​🦹🏻‍♀ О тяге к обесцениванию

Последнее время пошла мода обесценивать свои высказывания. Делают это своеобразно: «А теперь я побуду Кэпом». «Я надеваю шапочку Кэпа». «Давайте я покапитанствую». «Ваш Капитан Очевидность».

Человек как бы предупреждает: «Сейчас я скажу банальность или глупость. Или то, что вам всем гарантированно известно, ничего нового. Можете дальше не слушать».

Если ты так уверен в низкой ценности своей мысли, зачем ее озвучивать? Но ты же это делаешь, значит веришь, что смысл есть. Зачем тогда делать вид, что это не так? Кокетничать — дурной тон в коммуникациях.      

Любые идеи имеют ценность. Если вам кажется, что факт или мысль всем известна, скорее всего, это не так. Люди глупее, чем вам кажется. Люди меньше знают, чем вам кажется. Люди меньше помнят, чем вам кажется.

Если озвучиваемая идея важна для тебя и ты хочешь ее донести — доноси, не стесняйся. Если людям мысль знакома — и прекрасно.  

Катет короче гипотенузы.
Регулярно мойте руки.
Не забывайте про поворотники.
Быть менеджером совсем не просто.

Не обесценивайте свои мысли, идеи, слова. И другим не позволяйте.

​С 15 по 17 февраля в 13:00 подключайтесь к бесплатному онлайн-интенсиву от Skillbox про новый подход к анализу и сегментации аудитории: Jobs To Be Done.  

За три дня вы:
- Освоите этот новый инструмент и сразу примените его на практике.
- Узнаете, что такое job story, и в чем ее отличие от user story.
- Поймете, какие триггеры приводят к покупке, и используете это для создания своего уникального товарного предложения.
- Точнее настроите таргетинг и сделаете свою рекламу эффективнее.
- Получите идеи для улучшения продукта.

Всем участникам — доступ к полезным материалам по маркетингу, а авторам трех лучших проектов интенсива еще и сертификат на 30 000 рублей на любой курс Skillbox.

Регистрируйтесь: https://clc.am/dR8nIQ

Вакансия

​​Мне в одну из команд нужен технарь для проектов внедрения. Жду человека, который умеет разбираться в логах, знает Linux, SQL. Cамостоятельного и дружелюбного.
Умение и желание быстро учиться — обязательны.

Задачи: участвовать в проектах внедрения продуктов у клиентов в B2B, консультировать их, управлять развитием уже внедренных систем по запросам клиента. Фокус будет на работе с одним очень крупным игроком банковского рынка.  

Присылайте резюме мне на psilonsk@gmail.com, в теме — ИВ1.

​✖️ Скрытая копия

Никогда не добавляйте никого в скрытую копию в письме.

Во-первых, это поле корректно обрабатывает только аутлук. В других почтовых программах все этих скрытых получателей увидят. Вы будете выглядеть либо дураком, либо мелким интриганом-неудачником.  

Во-вторых, скрытая копия — это дурной тон. Не можешь по каким-то причинам добавить человека в видимые получатели — не добавляй и в невидимые. В крайнем случае, перешли ему письмо отдельно. Рабочие коммуникации должны быть честными и прозрачными.  

Никаких скрытых копий.

​🪳 Без ошибок

Стал свидетелем распрекрасной проектной сценки.

Менеджер проекта по разработке софта на совещании с непонятно как оказавшимся тут высоким начальством, рассказывает о достижениях и неудачах. В конце рассказа высокое начальство (за шестьдесят, хороший костюм, дорогие часы, легкая одышка) смотрит устало на менеджера и, как будто вколачивая каждым словом гвоздь, произносит:
— Вы... много... рассказывали... про проблемы. Я хочу, чтобы... эти ваши программисты... перестали делать ошибки. Пусть... лучше... работают. Вам... понятно? Больше... никаких... ошибок.

Менеджер, не моргнув глазом, по-военному четко, отвечает:
— С сегодняшнего дня это наше приоритетное направление работы. Огромное спасибо за справедливую критику.

Занавес.

Единственно верная стратегия общения с начальством такого рода. Менеджер — молодец. Но вот надолго ли его хватит?

Понятно, что все хотят работать с Цукербергом, Маском и Воложем. Но жизнь предлагает менеджерам гораздо большее разнообразие.

Таков путь. )

​17 февраля в 20:00 «Фасилитация онлайн» — демо-занятие курса «Agile Project Manager» от OTUS.  

Влас Старцев, менеджер продуктов в Biglion, расскажет про особенности онлайн-коммуникаций: как нужно проводить встречи, как эффективно учиться, как меняется подход к принятию решений в Agile-команде.  

Регистрация: https://otus.pw/4tEY/

Дизраптор (disruptor) — стартап или продукт, переворачивающий отрасль с ног на голову. Вот про такие стартапы и инновационные практики, меняющие нашу жизнь, пишет в своем канале @disruptors_only Алексей Подклетнов, консультант по стратегии.

Например:
https://t.me/disruptors_only/82 — почему подписки завоевывают мир
https://t.me/disruptors_only/112 — в чем фишка стартапа Arrival
https://t.me/disruptors_only/89 — про потребительские экосистемы
https://t.me/disruptors_only/108 — про электромобили
https://t.me/disruptors_only/104 — как стартапы меняют PetTech-индустрию

У Алексея серьезный аналитический опыт, и канал такой же — для умных людей. Мне нравится, вам тоже рекомендую: @disruptors_only.

👩🏽‍🎓 Тренажер для менеджеров и не только 937-810

Представьте, что вы учитесь в университете. Может, высшее образование получаете, или второе высшее, или у вас курсы повышения квалификации, или МВА.

Будем считать, что Спутник V и его братья уже победили все болезни, поэтому вы учитесь не онлайн.

Через две недели у вас очень важный экзамен. От его результатов в вашей карьере и жизни зависит так много, что ни в сказке сказать, ни пером описать.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Любителям Маска - трехчасовой подкаст с ним на английском.

​👩🏽‍🏫 Комментарии к задачке 937-810

Подавляющее большинство выбрало вариант Е. Желание учиться в домашних условиях понятно: хочется остаться в комфортной обстановке, где ничего не отвлекает от подготовки.
И это ошибка.

Более сорока лет назад появились первые серьезные исследования концепции контекстно-зависимой памяти и ее приложения к обучению: state-dependent learning.
Основная идея: информацию следует кодировать в той среде, в которой вы будете ее извлекать. В этом случае формируются дополнительные ассоциативные связи, и ваш мозг работает эффективнее.
Поэтому самое лучшее место для подготовки к экзамену — унылая аудитория с шумным кондиционером (вариант С).

Идеи теории контекстно-зависимой памяти работают для любых форм обучения. Из нее выросла хорошо известная методика обучения в условиях, близких к реальной жизни. Не просто так для будущих врачей проводят лекции и семинары в больничных палатах, а для нефтяников строят макеты платформ.

А тренинг по управлению проектами для сотрудников лучше проводить в тесном офисе, а не в пятизвездочном отеле на курорте.

​С 18 по 20 февраля в 19:00 (мск) в Skillbox трехдневный бесплатный онлайн-интенсив. Он для тех, кто делает первые шаги в управлении проектами: начинающих стартаперов, недавних выпускников вузов, управленцев с небольшим опытом.
 
Научат разбираться в основах профессии, ориентироваться в терминологии, планировать и контролировать исполнение задач, понимать, как управлять сроками и качеством, презентовать результаты.

Подробности и регистрация: https://clc.am/fXf9vw

​👻 Страх как мотиватор в проектах

Шел 1937 год. В Испании бушевала гражданская война. Сторона, боровшаяся с режимом Франко, отправила команду Басконии, в которой было много футболистов с мировым именем, членов испанской сборной, в мировое турне для сбора денег в пользу воюющих. Баски прибыли в СССР и с ходу обыграли несколько советских команд, в том числе "Динамо", которую называли сборной НКВД.

Предстоял матч со "Спартаком". Руководство СССР, а тогда под руководством понимался один вполне конкретный человек, намекнуло, что, в случае проигрыша, "Спартак" не ждет ничего хорошего.

Матч получился скандальным: там было и не самое объективное судейство, и последовавший за ним уход басков с поля на сорок минут в середине матча. Но никакое судейство разницу в классе не нивелирует.
Так вот, тот матч "Спартак" выиграл со счетом 6:2. Никогда ни до этого поединка, ни, подозреваю, после него, у игроков не было такой запредельной жажды победы. Баски играли блестяще, но они играли в футбол. А наши играли в свою жизнь и в жизнь своих близких.

После этого баски отправились в турне по другим городам СССР, обыграли еще несколько команд, а потом продолжили его за границей, где тоже всех побеждали. А "Спартак" выдохнул. Руководство страны было очень довольно.

К счастью (или к сожалению?), страх хорошо работает в проектах только раз и только на коротких дистанциях. И в этот единственный раз страх способен сплотить команду для решения срочной и важной задачи. В долгосрочной перспективе это плохой мотиватор, и его воздействие на команду будет прямо противоположным — она развалится.

Не обязательно доходить до крайностей. Страх как мотиватор не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Страх — это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Оно должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе».
Главное — не переборщить. )

Метод мотивации какой-то недостаточно бирюзовый для вас? Ну и не применяйте, никто ж не заставляет. Просто не забывайте, что в арсенале менеджера должны быть не только разговоры по душам.

​🍡 Спрашивали — отвечаем 10

“Сергей, добрый день! Чем отличается менеджер проекта от ведущего аналитика?”

Вы проснулись в субботу утром и решили сходить с друзьями на шашлык. Вы обзваниваете их всех и предупреждаете, чтобы на вечер они ничего не планировали. Друзья не возражают, что вы ими командуете.)

Но вот беда — вы никогда не готовили шашлык и не знаете, как это делается. Зато среди друзей есть мальчик Петя, который об этом знает больше, да и вообще жутко умный. Вы поручаете Пете разобраться с вопросом, иначе поход не состоится. Петя штудирует блоги про кулинарию, бегает в Библио-Глобус за книжками, и в итоге пишет подробную инструкцию как, по его мнению, готовить шашлык.

Вы изучаете инструкцию, составляете список продуктов, которые надо купить, рассчитываете, сколько пива нужно, чтобы второй раз не бегать, раскидываете задачи по закупке среди друзей, контролируете, чтобы все было куплено, следите, чтобы все собрались вовремя и ничего не забыли.

Попутно вы решаете массу проблем: у кого-то не с кем оставить захворавшую кошку (надо найти сиделку), у кого-то голова болит (вот тебе цитрамончику), не хватает денег (займем у соседки), Петя слишком закопался в своей инструкции (надо поторопить).

И вот вы на месте, все куплено, никто не заблудился по дороге.
Девочка Маша из вашей компании умеет хорошо готовить, но шашлык готовила один раз 5 лет назад. Прочитав инструкцию, она понимает, как это делать и с помощью комментариев Пети готовит офигенный шашлык.

Вы вытираете пот со лба — все, вечеринка началась, можно отдохнуть. В следующий раз шашлык будет еще лучше.

Так вот вы и есть менеджер проекта. А Петя — аналитик. )

​Константин Кафтан более десяти лет выстраивает работу техподдержки в разных компаниях и поделится своим опытом с вами 18 февраля в 19:30 на бесплатном вебинаре от OTUS.

Как организовать техподдержку?
Какие инструменты использовать?
Какие метрики отслеживать?
Что может пойти не так?

Можно и нужно приносить свои кейсы и обсуждать их с экспертом.

Регистрируйтесь и подключайтесь: https://otus.pw/vqQT/

​​🪣 О закрытых проектах и демотивированных командах

Одно из самых неприятных событий — закрытие проекта до его завершения. Особенно если это происходит не по вине команды.
Причины бывают разные: продукт убыточный и никакие усилия не могут этого исправить, рынок изменился, проект стал непрофильным для компании или не соответствует новой стратегии. Один из чемпионов по закрытию проектов — Гугл, эти ребята безжалостно отсекают лишнее.

Для команды и менеджера это всегда неприятно. Потрачены усилия, преодолены препятствия, а тут — на тебе. Нет ничего хуже летящих в мусорное ведро результатов твоего труда.

В Гугле это делают решительно, но тактично и с юмором. Вспомните хотя бы их знаменитое кладбище продуктов. А вот у нас начальство чаще не парится: закрыли и закрыли. И уж точно не заботится, чтобы это было сделано комфортно для команды. В итоге люди демотивированы и не слишком хотят после провала браться за что-то новое.    

Что же может сделать директор, когда закрывает проект и невыстреливший продукт? Попросить команду сделать финальную презентацию о продукте, рассказать, как шел проект, о его трудностях и проблемах.  
Команда может поделиться лучшими практиками разработки с другими командами. Можно обсудить, в каких продуктах компании пригодится созданная технология.
Но главное — ритуал закрытия, чтобы сохранить у людей мотивированность и позитив.
Это требует определенных усилий, но это позволило бы людям увидеть, что их труд оценен, важен и нужен, и директор может им в этом помочь. И что он на их стороне.  

Но обычно директора так не поступают, команды разваливаются, люди уходят из компании демотивированными.

А директор скажет, что он был прав, а эти нытики ошибались.

​🆕 Праздник посередине

Гендерные праздники в корпоративной интерпретации — отстой. Даже в Хэллоуине больше смысла.

23 февраля всегда был днем мальчиков, а не праздником военных. Что сорок лет назад, что сейчас. 8 марта всегда был поводом лишний раз выпить. Все эти традиции долгие годы мариновались в корпоративном уксусе и стали совершенно несъедобными в современном мире.

В каких-то компаниях в первый праздник веселятся мальчики, а девочки как бы организуют веселье. Потом наоборот. Организаторские способности у всех разные, к тому же мальчики не такие заботливые и старательные.
В других компаниях все организуют специальные службы на уровне конторы, но тоже с намеком, что в первый праздник девочкам веселья ждать не нужно, а мальчикам не стоит рассчитывать на многое во второй.
В третьих компаниях... Ну, вы поняли.

Какой смысл дополнительно разделять людей по каким-то признакам? Сейчас удаленка, менеджеры и так мозг сломали, как им команды сплотить. А тут сепарация. Кому она помогает?

Свежая идея: долой гендерные праздники. Сделайте в своей компании ABCD праздник нового образца, назовем его “День сотрудника ABCD”. Он должен быть между отмененными гендерными — 1 марта прекрасно подойдет. Праздновать можно и нужно сразу всем, и мальчикам, и девочкам. Все организуют все вместе и вместе же веселятся. Вместо искусственного разделения — естественное объединение.      

Никакой дискриминации, все рады и довольны. Менеджерам помощь, компании дешевле и полезнее, у сотрудников меньше поводов для обид и сплетен. Профит!

​☕️ Кофеек

В одной очень-очень-очень большой компании новенькая сотрудница решила налить себе кофейку. Рабочий день уже начался, но обед еще не наступил. Подходит барышня к кофейному аппарату, а там ее начальник. И что-то у него с аппаратом не клеится, не дает подлая техника начальству кофею испить.
Ну, барышня, добрая душа, и говорит: "А давайте я вам помогу кофе налить?"
А он ей в ответ: "Знаете, сейчас еще не обеденный перерыв. И я ожидаю, что вы не кофе пьете, а работаете. А кофе пейте либо до начала рабочего дня, либо в обед, либо после окончания работы".

Барышне после этого уже не то что кофе не хочется — вообще ничего не хочется.

И кто-то скажет, что руководитель должен мотивировать своих сотрудников, используя для этого любую возможность, включая и микровстречи возле кофейной машины.  
А кто-то скажет, что в компании, где руководители такие агрессивные идиоты, серьезные проблемы.

А я вот скажу, что нафиг нужен руководитель, который с кофейным аппаратом разобраться не может.

​🪢 О лояльности на удаленке

В одном из выступлений Слава Панкратов из Стратоплана сказал, что в условиях удаленки лояльность сотрудника к компании превращается в лояльность к менеджеру. И он тысячу раз прав!

На удаленке нет офиса с пуфиками корпоративных цветов, симпатичных коллег за соседними столами, латте и смузи, непринужденной болтовни в коридоре и у диспенсера. Исчез информационный ветер, еще недавно помогавший обмениваться идеями и совместно решать задачи. Правила работы кажутся многим не такими уж важными и незыблемыми. Ощущение причастности к внешним атрибутам организации сначала расплывается, потом почти исчезает. Раньше компания что-нибудь придумает, сотрудникам это сразу не нравится, они это часами обсуждают. Пусть и в негативе, но сплотились. Теперь-то что обсуждать?

Остается личность менеджера и то, насколько людям с ним комфортно. На менеджера теперь тройная нагрузка: следить за качеством и сроками получения результатов, помогать командам сохраниться как работоспособным коллективам и поддерживать высокую лояльность к себе. И все это по зуму.     

Менеджер среднего звена теперь — окончательно ключевая фигура в компании. Если компания хочет жить в новых условиях, то политика “а давайте поставим на это место Васю, все равно он ничего не решает” уже не сработает. И не сработает подход, когда менеджером назначают некомпетентного придурка.
Компании, которые этого не понимают, быстро окажутся на обочине.

А менеджерам стоит посмотреть на себя критически и активнее прокачивать свои умения. И раньше-то стоило, а теперь — особенно.