​​​​🧪 Страх потери в управлении проектами

Почему менеджеры в проигрышной ситуации упорно продолжают следовать неверной высокорисковой стратегии? Одна из причин — страх потери. Есть исследования, показывающие, что страх проиграть, потерять ресурсы, примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.

Профессор Базерман из Гарварда много раз проделывал с первокурсниками МВА такой опыт. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам аукцион с необычными правилами: можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее наибольшую цену. А кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего. Зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору.

Довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один: ставка росла, пока не достигала уровня платежеспособности участников. Потом один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд — двадцатка, проданная за 204 доллара.

Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери. Он подавляет способность мыслить рационально и вовремя остановиться.

Итак, люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )

Но есть еще одно важное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (нерациональным решениям) зависит от формулировки задачи.

Вот представьте.  
США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: А и В.
Научные оценки обеих программ таковы: если примут программу А, 200К человек будут спасены. Если программу В, с вероятностью 0.33 все 600К человек будут спасены и с вероятностью 0,67 спасти не удастся никого. Какую выбрать?
Вопрос задали большой выборке врачей. 72% выбрали надежный и безопасный вариант А. И только 28% выбрали рискованную программу В. Врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем рисковать жизнями всех.

Но вот другой сценарий.
США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: C и D.
Научные оценки: если примут программу С, умрет 400К человек. Если примут программу D, с вероятностью 0,33 никто не умрет, и с вероятностью 0,67 умрут 600К человек. Какую программу выбрать?

Когда сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои решения. Только 22% проголосовали за вариант С, а 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Большинство врачей отвергли гарантированный выигрыш в пользу ненадежной авантюры.

Это идентичные дилеммы. Спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. Но врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от формулировки вопроса.

Когда возможные исходы описывались в терминах смертей — это называется “фрейм потери” — врачи неожиданно выбирали рискованную стратегию. Они так стремились избежать любых потерь, что были готовы рискнуть и лишиться всего.

Так и у нас в проектах: решение менеджера зависит от постановки задачи. И потому нельзя формулировать управленческие проблемы в терминах фрейма потери.
Ни для себя, ни для других.

​​​​🛷 Пистолет, плотник и бедная кошечка

Героический век антарктических исследований подарил нам немало интересных управленческих историй. Одна из них — про полярную экспедицию Эрнеста Шеклтона (на фото).

После покорения Южного полюса единственной значимой целью для полярных исследователей того времени осталось пересечение Антарктического материка. Этим и занялся Шеклтон в 1914 году, для чего открыл проект "Имперская трансантарктическая экспедиция".

Формально проект провалился, цель не была достигнута, экспедиционное судно «Эндьюранс» было зажато во льдах и затонуло. Но Шеклтон проявил чудеса менеджмента и сумел организовать эвакуацю команды, ездовых собак и снаряжения.
Команде пришлось тяжело — нужно было выжить в критических условиях и вернуться домой.

В команде был плотник Генри Макниш. Это был очень непростой человек, независимый и не признающий авторитетов. Но при этом — выдающийся специалист, который неоднократно доказывал свою ценность для команды и в обычных, и в критических ситуациях.

"Он сделал на капитанском мостике шестифутовый деревянный семафор, позволявший штурману указывать морякам и ученым в каком направлении и насколько крутить штурвал во время лавирования во льдах. Это устройство очень экономило время, а также позволяло не повышать голос. Он сколотил на корме небольшую пристройку для наблюдения за гребным винтом, беспокоясь о его повреждении тяжелым льдом. Сделал специальные ледовые клещи, благоустроил «Эндьюранс» для зимовки экипажа, построил рулевую рубку над штурвалом для защиты в холодную штормовую погоду и многое другое. Не менее самоотверженно Макниш трудился и по спасению судна от неминуемой гибели, борясь с течью до последнего".

У плотника Макниша была кошка, любимица всей команды.
Когда судно затонуло, а команда оказалась во льдах с неясными перспективами, Шеклтон принял решение пристрелить всех животных: провизию надо было экономить. Макниш воспротивился этому. Он заявил, что Шеклтон потерял право быть руководителем, поскольку довел команду до такого состояния. Это на корабле Шеклтон был начальником, а остальные матросами, но на берегу все равны.
Ситуация грозила стать неуправляемой. Шеклтон достал пистолет и направил его на Макниша.
Бунт был остановлен, а все животные, включая кошку, застрелены.

Единственное, что написал об этом инциденте Шеклтон: "Я никогда не прощу ему того нервного напряжения, которое мы испытали".

А Макниш смирился и продолжил работать. Благодаря его профессинализму команде удалось совершить чудовищно сложный и вошедший в историю переход на лодках. Без Макниша это было бы невозможно, что признал и Шеклтон.

Когда экспедиция вернулась домой, Макниш чуть ли не единственный из команды остался без высокой награды — Полярной медали. Шеклтон не забыл и не простил Макнишу конфликта из-за кошки.

Макниш серьезно подорвал здоровье в экспедиции. Он умер в нищете и забвении. Его могилу на кладбище Веллингтона нетрудно узнать: на ней лежит бронзовая кошка.

Выводов из этой истории можно сделать много. И про то, что самая распрекрасная звезда в команде не должна выходить за рамки и провоцировать конфликт. И про то, что менеджер не должен быть злопамятным, медаль-то можно было не жалеть.

Но самый главный вывод, пожалуй, такой: менеджеру никак не обойтись без пистолета. Особенно если в команде есть звезды.

​​​​🤡 UI-UX

В одной компании с хорошей родословной и частично ненашим менеджментом решили внедрить полезный инструмент. Что-то вроде корпоративного портала, только с большим набором функций. Такую удобную и продвинутую площадку, чтобы люди могли обсуждать рабочие вопросы, делиться идеями, а какие-то выкладывать для всеобщего обозрения.
В общем, чтобы проектные и межпроектные коммуникации были эффективными и удобными.

Открыли проект, назначили менеджера. Через некоторое время продукт был готов.

Чтобы в этот портал зайти, нужно было ввести логин и пароль. В качестве логина решили выбрать — гаснет свет, глухо гремит барабанная дробь — табельный номер сотрудника! Десятизначное число.

Политика безопасности не позволяла браузеру запоминать ни логины, ни пароли. Хочешь войти — будь добр ввести все заново. Копипастить тоже было нельзя.

А продолжительность сессии сделали 1 час. Час прошел с момента логина — тебя из системы выбросили. Заходи заново.

Тут и сказочке конец, а менеджер проекта, который получил премию за успешное внедрение... ну, вы поняли.

​​​​📚 Азбука коммуникаций: ненужные люди в копии

1. Писать письма надо только тем, кого они касаются. Часто сотрудники от страха, неуверенности или незнания ставят в копию всех, чье имя приходит на ум. А вдруг и этого надо? А вдруг тот поможет, если что?
Сотрудников надо отучать так делать. Письма должны быть не ковровой бомбардировкой, а высокоточным оружием.
Я вообще не читаю писем, в которых не являюсь адресатом. Если меня поставили в копию, я интерпретирую это как "посмотри, может, тебе эта тема тоже интересна". Нет, не очень, спасибо, мне есть чем заняться.

2. Если вы нашли проблему в проекте, обсудите ее сначала внутри. Не надо сразу подключать заказчика и других внешних людей к переписке. За такое сразу надо по рукам бить. И по голове.

3. Не добавляйте людей в переписку, если они этого не просили. Обожаю вдруг получить письмо с дискуссией на пару десятков человек, которая длится уже неделю. Причем на вопрос " что вы от меня хотите?" люди искренне удивляются: "Так там же все написано! Сам почитай!" Сейчас, разбежались. Хотите от меня чего-то — давайте конкретную информацию и конкретный вопрос. Пару писем вниз еще можно пролистать, но больше — это уже прямое неуважение.

Не делайте так.

⚙ Тренажер для менеджеров и не только 928-801

Представьте, что вы — менеджер проектов в довольно крупной компании. Проекты у вас разные: и внутренние, и внешние. По каждому из них вы обязаны регулярно отчитываться перед топ-менеджерами компании.

Выглядит это так. Раз в две-четыре недели вы приходите в Самую Большую Комнату Для Переговоров. Во главе большого стола сидит Генеральный Директор (ГД). Вокруг — его верные заместители и всякие важные люди. По большому счету, они могут все встать и уйти, потому что ГД абсолютно доминирует над ними, вами и ситуацией в целом. Но они не уходят, сидят. Вдруг у ГД будут какие-то вопросы к ним, а то и пожелания?

Вы показываете аудитории отчет, в основе которого план проекта с отметками о выполнении ключевых задач. Не детальный график, только основные вехи. Они смотрят. И вдруг ГД говорит:
— А что это у вас на три дня срок по вехе номер 23 подвинулся?
Вы краснеете, потом бледнеете, потом бледнеете еще больше, судорожно вытираете о наглаженные брюки свои потные ладошки и жалко бормочете... Ну ладно, ладно. Пусть не так.) Вы окидываете орлиным взором аудиторию и смело произносите:
— А ничего страшного! Сдвиг сроков исполнения по этой вехе не влияет ни на конечную дату исполнения проекта, ни на другие важные вехи.
А ГД вам мягко так, вкрадчиво:
— Постойте-ка, но вы согласны, что срок по вехе сдвинулся?
— Да. Но тут надо понимать, что...
— Нет-нет. Тут вам надо понимать, что вы нарушили согласованный ранее срок по проекту.
— Это ни на что не...
Но ГД вас уже не слушает, переводит ледяной свой взор на вашего руководителя. И уже тот бормочет:
— Да, разберемся, примем меры, не повторится, конечно...

Вы (про себя, конечно) задаете миру вопрос: "Если мне нельзя сдвинуть веху внутри своего проекта, потому что эта дата была ранее показана начальству и типа согласована, но при этом не сдвигается больше ничего, то чем же я вообще тут управляю?"

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)

​​💬 Комментарии к задачке 928-801 

Это кейс не про правых и неправых, это кейс про управление ожиданиями.

Менеджер, конечно, прав в главном принципе: "РМ имеет право и возможность управлять всем внутри проекта". Но наш герой умудрился налажать:
- в коммуникациях со стейкхолдером в момент определения общих правил игры, на старте проекта
- в подаче информации при ответе на замечание во время доклада
- возможно, и в самом докладе.

Следовало знать стейкхолдера и быть готовым к его резкой реакции. Либо умело заретушировать эту досадную неловкость.

Вместо того, чтобы сделать пометку "ага, для него это почему-то суперважно", РМ готов броситься в битву за истину. Битва за истину — не то, за что менеджерам платят.

Задача менеджера во время доклада — показать важным для проекта людям, как идут дела. Если уж быть совсем честным, показать, что в проекте все под контролем.) Создать у стейкхолдеров позитивные ожидания результата.

Стейкхолдер нашел нечто, по его мнению, являющееся недочетом. В этом случае оптимальная тактика — показать что у нас все равно все неплохо, а над недочетами мы уже работаем, в ближайшее время устраним.

Вместо этого герой создал у стейкхолдера впечатление "менеджер этого проекта — раздолбай, наплевательски относится ко срокам,  договоренностям, и даже не видит в этом проблемы".

Если какие-то даты нужно сдвинуть, об этом надо предупредить заранее. Независимо от того, на что сдвиг влияет. Менеджер должен рассказать о рисках от сдвига сроков, и как он собирается ими управлять.

Не исключено, что РМ не видит всей картины. Вдруг ГД хотел эту веху показать кому-то из партнеров или инвесторов? Попытка воспринимать ГД как мироменеджера и самодура неверна. Хотя ГД может быть и тем, и другим.)

Управление проектами — лавирование между Сциллой задач и рисков и Харибдой проблемных коммуникаций и отношений. Бирюзовость существует только тогда, когда в проекте все хорошо. Или пока менеджер умеет создать такое впечатление у стейкхолдеров. 

​​🗃 Тест на достаточность коммуникаций

Билл Кэмпбелл, легендарный наставник Google, Apple и Amazon, предлагает способ проверить, достаточно ли менеджер общается со своей командой, насколько качественны эти коммуникации.

Сотрудник перед встречей пишет на бумажке пять вопросов, проблем, которые, по его мнению,  нужно обсудить и решить на встрече. Менеджер делает то же самое — пишет пять проблем, которые кажутся ему актуальными. На встрече они сравнивают списки. Чем больше в них совпадений, тем лучше — это означает, что сотрудник своевременно получает обратную связь от менеджера, а менеджер хорошо осведомлен о проблемах подчиненных, и им на личной встрече остается только обсуждать и решать эти проблемы.

Если же совпадений мало или нет вовсе, то это повод задуматься — прежде всего, менеджеру.
Во-первых, о том, как он собирается решать проблемы сообща с сотрудником, если они не могут по отдельности даже определить эти проблемы?
Во-вторых, о том, что надо бы чаще давать сотрудникам качественную обратную связь.

Попробуйте такой эксперимент в своей команде. Возможно, результаты вас неприятно удивят.

​🪓 О полномочиях

О чем бы ни шла речь, об управлении проектами или об операционном менеджменте, одно из важнейших условий успешного старта – наделение менеджера полномочиями. Менеджер должен иметь право воздействовать на проект и команду не только словом, но и административно. 

Во всех проектных методологиях полномочия менеджера закрепляются формально. Например, в уставе проекта. В операционном менеджменте это делается с помощью должностных инструкций.
Потому что если этого не сделать, легко можно оказаться менеджером только на бумаге и в собственных фантазиях. 

Менеджер без полномочий хорошо себя чувствует, пока все идет нормально. Как только на пути встречается преграда, менеджер ощущает свое бессилие и страдает.  

Особенно важны административные рычаги в отношении команды. В книжках всегда пишут про сплоченные коллективы, летящие к цели, как серебряная пуля в сердце вервольфа – стремительно и неотвратимо. В жизни все не так. Вам может попасться сложный человек. Или он простой, а вы сложный, и не нашли к нему подхода. Или вы оба сложные.
Неважно, менеджер-то вы, а не он. И у вас должны быть способы активно влиять на ситуацию: убрать его из команды и даже из компании, наградить или лишить награды. Лучше не пользоваться этими возможностями, но если уж вы выехали в прерию, заряженный пистолет не помешает.   

Огромное число проблем с проектами связано с тем, что у менеджера никаких полномочий нет.

​​⏳ Чувство времени у менеджеров проектов

Проект – явление краткосрочное. В проекте четко оговорены временные рамки, и проекты редко длятся дольше полутора-двух лет. Если не брать в расчет глобальные задачи вроде строительства газопроводов, мостов или подготовку к олимпиаде. Поэтому у хорошего проектного менеджера чувство времени обострено, он четко понимает, что нужно спешить. Часики тикают.

Важно также, что проект делается командой, время существования которой ограничено. Она собирается, работает, а после окончания проекта распускается. Вне зависимости от результата.

Приходит на ум спортивная аналогия. В клубном хоккее, да и в любом клубном спорте, люди выбирают, за какую команду болеть. Если подумать, то не очень понятно, за что именно болеешь. За состав команды? Но даже в течение сезона, который длится от силы месяцев восемь, как и положено проекту, игроки гуляют из клуба в клуб. Сегодня хоккеист Иванов в бело-синей форме «Динамо» ловко забрасывает шайбу в ворота «Спартака». Завтра он уже в красно-белых цветах с энтузиазмом бьет лицо вчерашнему одноклубнику.
Болеть за тренера и его результаты? Но тренеров даже успешные клубы, бывает, меняют по несколько раз за сезон.
Болеть за команду родного города? Хорошо, если вы живете в Москве, Петербурге или в хоккейном городе вроде Уфы или Казани. А если вам не повезло, и вы из Новокузнецка или Минска? Всю жизнь с тоской и слезами смотреть на последнее место команды? А клубы еще меняют место прописки – в этом году базировались в одном городе, в следующем переехали, а то и название сменили.

Остается болеть за результат, который временная, собранная на сезон команда,  достигает под руководством временного, выбранного на сезон тренера.

Точно так же и с проектами – интересует результат, который команда должна получить за ограниченное время и деньги. А после этого она будет распущена. Кто делал, как делал – не важно. Команда может поменяться целиком, менеджеров могут поменять пять штук, важен результат.

Вспомним историю хоккейного «Локомотива». В одну минуту не стало ни игроков, ни тренеров, авиакатастрофа, ужасная трагедия. И что же? Обновленный «Локомотив» с новым тренерским штабом, спустя всего год, успешно продолжил выступать в КХЛ. И вызывает яркие положительные эмоции у болельщиков, несмотря на то, что от прежнего клуба остались только корпоративные цвета... и руководство. Которое просто запустило новый проект.

Хорошие менеджеры проектов этот временный характер проектной среды чувствуют и умеют правильно использовать.

Хорошие руководители проектных менеджеров не нанимают на работу тех, у кого чувство времени не обострено.

​​🧨 Про обнуление договоренностей и последствия

Расскажу вам поучительную историю. Жил-был менеджер. Карьера у него развивалась успешно, и однажды устроился он на работу в хорошую компанию — руководить недавно сформированным отделом.
В один за первых дней на новом месте к нему подошел подчиненный с заявлением на двухнедельный отпуск в руках:
— Вот, подпишите, пожалуйста, я с понедельника в отпуск иду.
— Сожалею, но пока подписать не могу.
— Почему?
— Я пару дней всего здесь работаю, еще не все понимаю, не со всем разобрался. Чтобы принять решение о вашем отпуске, у меня пока мало данных. Вдруг вы понадобитесь, а я вас в отпуск отпустил?
— Но я давно отпуск согласовал со всеми заинтересованными лицами, могу переслать вам все письма от стейкхолдеров по моим проектам.
— Все равно не могу пока — мне надо понимать, что вашим отсутствием в этот период я никому не наврежу. Как буду уверен — подпишу. Через пару недель или позже.
— Простите, но я не могу ждать так долго — я в понедельник уже улетаю, мой отпуск связан с отпуском супруги и с каникулами детей, да и все оплачено. Отпуск давно запланирован, внесен в корпоративную систему учета отпусков, предыдущий руководитель все согласовал! Я же не виноват, что у нас оргструктура поменялась!
— Простите, ничем помочь не могу, пока вы никуда не едете.

Сотрудник вышел из кабинета, из под крышечки пар вырывается. А менеджер решил показать себя жестким руководителем и из принципа не пускать подчиненного отдыхать. И на заявлении написал: "Не согласовано". И расписался.

А потом выяснилось, что контракт этого сотрудника предусматривает полную компенсацию финансовых и моральных потерь, если по вине компании он не идет в запланированный и согласованный отпуск. А планировал он всей семьей ехать в какую-то весьма дорогую страну.
От компенсации морального ущерба сотрудник благородно отказался, но потерянный тур ему оплатили полностью. А менеджер остался без бонусов на протяжении нескольких кварталов.

Кстати, они потом еще несколько лет работали вместе.

А мораль такая: играть в менеджера гораздо легче, чем быть им.
Или какая-то другая? )

​🙅🏽‍♀ Юмор в вашем резюме

Строчки из резюме кандидатов в менеджеры продуктов и проектов, которые мне попались за последние несколько недель.  

“Ворожу по диаграмме Ганта, гадаю по списку стэйкхолдеров, снимаю порчу с Устава проекта и со Scrum-мастера, кошерно чищу бэк-логи, зомбифицирую project team, etc”.

“Я долгое время занималась карате. Когда я говорю об этом команде на новой работе, они боятся и не провоцируют конфликты — вдруг эта девочка опасна? ))”.

“Может показаться что я такой сухарь-айтишник. Нет, я очень даже влажный! ))”

Не надо так делать. Юмор — это хорошо. Но лучше отложите его демонстрацию хотя бы до интервью. А то ведь оно может и не состояться.  

В наше время победивших фриков сначала хочется увидеть в кандидате спокойного профессионала, а только потом узнавать степень искрометности его шуток.

🦸🏾‍♀ Забавный вопрос менеджеру на интервью

Вы будете смеяться (или не будете), но этот вопрос часто задают на интервью менеджеру ИТ-проектов или менеджеру ИТ-продуктов в инвестиционном банке в городе Лондон. 

Что именно проверяют, и с чего вдруг эйчары обратились к миру вымышленных персонажей, я вам расскажу чуть позже. По мнению эйчаров, у задачи есть единственный правильный ответ. )

Итак, представьте, что у вас есть реальная возможность стать супергероем. В самом прямом, комиксовом смысле.

Вы можете выбрать себе суперспособность из списка.

​​☄ Про супергеройский вопрос на интервью

Оказывается, эйчары хотят таким образом проверить, сфокусирован человек на своих интересах или на интересах компании, на команде.

Поэтому самым правильным было выбирать вариант G, про гениальность.

По мнению авторов теста, это не лучший выбор вообще, но лучший из предложенных. Он подразумевает наибольший вклад в работу компании.

Остальные же варианты ведут к неизбежному неэтичному использованию суперспособности, особенно те, где речь идет о воздействии на других людей: A, D, I.
Варианты, предполагающие существенное физическое превосходство, указывают на скрытые комплексы кандидата.

Говорят, этот тест Сергей Брин любит давать кандидатам на высокие посты в Гугле.

Что важно для нас? Не забывать, что любой вопрос на интервью следует рассматривать через призму интервью, а не с точки зрения личных предпочтений и особенностей человека. Сначала наши цели, с которыми мы пришли на интервью, а потом все остальное.
Даже если вопрос кажется странным и дурацким.

​​✍ О комфорте и продуктах

Есть ли в мире хотя бы один великий продукт — в какой угодно области, в какой угодно стране — который был создан не в результате тяжелого проекта с жесткими сроками и суровым менеджером, а в результате спокойной расслабленной работы в творческой дружелюбной атмосфере? Нет таких.

Поэтому дико и странно смотреть на проекты, в которых менеджеры первым делом пытаются создать атмосферу расслабленности.  

Единственный элемент комфорта, который может себе позволить стартап — поощрение эксперимента и разумное принятие ошибок.

Стартапы, которые начинаются с комфорта внешнего, красивого офиса и управленческой анархии — явление удивительное. Впрочем, обычно они так и заканчивают.

Сначала продукт, потом печеньки. Не наоборот.

​​💪 🦾 Продуктовое будущее

В компании умных продукт-менеджеров говорили о будущем. Они в один голос уверяли меня, что будущее наступило. Об этом же визионеры пишут в каждой второй книжке, статье, посте.

Я поверю, что будущее наступило, когда...

... вызову такси, а приедет беспилотная Тесла. А еще лучше прилетит.

... вместо спортзалов будут такие специальные штуки, как горизонтальный солярий: подремал полчасика — подкачал бицуху.

... смартфон станет настолько совершенным объектом, что распадется на микрокомпоненты, вживленные в тело человека.  

... я приду в кино и не смогу отличить живое существо на экране от компьютерного.

... роботы полностью вытеснят уборщиц, охранников, кассиров и контролеров.

... я буду заказывать что-то в интернете, и мне не скажут, что доставка во вторник, будьте дома с девяти утра до девяти вечера, водитель вам отзвонится.  

А пока будущее еще не наступило. Пока идет настоящее.
И не надо меня разубеждать. Я жду будущего. )

​​🚧 Вовремя остановиться

Сколько раз я видел такое: компания завершила проект, получила устраивающий всех результат. И тут начинается: «А давайте мы этот проект закрывать не будем, давайте мы его просто переведем в состояние доработок. Ну, пусть как будто это у нас теперь продукт такой». Или: «А давайте мы команду пока распускать не будем, они так прекрасно сработались, пусть еще полгодика на этом проекте посидят».

Эта ошибка корнями уходит в джунгли человеческой психологии: если что-то удалось и хорошо получилось, то хочется растянуть удовольствие. Как классная вечеринка – пять часов веселья, и вроде уже надоедает, а расходиться не хочется. И все заканчивается мордобоем.

Так и в работе. Кажется, что все слагаемые будущего успеха налицо: команда собаку съела на этой теме, менеджер проекта знает все подводные камни и ногой открывает дверь в офис заказчика. А клиент получил классный продукт и мечтает его улучшать. Чего же боле? Переименовываем менеджера проекта в менеджера продукта и радуемся.

Но это плохая идея, если только речь не о стартапе с одним продуктом.

=> Не все люди, которые быстро сделали сложный проект, годятся для его развития и, тем более, поддержки. Проект – это спринтерская дистанция, продуктовое развитие – марафон. В проекте нужна скорость, в продуктах – выносливость. Это не касается всей команды, но большей ее части – точно. Надо проверить, что люди не будут скучать, многих мотивирует постоянный драйв и прессинг. Даже среди разработчиков это не редкость, что уж говорить о менеджерах.    

=> Сохраняя приобретенные знания в небольшой команде, не давая им распространяться дальше, компания сильно теряет в развитии. Каждый проект должен увеличивать уровень экспертизы во всей организации, а не у двух человек. 

=> Не надо заставлять менеджера проектов заниматься продуктовой работой, если только он сам не попросит. Менеджеры проекта, они такие люди... Им скучно бежать марафон. Им нужен прорыв, быстрый и впечатляющий результат, драйв и адреналин. Это не хорошо и не плохо, это особенности профессии. В этом и сильная, и слабая их сторона. Сильная потому, что хороший менеджер может разруливать ситуацию, он может решать проблемы, и делать это быстро, обеспечивая непрерывное движение проекта к цели. А слабость в том, что у менеджеров проектов не хватит дыхалки на долгую дистанцию. Поэтому и переход от проектной работы к продуктовой не у всех происходит гладко: заниматься продуктом оказывается скучнее, чем быстро получать проектные результаты.  

Поэтому добились хорошего результата, а дальше официально проект закрываем: акты подписаны, команда распущена.
Оцениваем людей, переводим тех, кто хочет, в продуктовую команду. Даем им продуктового менеджера-стайера. Остальных – на другие проекты. Нет других проектов? Тогда не удивляйтесь, что на рынке полно людей с опытом работы в одной компании по полгода.

А менеджеру – новый проект. Пусть радуется, он заслужил. )  

​​🛠 Спрашивали — отвечаем 4

Сергей, здравствуйте! С удовольствием читаю ваш канал. Хотел бы спросить совет по менеджменту. Нередко сталкиваюсь с ситуацией, когда видение мое, команды или дизайнера - одно, но топ-менеджмент согласует иное решение. Его я должен затем транслировать команде, разработчикам, дизайнерам. В этом случае я стараюсь защищать решение топ-менеджмента, исходя из соображения, что я согласился с ним, а моя работа все же помогать топ-менеджменту. Но внутренне конечно хочется прийти к команде и сказать мы будем делать так, потому что нам сказали так делать, и я не смог переубедить руководителя. Может, правильнее так себя и вести, а не защищать перед командой чужое решение?

1. Вам никто не запрещает отстаивать перед топами свою точку зрения. Иногда это сложно. Иногда — бесполезно. Но топам ведь не очень хочется самим придумывать решения. Они вынуждены их придумывать, если им никто ничего не предложил. Попробуйте предложить. И вы удивитесь, как часто топы готовы согласиться с вашими аргументами, если они разумны и обоснованы.

2. Не договорились с топом? Есть миллион способов не делать то, с чем не согласен. Особенно если нельзя в явном виде проверить результат. Какая-то часть идей топа спокойно улетит в трубу или отправится на задворки беклога.

3. Не помогли пункты 1 и 2? Абсолютно нормальна ситуация, когда менеджер хочет быть хорошим и для начальства, и для команды. И он действительно может говорить топу одно, а команде другое. Жить так можно, но я бы не советовал — будет постоянный психологический дискомфорт и ощущение, что ты недостаточно хорош для всех.

Менеджеру надо признать и принять, что он работает во взрослом мире. А во взрослом мире не все мечты сбываются, не все желания исполняются. Во взрослом мире живут взрослые люди. Они осознают, что делать надо не только то, что им нравится и кажется правильным. Во взрослом мире есть политика, давление, дурацкие решения, неприятные персонажи.

Осталось поверить, что в команде тоже работают взрослые люди. И объяснить им, что вы стараетесь делать добро и отстаиваете командное видение решения. Но не всегда получается.