​​⬅️ О плохих кандидатах 

Поймал себя на мысли, что за последние двадцать лет интервьюирования менеджеров я стал мегаэкспертом в плохих кандидатах.

Большинство кандидатов — плохие. Они не умеют и не хотят думать. Они не могут решать простые управленческие кейсы. Они работают по несколько лет на позиции менеджера проектов, но не могут сказать, что такое проект. Плохим кандидатам кажется, что мир им должен. Плохой кандидат поленился даже прочитать, чем занимается компания, куда он приехал на интервью.

Интересная деталь: плохие кандидаты всегда думают, что их прошлый опыт имеет огромное значение. Это фундаментальная ошибка. Значение имеет только то, как они решают задачи и насколько подходят для нас. Тот факт, что человек окончил МГУ, работал в Яндексе или жил в Сан-Франциско, сам по себе никакой ценности не имеет. И точно не повлияет на мое решение о найме.     

Но плохие кандидаты мечтают рассказать о своей жизни, даже когда их не спрашивают. И очень удивляются, когда это не вызывает интереса.

— Я думаю, вы хотите узнать подробно, какие задачи я решал на прошлом месте работы!
— Нет.

Хорошие кандидаты говорят не о  прошлом, а о настоящем и будущем, решают задачи и получают работу.

🖼 Тренажер для менеджеров и не только 929-802

В одной компании сотрудники любили вешать на стену всякие смешные, но не вполне пристойные плакаты.
Ну, знаете, все эти “У нас не матерятся”, кубики с гранями u, c, k, f, кабачки оригинальной формы.

И что же? В компанию пришел новый руководитель, увидел. И приказал немедленно избавиться от настенного юмора.
Сотрудники вздохнули и приказ исполнили. Хотя и не было в компании правил о допустимых украшениях стен офиса.

А в другой компании сотрудники любили вешать на стену календари с обнаженными барышнями разной степени провокационности. И тоже пришел новый руководитель, увидел обнаженную натуру и счел ее неуместной на стенах вверенного ему немалого и серьезного подразделения. Мы ж тут продукты делаем, прогресс вперед двигаем. У нас тут офис, а не бордель. Голые стены — пожалуйста, голые барышни — ни-ни.
Сотрудники вздохнули и сняли. Календари сняли, разумеется, а не то что вы подумали.

Ну а вам вопрос.)

Ну а комментарии, как обычно, послезавтра.)

​​​​🤖 Комментарии к задачке 929-802

Лично я за вариант В. И вовсе не потому, что был бы рад ситуации, когда главный акционер или важный клиент вдруг зальется краской, увидев на стене чью-то выдающуюся часть тела.

Просто я хорошо знаю, что в проектной работе, в условиях стресса, нужно иметь какую-то отдушину. Какой-то зримый элемент свободы, что ли. Дурацкие картинки на стенах, смешные мягкие игрушки вполне могут оказаться дополнительной точкой психологической опоры. У меня был сотрудник, который на столе держал початую бутылку виски. За все время работы ни он, ни другие члены команды ни разу к ней не притронулись. Но она простояла на столе несколько лет. Как символ свободы.)   

В нормальном коллективе никому и в голову не придет повесить на стену что-то оскорбительное или противозаконное. Цель руководителя — создавать нормальный коллектив, а не цензурить стены.

Руководитель может требовать чего угодно, но правом этим должен пользоваться как снайпер, вот что самое сложное. 

​​🧶 Возьми его с собой

Жил-был умный менеджер. Как-то ему в проектную команду понадобился сотрудник. Менеджер работал в крупной компании и, разумеется, обратился в отдел подбора персонала. Там ему выделили помощника. В современном мире "помощник" говорят только старперы (старперы, а не стартаперы!), надо говорить "эйчар-бизнес-партнер".

Ну так вот, стал этот бизнес-партнер делать свою работу — присылать менеджеру проектов резюме кандидатов и назначать с ними встречи. Только встречи он назначал как-то странно — то в восемь утра, то в половину восьмого вечера.

Менеджер был человеком ответственным и исправно встречался с кандидатами и поздним вечером, и ранним утром. И даже в кафе. Менеджер просил назначать встречи только в рабочее время, но бизнес-партнер только руками разводил, дескать, кто же поедет на собеседование в рабочее время.

В какой-то момент менеджеру это надоело, и он справедливо рассудил, что работа бизнес-партнера состоит не только в механическом назначении встреч, но и в том, чтобы договориться с кандидатом и привести его в офис в удобное менеджеру время.

И менеджер придумал простое, нет, очень простое, решение — он отказался ходить на интервью без бизнес-партнера. И тут же график встреч поменялся кардинально, все они стали проходить в рабочее время.

Этот же способ можно применять и при общении с кем угодно. Пусть другие разделят с вами дурацкий график, неудачное решение и прочие неудобства, вызванные их действиями.  

Мелочь, казалось бы. Но работает.

​​⏱ Миф о презентации в лифте

Вы, конечно, знакомы с термином elevator pitch: если вы зашли в лифт с потенциальным клиентом или инвестором, то за время поездки должны заинтересовать его вашим продуктом.
Для этого и понадобится точно бьющая в цель минипрезентация, “речь в лифте”, продуманная и выверенная до мелочей. В наше время расцвета стартапов и желания поднять инвесторских денег, тема очень актуальна.
Считается, что так можно успешно выступать перед кем угодно где угодно. Лифт здесь только для примера, идея в умении быстро изложить незнакомому человеку сложную мысль и заинтересовать его. На этом построена целая тренинговая индустрия: проводят обучение по составлению таких презентаций, пишут книги и статьи, гуру нетворкинга делятся секретами.

Иметь четкое видение продукта и уметь передать его понятно — это классно. Это очень по-нашему, по-проектному. )

Но во всесокрушающую силу таких презентаций-продаж я не верю.  

=> Лифт — плохое место для презентаций. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту не в самых комфортных условиях.
Разумнее было бы проделать дополнительную работу и добиться встречи с человеком в нормальной обстановке. Хочешь хорошего результата — создай для него подходящие условия.

=> Вы-то уже год спите и видите эту встречу. Но человек может быть к ней не готов. Он только что из хорошего ресторана, думает об устрицах и хорошем вине, обдумывает отдых в жаркой стране, а тут вы как снег на голову: “Послушайте-ка про мой сервис мониторинга беговых тараканов”.  

=> Первый контакт очень важен. Выступая перед незнакомым человеком, про которого вы не знаете ничего, не понимаете его нужд, вы обречены на провал. Сначала надо познакомиться, принюхаться.

Речь в лифте — это как шпаргалка для школьника. Подготовить есть смысл, а использовать не нужно.

​​🔌 Против лицемерия

Когда на интервью спрашивают менеджера проектов, что его мотивирует, то хорошим тоном считается ответ вроде "интересная работа", "вдохновляющие проекты". А про деньги говорить как будто бы и неприлично, неловко. В глазах эйчаров кандидат, которого мотивируют только деньги, априори плох. У него, дескать, низкий уровень вовлеченности.

— Вас мотивируют деньги? — сухо интересуется рекрутер с зарплатой 40 т.р., счастливо проживающий с тремя друзьями в съемной однушке. С таким видом спрашивает, как будто и мысли не допускает, что человек может хотеть денег.
— Что вы! — испуганно лепечет кандидат, обладатель троих детей и ипотеки. — Это далеко не главное!
— Что же для вас главное?
— Чтобы было интересно!
— А еще?
(барабанная дробь)
— Пер-спек-ти-вы!
(фанфары) 

Я хочу, чтобы ко мне на собеседование приходили профессионалы, которые, глядя мне в глаза, произнесли:

"Да, я мотивирован на деньги. Да, я зубами готов рвать все и всех ради лишней сотни честно заработанных тысяч. Если моя команда факапит сроки, снижает качество, впустую тратит бюджет, и тем самым угрожает моей премии, я приду к ним ночью, к каждому приду, подниму их с постели и пинками погоню работать. И ни один из них головы не поднимет, пока проект не будет сдан. Скучно? Не нравятся задачки? Уже месяц не можете войти в рабочий ритм? Работайте или ищите себе другое занятие.
Я хочу, чтобы в конце проекта они, улыбающиеся и гордые от того, что сделали, толпились в Шарике и предвкушали, как будут всю зиму танцевать самбу в Рио. Потому что они это заслужили и заработали. А я на новой машине приеду их проводить".

Но так почти никогда не бывает. Приходят вялые юноши, начитавшиеся унылого бреда, и что-то блеют про бирюзовость. Так рождаются стартапы, где сотрудникам не нравится температура смузи, продажники безуспешно ищут рынок голубого океана, айтишники месяцами не могут сделать простую задачу, основатели бегают в поисках инвесторских денег. А юнит-экономика не сходится с первого дня и не сойдется никогда.

Долой лицемерие.

​​🏆 Кривая не вывезет

Заканчивается третий квартал, менеджеры точат карандаши — готовятся оценить успехи своих команд за три месяца. Главное тут — не увлекаться и не жестить.  

Никогда не понимал методики оценки работы сотрудников, основанной на нормальном распределении. Точнее, не понимал тех фантастически странных метаморфоз, которые эта методика претерпевала при использовании в компаниях. Математически-то все хорошо. Но мы-то не про математику, а про людей.

Для тех, кто вдруг не в курсе, поясню без всякой математики. Предположим, у нас есть отдел, в нем работает десять человек. Менеджеру дается задача: разделить их на три группы по результатам работы. В первую группу попадут самые лучшие сотрудники — они регулярно перевыполняют план. Во вторую — "середнячки". Они просто выполняют план. В третью — отстающие. Они, время от времени, план не выполняют. Соотношение людей в этих группах должно быть примерно таким: 10% — 80% — 10%, т.е. в нашем отделе 2 суперсотрудника, 8 — нормальные, а еще 2 — так себе. По результатам оценивания могут быть приняты меры, например, отстающих могут лишить премии или уволить.

Это, конечно, очень упрощенная модель. Серьезные компании подходят к делу более основательно: 80% делят на несколько групп, чтобы отличать тех, кто "чуть-чуть лучше/хуже среднего" от "просто средних".

Модель работает не очень плохо ровно до тех пор, пока рабочих сравнивают с рабочими, бухгалтеров с бухгалтерами, консультантов с консультантами и т.д. Но так получается не у всех и не всегда.
На практике оценщики почему-то смотрят на всю компанию вообще, и в группы для сравнения попадают все специальности. И тут начинается театр абсурда: результаты бухгалтера стараются сопоставить с достижениями рабочего и с успехами консультанта. А у них природа работы, очевидно, разная. Как выходят менеджеры из этого положения? Приготовьтесь — трам-та-та-там! — они оценивают людей "на глазок". )

 — Ты в этом году не доработал.
 — Да? А как ты узнал?
 — Видно же. Да и кривую не забывай — не может у нас быть больше 10% отличников.
 — Но я выполнил все поставленные в начале года цели!
 — Ну и что? А в сравнении с другими — не доработал.

Менеджеры обязаны распределить людей по группам, ничего не поделаешь.

Какой еще недостаток у этого метода оценки? Он не ориентирован на сотрудничество, зато поощряет жесткую конкуренцию. Вот представьте: вы школьник, пишете экзамен по математике. Всего у вас десять задач. Вы не Колмогоров и не Ландау, вы обычный средний ученик, поэтому решили вы только семь задач. Вопрос: какую оценку вы получите? Правильный ответ: это зависит от того, сколько задач решат ваши одноклассники. Поэтому вам выгодно, чтобы они решили меньше вас. Если вы не можете на это повлиять, то и хорошо (им хорошо, не вам). А вот если можете... 

Я лично за анализ работы каждого сотрудника и оценивание только его вклада в общее дело. И пусть в команде все будут отличниками. Ну, или двоечниками. )

​​📻 Говорить

Сидим со знакомым из UK в кафешке. "Знаешь, в чем самая большая слабость русских менеджеров, да и вообще — русских?", — спрашивает он меня, — "Вы никогда не разговариваете. Вот мы разговариваем со всеми, всегда и везде. В торговом центре, в очереди, в транспорте, в кафе, на работе, да просто на улице. Это прекрасная тренировка. Нам проще из-за этого решать вопросы, договариваться. Мы привыкли к этому с детства, мы открыты и готовы говорить. А вы — нет. Вы всегда закрыты. Поэтому в ваших проектных командах никто не общается, не видит полной картины происходящего, от этого вы слабее. Вы даже хуже китайцев в этом смысле".

И не поспоришь. В UK можно зайти в лифт бизнес-центра, и незнакомый человек скажет, что у тебя хорошая рубашка и спросит, где купил.  

В России, если внезапно заговорить с кем-то незнакомым, воспримут как агрессию или как чудачество.
Много говоришь? Болтун, балабол.
Я уж молчу про общую культуру страха общественного осуждения: не то сказал, не то сделал, не так посмотрел.

Мало говорите? Надо себя заставлять.)

​​☕️ Кофемашина как индикатор корпоративной культуры

В небольших компаниях, в компактных коллективах, чувство "мне не все равно" возникает само собой.  Если этого не происходит, маленькая компания обречена. Поэтому так кайфово работать в стартапах, несмотря на финансовые трудности, офис не рядом с метро, работу без выходных  и отсутствие соцпакета.

В компании с культурой "мне не все равно" человек не старается ограничить свою работу одной лишь профессиональной функцией - он с энтузиазмом интересуется, а то и активно лезет, в другие задачи. Расцветает культура участия и помощи.

Позиция "мне не все равно" распространяется в маленьких компаниях и на быт. Если человек видит, что в кофемашине забился фильтр, закончился кофе или опустел пакет с молоком, то ему и в голову не придет отказаться от кофе и ждать, когда аппарат снова заработает. Он спокойно меняет фильтр, досыпает зерна и идет работать дальше.

А потом компания начинает расти, людей все больше, и однажды человек приходит за кофе и видит, что аппарат требует дозаправки. Человек разворачивается и уходит. Чтобы принести такой же подход на рабочее место, в свою повседневную деятельность.
Zappos из этой компании уже, наверное, не получится. Упс.

Вы давно обращали внимание на то, как ваши сотрудники или коллеги относятся к кофемашине?

А вы посмотрите.

​​​​🍒 Самый лучший бренд

Делюсь свежим опытом. Если вам нужно как-то назвать компанию или продукт, придумать логотип, то есть два  простых правила.

Самый лучший вариант — не тот, который емко и красиво передает философию компании или видение основателей. И не тот, который отражает сферу ее деятельности.

Идеальный вариант — тот, который абсолютно нейтрален и не вызывает негативных эмоций.

А еще его должно быть легко зарегистрировать в Роспатенте.

Все остальное неважно.

​​👷🏽‍♀ О менеджерах и землекопах

Меня часто спрашивают, как стать менеджером проектов, если текущая работа ну никак с управлением проектами не связана. Я всегда отвечаю, что важно себя правильно продать.

Представьте, что вы – землекоп. Недавно у вас был уникальный опыт – вы целый месяц копали невообразимо длинную и глубокую траншею для канализационных труб. Вас было двое, но напарник – невменяемый алкаш, и вам приходилось тратить время, чтобы заставить его взять в руки лопату и хоть что-то делать. Но у вас есть секрет: в сапог вы положили свинцовую стельку, и потому ваши пинки особо чувствительны для ленивого напарника. В общем, как-то докопали до конца.

Вас такая работа немного утомила, и вы решили стать менеджером проектов.

И вот вас пригласили на собеседование в компанию мечты и просят рассказать о своем опыте и недавних достижениях.

Можно рассказать так: «Я был землекопом. Недавно пришлось много работать, мы копали траншею. Как же тяжело было! Земля – глина да камни. Дождь лил все время. Мы по пояс голые в этом дерьме... Со мной работал напарник – алкаш и тунеядец, приходилось его буквально пинать. Но я горд тем, что мы справились с задачей – траншеей клиент остался доволен. Я очень хочу работать у вас менеджером проектов».

А можно рассказать так: «В этом весьма сложном проекте мне пришлось потрудиться. В команде было всего два человека, так что пришлось побыть и менеджером, и исполнителем. Но я не избегаю такой работы, в небольших проектах без нее никак. Как же мне было тяжело! Сроки проекта были сжатые, всего месяц. Бюджет крошечный, клиент сложный. Мне попался не самый мотивированный сотрудник, но я ему работать лучше, порой – с помощью жестких менеджерских приемов. Я завершил проект в срок, с хорошим качеством, и горжусь этим. Я очень хочу работать у вас менеджером проектов».

Понимаете разницу? Даже если вы были самым распоследним исполнителем, вы все равно планировали работу, участвовали в совещаниях, помогали принимать решения. Надо только правильно подсветить эти функции (менеджерские) и убрать в тень исполнительские. Врать ни в коем случае нельзя, конечно.

Но нужно показать, что вы – менеджер, а не просто копали.

​​🚙 Стоимость владения

У сотрудников, как у автомобилей, есть стоимость владения.

У одних она низкая: вам достаточно ставить задачи и с радостью получать классный результат. У других стоимость владения высокая: надо все время стимулировать их, вовлекать в работу, постоянно следить, чтобы мотивированность не падала, разгребать конфликты, которые они устраивают и успокаивать тех, с кем они в конфронтации. Какими бы уникальными качествами ни обладали такие сотрудники, на длинной дистанции стоимость владения все равно окажется решающим фактором для их карьеры.  

Вам же хочется избавиться от машины, в которую надо постоянно вкладывать избыточные силы, время и деньги? Так и в менеджменте: сотрудники с высокой стоимостью владения могут быть полезны на коротких дистанциях, но от них точно избавятся на длинных.

Бензин нынче дорог.

​​🖋 Вакансия технического писателя

Мне в команду edna.ru нужен хороший технический писатель.

Что он будет делать:

Писать технические тексты для проектов: ТЗ, пользовательские инструкции, программы и методики испытаний, описание API и т.д.

Описывать продукты компании: для чего они нужны, как устроены и как работают.

Создавать шаблоны документов, которые сотрудники компании могут использовать в своих проектах.

Требования к кандидату:

Любит писать тексты.

Умеет писать технические тексты. 

Может разобраться в продуктах и услугах компании на уровне, достаточном для написания хороших текстов. Экспертом-технарем становиться не надо, но разобраться в базовых функциях – обязательно.

Грамотный.

Заботится о качестве: не отправляет клиентам текст с ошибками и опечатками, тщательно проверяет форматирование, нумерацию, названия рисунков, обновляет содержание и следит за колонтитулами.

Не боится и не стесняется задавать вопросы.

Знает, что такое «канцелярит», и не использует его обороты в текстах.

Умеет просто и понятно писать о сложном. 

Умеет учиться. Читал «Пиши, сокращай», разделяет и использует идеи из этой книги.

Ответственный и работоспособный человек. Ему не нужен ни надзиратель, ни нянька.  

Умеет разговаривать и договариваться с другими людьми.

Вакансия в Москве.

Если интересно, пишите мне на psilonsk@gmail.com, в теме - ТП2020.

​​🌶 О разнице между внутренней и внешней мотивацией

Есть одна замечательная притча о том, что внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней, навязанной. И уж точно эта разница видна, когда одну мотивацию подменяют другой.

Жил в маленьком американском городке одинокий старик. По вечерам близ его дома мальчики играли в индейцев, и игра всегда сопровождалась громкими воплями. Старику надоело их слушать, и однажды вечером он пригласил мальчиков к себе.

Он дал им по пирожному, сказал, что уже очень стар, ему нравится слушать детские голоса. Он обещал каждому 50 центов, если они пообещают прийти и завтра. Ребята пришли и шумели еще больше. Старик заплатил им и обещал назавтра заплатить снова. Но на следующий вечер мальчики получили уже не по 50 центов, а по 25.

На третий вечер старик заплатил по 15 центов и объяснил, что у него кончаются деньги. "Подумайте, пожалуйста, — попросил он, — а не согласились бы вы завтра прийти снова и поиграть за 10 центов?"

Крайне разочарованные мальчики заявили, что больше вообще не придут: стоит ли за какие-то десять центов тратить столько сил?

Вы же понимаете, правда?

​​🧹 Менеджмент в мусорном баке

Вот вам абсолютно реальная история.

В одной западной компании готовились к презентации для крупного и стратегически важного клиента. Сотрудница Моника выполнила свою часть работы — подготовила материалы для одного из стендов.

За пару дней до презентации она пришла на работу и не увидела материалов, хотя еще вчера они лежали на ее столе: ретивые уборщицы выбросили все, посчитав, что это мусор.

Моника в панике обратилась к Эндрю, своему менеджеру. Тот выслушал ее, извинился и вышел из комнаты. Через пару минут Моника взглянула в окно и увидела, что Эндрю, засучив рукава белоснежной рубашки, роется в мусорном баке на заднем дворе. Моника подозвала других сотрудников к окну, и они вместе смотрели, как Эндрю ищет материалы Моники. Он их нашел, вытащил из бака и вернул владелице.

Одни люди скажут, что Эндрю — настоящий менеджер. Он показал, что готов на все ради команды и результата. Команда будет готова пойти за ним в огонь и в воду.

Другие посчитают, что Эндрю — идиот, не заботящийся о своей репутации начальника. Он стал посмешищем для подчиненных, лучше бы научил их правильно хранить документы.

Третьи решат, что Эндрю — слабак, не готовый к жестким решениям. Лучше бы отправил Монику саму рыться в мусоре, а вдобавок премии лишил или уволил.

А я скажу, что совершенно не важно, как повел себя Эндрю. Потому что важно другое: в компании, в которой уборщица может взять что-то со стола сотрудника и выбросить, большие проблемы.
Именно их и надо решать. А истории про менеджеров, копающихся в мусоре, лучше оставить для романтичной молодежи.

🔏 Тренажер для менеджеров и не только 930-803

Представьте, что вы — менеджер, и в вашем подразделении выявили факт воровства. Один из сотрудников совершил кражу примерно на 300 тысяч рублей. Его наказали, уволили. Даже дело завели.

История стала резонансной. По всей компании эйчары провели интенсивную работу под общим лозунгом «Не воруй!»

Руководство приняло несколько управленческих решений по формированию культуры неприятия воровства в компании.  

Прошло некоторое время. И вот однажды вам сообщают, что одна из лучших ваших сотрудниц, ключевой аналитик важного проекта, умышленно совершила кражу: взяла домой несколько канцелярских принадлежностей, пачку бумаги, что-то еще. Сумма похищенного — чуть меньше тысячи рублей.

Принять решение в этой ситуации предлагают вам.

Ну а комментарии, как обычно, послезавтра.)