​​🔪 Почему сотрудники не хотят сотрудничать

Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?

Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.

Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.

И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.

Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?

Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.

Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.

И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.

​​22 января в 20:00 в OTUS демо-занятие «CustDev для самой быстрой проверки идеи».

Делиться опытом и отвечать на ваши вопросы будет Сергей Колосков, продукт-менеджер из OZON.

Обсудите:
- Теоретическую базу Custdev, проблемные и решенческие интервью.
- Чек-лист для создания сценариев и подведения итогов, включая перечень шаблонов и инструментов.
- Практику создания сценария интервью и типичные ошибки.

Регистрация: https://otus.pw/ndtW/

Демо-урок входит в программу онлайн-курса «Product Manager IT-проектов».

​​🐉 Притча про менеджера и контроль

Хоть я и не фанат армейских управленческих аналогий, но эта притча мне всегда нравилась. )  

Один правитель пригласил к себе Сун-цзы. Правитель прочел трактат полководца и решил его нанять, но попросил доказать способности управлять войском. Он сказал: «Посмотрим, как быстро ты возьмешь под контроль армию новобранцев». И приказал вывести во двор 200 женщин.

Ничуть не смутившись, Сун-цзы разделил их на два отряда, во главе каждого поставил любимую наложницу правителя и разъяснил всем, как держать алебарду и наносить удар. Сун-цзы спросил, известно ли женщинам, где расположено сердце, правая, левая рука и спина. Женщины ответили, что им это известно.
Сун-цзы сказал: «Когда я приказываю идти вперед, идите и смотрите в направлении своего сердца. Когда приказываю повернуть налево, разворачивайтесь к левой руке, приказываю повернуть направо — разворачивайтесь к правой руке. Говорю «назад!», разворачивайтесь к тому, кто за спиной. Понятны ли мои слова?» Женщины ответили, что им все понятно.

Затем Сун-цзы пять раз повторил объяснения и показал, как выполнять команды. После этого он приказал ударить в барабаны и скомандовал повернуть направо. Женщины рассмеялись и не двинулись с места.
Сун-цзы сказал: «Если приказ не ясен, разъяснениям не доверяют, а воины не понимают, что делать, это вина командующего». Он трижды повторил объяснения. После чего отдал приказ "налево". И вновь женщины только рассмеялись.

На этот раз Сун-цзы сказал: "Если приказ не ясен, это вина командующего. Но если все инструкции даны, приказы четко разъяснены и не выполнены, это вина младших командиров».
И приказал казнить командиров обоих отрядов.

Правитель увидел, что его любимых наложниц сейчас не станет, пришел в ужас и потребовал остановить казнь. На что Сун-цзы ответил: «Я был назначен командующим. С этой минуты я не подчиняюсь приказам моего господина, пока не завершу боевую задачу». В мгновение ока обе наложницы были обезглавлены. На их места были назначены новые командиры.

Вслед за тем были повторены команды. Женщины четко и молча их выполнили.

Тогда Сун-цзы сказал правителю: «Войска взяты под контроль, готовы к бою и ждут приказов повелителя».
Тот ответил: «Командующий может пройти в приготовленные покои и отдохнуть. Я вижу, что он выполнил поставленные перед ним задачи».  

Что нужно вынести из этой истории?

1/ Заказчику все равно, как вы там работаете. Ему плевать на вашу бирюзовость, мягкость пуфиков и свежесть смузи. Ему нужен контроль и результат.

2/ Проект должен быть сделан в нереально короткий срок? Готовься если не к крови, то уж точно к конфликтам. Все проекты, где надо быстро-быстро, — это про нервы и скандалы.

3/ Решил сделать из исполнителя менеджера? Сначала помоги и научи, а потом требуй результат. Наложница управленцем за пять минут не станет.  

4/ Дал менеджеру власть, а он сделал что-то не то? Казнил кого-то? Теперь ты понимаешь, что полномочия нужны, но и границы их нужны не меньше.    

5/ И самое главное. Умумукать свою команду — дело нехитрое. Но это нечестно и далеко не всегда эффективно. Кардинальные меры — только когда ничего не помогло. Менеджер не должен забывать, что он человек, работающий с людьми.

​​🎻 Не разрушайте свое хобби

Нет ничего тупее, чем превратить свое хобби в работу и подходить к нему с рабочими мерками. С чего начинается такое превращение? С оцифровки действий.

Вот один паренек любил гулять и размышлять о вечном. Иногда ему нравилось пробежаться, но без фанатизма. А потом сдуру купил себе фитнес-браслет, стал считать шаги, калории, засекать время, начал думать об улучшении результатов и графиках тренировок. Олимпиаду точно не выиграл, а кайф от неторопливого созерцания природы и медитативных прогулок потерял.  

А одна барышня любила иногда поиграть на пианино. И все было хорошо, пока она не решила составить себе расписание занятий, требовала сама от себя играть каждый день ровно в семь вечера, ставила измеримые цели, следила за временем. Пропустила занятие — стресс, недовольство собой. Какое уж тут наслаждение музыкой.  

Я и сам попадал в такую ловушку — поставил на телефон счетчик шагов с целью 10 тысяч в день. И вот перед сном открываешь эту чудо-прогу, а там написано, что ты лентяй, прошел сегодня только 9 тысяч. И что мне делать? Лихорадочно накручивать круги вокруг кровати? Впасть в уныние и корить себя, что не дошагал сегодня? Не-не-не. До свиданья, счетчики и метрики.  

Оптимизировать свое свободное время, внедрять в него рабочую логику, превращать хобби в еще одну работу — глупо.

Побыть непродуктивным раздолбаем без целей, графиков, тайм-менеджемента, контроля и метрик — это не только можно, но и нужно.

​​​​Полезная новость от Стратоплана: теперь их курсы доступны в рассрочку. Рассрочка работает и для России, и для Украины.  
Оплачивать в рассрочку можно курсы «Проект» и «Команда».

«Проект» — это про инициацию, постановку целей, управление содержанием, стоимостью, рисками, сроками, правильное закрытие. В «Команде» же акцент на взаимоотношениях между людьми, жизни в изменчивой проектной среде, разруливанию сложных ситуаций.          

Подробности о курсах и условия рассрочки: https://stratoplan-school.com

Анастасия Борисюк, РМ из Актион-МЦФЭР, в своем блоге @borisbutton хорошо рассказывает про разные аспекты работы менеджера проектов и коммуникаций с заказчиками. Настя пишет прямо из окопа, с передовой: спринты, команда разработки (у нее их три), быстрые релизы, вот это вот все.  

Понравилось:
https://t.me/borisbutton/52 - как достигать целей спринта нонстоп
https://t.me/borisbutton/51 - стоп-слова для менеджера
https://t.me/borisbutton/58 - как принимать резкий фидбек в свою сторону, особенно когда его не просили
https://t.me/borisbutton/45 - как обрабатывать влеты задач заказчиков
https://t.me/borisbutton/74 - за что же отвечает РМ
https://t.me/borisbutton/76 - что делать, когда адекватный настрой заказчика меняется

Блог про менеджерскую практику, интересно, рекомендую: @borisbutton

🧘🏽‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 936-809

Представьте, что человек из вашей проектной команды обратился с просьбой: он хочет уйти с работы сегодня в 12:30. Говорит, что по семейным обстоятельствам, деталей не сообщает.

У вас на носу очень важный дедлайн, и вся команда сейчас напряженно работает, чтобы успеть.

В настоящий момент задачи отпрашивающегося сотрудника вне критического пути проекта.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

4 февраля Product University начинает программу акселерации для продукт-менеджеров.  

Это бесплатное онлайн-обучение на 8 недель с консультациями, практикой и итоговой работой по реальным кейсам работодателей. Авторы и ведущие курса — Аркадий Морейнис и Алексей Черняк.

Все серьезно: для участия в программе нужно пройти отбор, а каждые 2 недели неуспевающих отчисляют. Зато тем, кто окончит курс, помогают найти новую работу в продуктовой компании.  

Заявки на курс принимают до 26 января, не опоздайте.

Узнать детали и зарегистрироваться: bit.ly/3o4W0x2

​​🧶 Комментарии к задачке 936-809

Когда даешь этот кейс владельцам бизнеса, они без раздумий выбирают вариант А. И не только потому, что они транслируют свою внутреннюю предпринимательскую свободу на подчиненных. Просто они, пока строили свои компании, очень хорошо поняли цену ответственности и умеют разумно (!) доверять и делегировать. Иначе ничего бы не построили.

Вариант А выбирают и умные менеджеры. Построить систему, основанную на правилах, можно. И она будет работать. И правила, безусловно, нужны. Но за правилами легко потерять людей. А умные менеджеры знают, что проекты делают люди, а не правила.  

Варианты В и С плохи. Глупо не отпустить человека, когда у него нет важных и срочных задач, торговаться тоже глупо. Вариант D еще хуже. Менеджер, самоутверждающийся за счет сотрудников, жалок. Вариант Е — для туповатого менеджера-бюрократа. Сотрудник-то оформит отпуск, но однажды менеджеру понадобится его помощь в 18:15. А в 18:00 сотрудника уже в офисе не будет. Правила трудового распорядка должны ведь соблюдаться всегда?  
Вариант F встречается в западных компаниях и командах, причем не айтишных. Мы так не делаем. )

Вариант G — это жесть какая-то. Решение таких вопросов — только зона ответственности менеджера. Иначе зачем он нужен? Задачки в тасктрекере заводить? Не разводите псевдодемократию — она не нужна ни менеджеру, ни команде, ни продукту. Те, кто выбрал этот вариант, скорее всего, никогда людьми не управляли.      

Вообще, любые условия и встречные предложения в этом кейсе сродни унижению, как бы пафосно это ни звучало. Работа — это результат, а не количество проведенных в офисе часов. Если работа регулярно не выполняется, нет смысла держать человека в компании. Если работа выполняется, то совсем не важно, сколько часов человек сидит в офисе или в зуме.

В книге Майкла Абрашоффа "Это ваш корабль" рассказывается про опыт американского военного, который принял командование над отстающим по всем показателям кораблем и сделал из него лучший корабль ВМС США. Там есть эпизод: один из офицеров просит недельный отпуск, чтобы присутствовать при родах первенца. По правилам отпуск ему не положен. Кроме того, он тогда пропустит одну из четырех недель учений. Но капитан дает ему отпуск, и офицер уезжает домой. Роды оказались тяжелыми, ребенка пришлось долго выхаживать, и офицер пробыл в отпуске не одну, а шесть недель. Несмотря на это, и в дальнейшем все желающие отправлялись присутствовать при родах, а команда получила важный сигнал: "К нам относятся не как к винтикам, а как к людям".

Иногда люди, решающие этот кейс, говорят: "Сначала я узнаю, что у сотрудника за обстоятельства такие, сопоставлю их важность с работой. И тогда решу, отпускать или нет".
Это одна из самых серьезных ошибок, которые вообще может допустить руководитель — сопоставлять важность.

— Босс, я должен бежать, моей шиншилле плохо!
— Сиди и работай, красивый отчет важнее, чем твоя крысобелка!

То, что вам кажется неважным, для кого-то может быть смыслом жизни. Никогда так не делайте.

​​IAMPM продолжает прямые трансляции про взаимодействие РМа с техлидом и клиентом.

28 января в 20:00 (мск) менеджер Денис Шаматажи и техлид Леонид Неугодников расскажут, как работать с заказчиком, чтобы потом продукт не пришлось по сто раз переделывать.  

Что поможет РМу выяснить, чего хочет заказчик на самом деле? Когда нужно привлечь техлида, чтобы не провалиться в долгую и дорогую разработку?
Как перевести мнение техлида на язык, понятный клиенту?

Подключайтесь и задавайте свои вопросы: https://bit.ly/2MkNaOA

​​📅 Дата и время в ваших письмах

Жутко раздражает, когда менеджеры в рабочей переписке не умеют правильно указывать сроки.

В письме должны быть только даты в принятом в стране формате, например, dd.mm.yy. И время в формате hh:mm.

Не годится:
«Я перезвоню вам завтра».
«Предлагаю встретиться на следующей неделе».
«В понедельник до обеда я вышлю вам техническое задание».
«Результат будет до конца дня среды».

Уважайте человека, который это будет читать. Он должен сразу понять, когда, во сколько и что произойдет. Не заставляйте его вычислять дату вашего "послезавтра" или раздумывать, что такое "до конца дня".

Должно быть:
«Мы передадим вам результаты тестов 27.01.21 в 16:35».

Можно еще больше позаботиться о комфорте читателя и уточнить:
«Отправлю вам договор завтра, 26.01.21, до 15:47».  
«Предлагаю встретиться в пятницу, 29.01.21, в 11:30».

Еще раз: не годится "завтра", "позавчера", "в четверг", "на следующей неделе", "до обеда", "до конца дня" без уточнения.
Должно быть: 10.11.29 в 15:00.

​​🧹 Брюс Ли о развитии

«Происходит не накопление, а устранение. Вместо ежедневного прироста — ежедневное сокращение. Развитие в идеальном виде всегда тяготеет к простоте».
Брюс Ли

Для менеджмента эта идея точно работает. Все эффективные организации имеют очень простую оргструктуру. Все удобные менеджерские инструменты, будь то подход к управлению или инструмент в его прикладном значении, очень простые.
Управление проектами на высшей ступени развития — просто здравый смысл и немного порядка.
Как только видишь миллион проектных документов, интриги, сложные ролевые модели в проекте, сразу понимаешь — все очень плохо.

Идея улучшения любых процессов не в усложнении, а в устранении лишних этапов.  

В вашем проекте есть сложные управленческие процессы? Упрощайте.

​​27 января в 20:00 демо-день курса "Agile Project Manager" в OTUS.

Дмитрий Емельянов, Agile Coach в банковской сфере, расскажет о своем профессиональном пути, о том, какие навыки ему помогли в развитии как управленцу, и представит программу курса.

Вы узнаете, чем курс отличается от продуктов конкурентов, как организована практика, и получите возможность учиться по специальной цене, сейчас скидка 25%.

Регистрируйтесь и готовьте вопросы эксперту: https://otus.pw/nifV/

​​🚝 Спрашивали — отвечаем 9

"Сергей, добрый день! В моем понимании проекты — это вещь в каждом случае уникальная, разовая, никогда не повторяющаяся (переезд на другую квартиру, внедрение системы учета и т.п.).
С другой стороны, есть компании, в которых разработка проектов — основной вид деятельности. Например, конструкторское бюро постоянно разрабатывает проекты изделий. Хотя сами изделия различаются, но сам процесс их проектирования — однообразен. Каждый раз как-то специально организовывать работу не нужно — уже известно, как и что нужно делать (похоже на процессное управление).
Получается, что с одной стороны разработка каждого нового изделия — проект, с другой — вроде бы и нет. Так как же обстоят дела?"

Рассмотрим простой и наглядный пример: банк.
Пусть этот банк расположен в Москве, и руководство решило открыть первый офис за ее пределами, в Саратове. Открытие офиса в этом случае — проект. Потому что это незнакомое для банка дело, нет технологии открытия, непонятны до конца риски, затраты, потребности в ресурсах.

Проектный менеджер берется за дело, и вот уже первый офис за МКАДом открыт, Саратов покорен. Мало того, что банк получил требуемый результат, он еще и отработал технологию открытия офисов в России.

Пусть не со второго офиса, а с третьего-четвертого, но это перестанет считаться проектом и требовать привлечения проектного менеджера, услуги которого недешевы. Проект превратится в операционную деятельность, встанет на конвейер, а банк покроет сетью офисов всю Россию.

Когда руководство решится на экспансию в Казахстан, опять есть смысл открывать проект — за пределами страны правила игры могут быть другими, технологию опять надо отработать.

В вашем примере про конструкторское бюро руководство найдет разумный компромисс: для создания гвоздя проект не нужен, а для конструирования самолета — обязателен.

Можно использовать разные критерии для принятия решения, нужно ли делать из задачи проект или нет: стоимость работ больше определенной величины, сроки больше определенной величины, сложность задачи высока.

В крупных компаниях часто проект открывается для любой задачи, требующей привлечения (и согласования) более чем двух подразделений. Например, если у финансового департамента возникла задача обновить какие-нибудь отчетные формы, то ИТ-отдел сделает это безо всякого проекта. А если нужно привлечь еще маркетологов, юристов и безопасников, то проект нужен.

​​🤢 Терминологическая раздражалка

Терпеть не могу, когда менеджера продукта называют «продакт».

И не потому, что это тупая калька с английского и странная интерпретация слова. В английском его так не называют, разумеется.
И даже не потому, что product означает «продукт», и непонятно, как это все писать по-русски. «Наш продакт делает два продукта»? Фу-фу-фу.  

А потому, что в названии Product Manager ключевое слово «менеджер» (нет, это слово меня не раздражает).

Человек, управленец — главное. Нет менеджера — нет продукта.  

Не «продакт», а менеджер продукта, продукт-менеджер, продуктовый менеджер, Product Manager.
И никак иначе.

​​👽 Вредные советы кандидату, или 15 способов изгадить свое резюме

Я регулярно нанимаю менеджеров и исполнителей, приходится просматривать много резюме. Как же не поделиться этим в дрожь бросающим опытом? )

Вот вам добрые советы по оформлению резюме.

1. Помните, что работодатель получает одно резюме в год — и то ваше. Так что он с удовольствием выделит время на его изучение. Основное правило:  сообщите работодателю как можно больше фактов о себе. Не отсекайте лишние — пусть он сам проделает эту работу.

2. Сотрудники работодателя — узколобые кретины, не способные понять, где в резюме телефон, а где адрес электронной почты. Слова EMAIL и ТЕЛЕФОН не оставят работодателю права на ошибку. Кстати, если резюме не озаглавить "Резюме", работодатель в жизни не догадается, что за документ к нему попал.

3. Не забудьте указать свой домашний адрес: работодатель обязательно пришлет вам открытку или заедет в гости. Добавьте ИНН, СНИЛС и номер военного билета — вдруг пригодится?

4. Ваша цель — получение работы по конкретной специальности, но это скучно. Напишите, что ваша цель — личностное развитие, стремление всегда быть первым. Если вы хотите открыть свой бизнес через полгода, заявите об этом уже в резюме.

5. Работодателю интересен каждый этап вашей карьеры. Перечислите все компании, откуда вас выгнали до окончания испытательного срока. Проработали где-то четыре с половиной месяца? Тоже не забудьте рассказать. Резюме кандидата, меняющего работу несколько раз в год, порадует любого работодателя.

6. Образование — ваш главный капитал. Помимо полного названия вуза, факультета, специальности, формы обучения, шифра специальности, впишите адрес кафедры и ФИО заведующего.

7. Работодатель высоко ценит разносторонних сотрудников, поэтому в разделе "Образование" стоит перечислить все курсы, тренинги и вебинары, которые вы посетили за всю жизнь. Работодателю будет интересно узнать про ваши сертификаты в эзотерике, искусстве татуировки и технике пикапа.

8. У вас есть оригинальное хобби? Коллекционируете экскременты горных козлов? Подрабатываете мастером в салоне интимной стрижки? Разводите опарышей? Собираете фигурки бегемотов? Участвуете в пивных гонках? Не стесняйтесь рассказать об этом работодателю.

9. Даже если вам уже за тридцать, перечислите свои школьные успехи: второе место на районной олимпиаде по географии, грамоту по ОБЖ, благодарность за дежурство в столовой. Работодателю интересно, каким вы были ребенком.

10. Шутка — украшение любого резюме. Не стесняйтесь, шутите.  

11. Обязательно сообщите о возрасте, вероисповедании, сексуальной ориентации, расовой принадлежности и политических взглядах.

12. Подробно опишите, что именно вам не нравилось на предыдущем месте работы, желательно с указанием фамилий бывших коллег и начальства.

13. Помните, что работодатель ищет только креативных, организованных, исполнительных, умеющих работать в команде, ответственных, обладающих лидерскими качествами, обучаемых, многозадачных, инициативных, усидчивых, целеустремленных, энергичных, мыслящих нестандартно и, главное, аккуратных сотрудников с блестящими организаторскими способностями. Сообщите, что вы именно такой.

14. Никогда не проверяйте орфографию, синтаксис и прочую пунктуацию. Ошибки и опечатки придадут вашему резюме определенный шарм, а вычитка — это для слабаков.

15. Ни в коем случае не показывайте резюме вашим умным и опытным знакомым перед отправкой. Их критические замечания ничего не стоят, вы сами все знаете лучше. А то еще найдут ошибку и станут над вами смеяться. Вам оно надо?

​​🔭🔬 Общее видение и погружение в детали

Джессика Пирсон, глава юридической фирмы из великолепного сериала Suits, ставя на место умную, но излишне горячую сотрудницу, говорит: "Есть причина, по которой каждая из нас занимает свое место. Ты видишь только детали, я — картину целиком".

Видеть картину целиком — и естественная особенность высокой позиции, и требование к человеку, ее занимающему.

И это постоянная проблема всех проектных менеджеров, управляющих чем-то серьезнее строительства собачьей будки. С одной стороны, менеджер должен смотреть на проект с высоты птичьего полета: только так можно понимать его место в стратегии компании, выявлять зависимости, определять стейкхолдеров. С другой стороны, от проектного менеджера требуют знания деталей — без этого невозможно ставить и контролировать задачи, управлять рисками, изменениями, коммуникациями.

Получается, менеджер должен одним глазом смотреть в телескоп, а другим в микроскоп.
Как тут ему не впасть в отчаяние? )

Хороший способ — стараться планировать свою работу так, чтобы в один интервал времени не заниматься проблемами разных масштабов.

Скажем, по вторникам — только стратегические вопросы, никакого погружения в дрязги сотрудников. В среду, наоборот, только контроль мелких задач, никаких глобальных дел.

Не надо смешивать крупное и мелкое в один день. Проверено, работает.

👩🏽‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 932-805

Представьте, что вы — участник крупного проекта. Можете вообразить себя кем угодно: разработчиком, аналитиком, тестировщиком. Или даже кем-то не из мира ИТ.  

Команда работает удаленно, да еще и в разных городах и странах. Все активно трудятся над своими кусочками общего продукта (и не обязательно по аджайл).

А у вас маленькая радость — вы только что завершили важную и очень сложную задачу. Над ней вы должны были работать четыре дня, но придумали элегантное решение, и сделали ее за два дня.

Что же вы будете делать дальше?

A. Отличный повод передохнуть пару деньков! Менеджеру ничего сообщать не стану. Займусь личными делами, почитаю, посижу в инете или в хорошем баре. Еще неизвестно, будет ли у меня возможность отдохнуть в ближайшее время при такой напряженной работе.

B. Немедленно сообщу менеджеру, что сделал задачу на 2 дня раньше планового срока. Буду ждать от него указания, за какую задачу мне теперь браться.

C. Менеджеру сообщать не буду — это же я выиграл 2 дня лишних дня, а не он. Сразу возьмусь за следующую задачу из общего плана.

D. Менеджеру ничего не скажу, а возьмусь за ту задачу, выполнение которой я лично считаю важной для успеха проекта, даже если ее нет в плане на ближайшее время. Главное, чтобы ее можно было сделать за 2 высвободившихся дня.

E. Сообщу менеджеру, что завершил задачу на 2 дня раньше срока. Не буду ждать его указаний, а возьмусь за следующую задачу из общего плана.