате. Было решено усилить поиск внутри — у нас есть несколько сотен саппортов, из которых десяткам точно хочется расти куда-то вне поддержки.

Ставка оправдалась, за короткое время мы нашли несколько ребят, которые идеально сделали тестовое и, что особенно важно, уже знали продукт, с которым будут работать. Так, например, саппорты понимают, как работает Яндекс Плюс изнутри, знают, о чем пишут и спрашивают пользователи, и ловко используют это при работе с маркетинговыми рассылками. Одним словом, тотальный win-win.

Посмотрите на позиции вне своих отделов, может быть там тоже есть такие, что идеально подойдут вашим звездочкам-саппортам ✨

Знакомьтесь, я и мое пепелище (очень длинный пост про выгорание и смыслы)

Раньше я часто говорила, что работа в поддержке связана с повышенным риском выгорания. Как правило, мои слова относились к риску для линейных саппортов, которые работают в непосредственной близости от клиентов и источника негатива, которого в поддержке, как все мы знаем, с избытком. Таковы уж издержки профессии.

В этом году я чувствую, как стремительно начинаю выгорать сама. При этом оказалось, что то, что я раньше называла для себя выгоранием, было больше усталостью — вещью, на которую я в целом всегда могла влиять.

Стало быть, руководители поддержки тоже в зоне риска, но от чего выгорают они, раз гнев клиентов их не касается?

Сегодня я хочу поделиться своими наблюдениями за тем, что произошло:

- почему усталость вдруг превратилась в выгорание
- почему это случилось именно сейчас - что я собираюсь с этим сделать

Клиентский сервис: начало

Около 10 лет назад я подумала, что мое место там, где клиенты (ведь я про людей) — сначала я была сотрудником поддержки, потом подросла до эксперта, а затем начала потихоньку становиться руководительницей. С каждым шагом расти было все интереснее.

Когда ты оператор — твоя зона влияния недостаточна для того, чтобы существенно что-то менять. То ли дело строить свою поддержку: ты буквально создаешь человеческое лицо продукта и становишься проводником изобретенного вами tone of voice.

Однако вы наверняка знаете, что бывает дальше. Каждый менеджер, который скакал по лестнице масштабирования, понимает, что чем шире зона ответственности, чем больше отдел и чем быстрее растет продукт, который вы поддерживаете, тем меньше ты создаешь и больше погружаешься в рутину управления. Эффективность, развитие, скорость, качество — если смотреть на все это с высоты руководителя отдела в 800+ человек, видны лишь процессы и цифры. Иногда люди, но к большинству людей в этой массе ты тоже в какой-то момент начинаешь относиться как к частичкам, складывающимся все в те же цифры.

Как оказалось, я человек удивительно простой, я бы даже сказала, простейший, и если для меня все свести до цифр, а из эмоций оставить только стресс от периодического недостижения этих цифр, то моя мотивация начинает гаснуть. В месте с ней угасаю я вся.

Доктор, что со мной? У вас выгоранка

В этом году я почувствовала разницу между угасанием и накопленной усталостью, которую можно снять хорошим отпуском или интересным проектом. Угасание для меня это про потерю сразу нескольких смыслов. Я перестаю видеть смысл в том, что я делаю. Я перестаю различать смысл в том, как я это делаю. И я совершенно не понимаю, какой смысл в том, что я это делаю в принципе, потому что впереди только тупик.

И в целом так можно жить и я даже живу, но только до тех пор, пока какая-нибудь мелочь или группа таких мелочей не добьют меня подобно соломинке, сломившей верблюда. И если вы читаете этот пост (а вы его читаете), соломинка уже сделала свое дело.

Что меня к этому привело

▪Непосильно быстрый темп корпорации

Стартапы умеют молоть людей, но делают это на идее. Вы бежите вместе со всеми и изо всех сил, вы счастливы в этой гонке, потому что награда и фидбэк настигают вас здесь и сейчас. Вы много работаете, но видите результаты почти моментально, потому что небольшой размер — это скорость.

Амбициозная корпорация для меня стала не мельницей, а мясорубкой. Все хотят бежать очень быстро, все растет х2, х5, а то и быстрее, но масштабы уже так разрослись, что любое изменение происходит медленно, а ошибки стоят очень дорого.

▪Отсутствие возможности расти и учиться в комфортном темпе

Как бы мне ни хотелось, но расти без ошибок я не умею. Я считаю себя хорошим менеджером, который видит упущение и прикладывает все силы, чтобы это исправить, но когда приходится жить с постоянными изменениями, а отдел вырастает х10 всего лишь за год, устаканить все и навести порядок у меня займет месяцы и кварталы (а то и больше годы). И тут мои темпы, увы, не сходятся с корпоративными.

▪Про поддержку вспоминают, только когда в ней что-то не так

Поддержка — интересное явление. С одной стороны это важная операционная часть бизнеса. С другой — дотационный отдел, вложения в который порой сложно обосновать. Моя практика показывает, что в больших продуктах подход к саппорту часто одинаковый: если у вас все хорошо, в целом никому резонно нет дела, что вы там делаете. Если что-то пошло не так — с вас будут спрашивать с большим пристрастием (зачастую не вникая в детали, потому что прежде никто не интересовался тем, как работают ваши процессы).

▪Вы исключены из достижений

Как следствие, поддержку редко благодарят. Если сервис, который вы поддерживаете, вырос, удвоил выручку, учетверил базу клиентов или просто запустил что-то супер-классное, в 90% случаев поддержка не будет упомянута в благодарственных речах руководителей. Потому что это отдел, который по умолчанию есть и работает.

Это можно изменить, и если руководитель поддержки немного продакт, маркетолог и пиарщик, то он будет ходить на правильные встречи и подсвечивать правильные результаты, напоминать о достижениях и вкладе, но так умеют не все. Да и буду честной, иногда хочется не прикладывать для такого усилий.

▪Поддержка — это про проблемы

Ну и в целом поддержка это отдел, который постоянно разбирается с проблемами и тем, как и что не работает. Или работает плохо. Или работает сносно, но могло бы лучше. С одной стороны у поддержки есть ответственность перед интересами пользователей, с другой она не должна стоить бизнесу много денег, с третьей она должна быть полезна продукту и должна заставлять его становиться лучше, даже если он не хочет.

В моем случае за 10 лет набор обязанностей вкупе с отсутствием всего, что я упомянула выше, превратился в слишком тяжелую ношу.

Как будем лечить

Пусть этот пост не звучит как «работать в поддержке для лохов, вы все умрете». Нет, умираю тут конкретно я и от конкретных вещей, я знаю десятки людей, которые кайфуют от того, что и где делают. Рулить поддержкой большого продукта внутри корпорации — классный челлендж и зона интереса для многих менеджеров, просто стоит реалистично понимать, что ты там можешь получить.

Мэтч вашего типа мотивации и того, что может дать вам работа, критичен. В моем случае я заряжаюсь от одного, а делаю совершенно другое, и эта схема не работает. Так, например, меня совсем не драйвит задача сэкономить 500 тыщ миллионов, отвечать всем пользователям за 1 миллисекунду и стоить 5 копеек за обращение или автоматизировать 100% обращений. Зато меня драйвят эмоции, которые я вижу, когда люди соприкасаются с чем-то, что я создавала.

В итоге я снова встала на путь «а что я хочу, что я могу, от чего я получаю энергию и удовольствие». Список вышел абстрактным и я попробую двигаться в направлении изменений в целом: отдам поддержку другому руководителю, займусь развитием CRM, продолжу делать подкаст, учиться коучингу и создавать какой-нибудь годный контент здесь для вас.

Послесловие

Обнимаю вас в эту пятницу и приглашаю зайти в комментарии — расскажите, нравится ли вам то, что вы делаете, кем вы хотите стать, когда вырастете, и что вдохновляет вас по утрам, чтобы чистить зубы и бежать вперед.