Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​🧩 Комментарии к задачке 932-805

Вариант А прекрасен для вас, но плох для проекта. Если исходить из предположения, что вы понимаете его важность и хотите достичь общей цели, то не стоит выбирать этот вариант.

Варианты С и D плохи тем, что вы не помогаете менеджеру и не поддерживаете прозрачность действий в проекте. В варианте D вы еще и сами, не обсудив ни с кем, выбираете, какую задачу решать. Работа в команде — это выполнение негласного соглашения. Присоединившись к ней, вы согласились с условиями проекта, его целями, своей ролью и полномочиями менеджера. Нарушение этого договора может иметь серьезные последствия и для проекта, и для других членов команды и их задач.   

Обязательно нужно сообщить менеджеру о раннем завершении задачи. В территориально распределенной проектной среде коммуникации слабы, за два дня все может произойти. Возможно, ваше видение важности задач уже устарело.

Вариант Е еще может работать для задачи, завершенной в срок. Или для ситуации, когда менеджер вам полностью доверяет. В нашем кейсе таких условий нет.)

Так что единственный верный вариант — В.

Универсальное правило: сделал задачу — сообщил об этом менеджеру. Может, он сам попросит вас расслабиться на пару дней и "поточить пилу". Или даст новую задачу, которой еще вчера не было в плане. Или попросит помочь менее опытному коллеге. Или отправит вас на хороший тренинг.

В проекте нет времени, которым вы вправе распоряжаться на свое усмотрение. Распоряжается вашим временем менеджер проекта. Ему тяжело, ему надо помогать — вовремя предоставлять информацию о статусе ваших работ, чтобы он видел картину пректа целиком.   

Менеджер, а не исполнитель, определяет, какая задача критична, а какая нет, какая важна для проекта, а какая — не очень.
Менеджер, а не исполнитель, отвечает за набор задач, которые вообще надо выполнить.
Менеджер, а не исполнитель, определяет приоритет выполнения.

Умный менеджер не примет решение просто так, он соберет нужную информацию, поговорит с грамотными людьми, поработает с заказчиком. Но решение принимать именно ему, менеджеру.

Потому что он отвечает за проект.

​​🎛 Хороший кейс для интервью

Я всегда даю кандидату на интервью управленческий или технический кейс - какую-то проблему, ситуацию, которую он должен проанализировать и найти решение. Это хороший способ понять, как человек мыслит, рассуждает, принимает решения, отстаивает свою точку зрения.

Каким же должен быть хороший кейс?

1. У хорошего кейса не должно быть единственно правильного решения. Это не задачка из школьного учебника. Оставьте человеку свободу выбора решения. Главное, чтобы он мог свою точку зрения разумно обосновать.

2. В условии кейса должно не хватать каких-то второстепенных деталей. Человек должен либо запросить их, либо придумать самостоятельно. Умение достраивать неполную картину и искать недостающие данные для задачи - это очень важно.  

3. Кейс не должен быть длинным и запутанным. Кандидат должен разобраться в условии минуты за две. Протестируйте его на человеке, который не работает в вашей сфере. Он понял, о чем кейс и что делать? Ок, годится.

4. Не забывайте, что решать тест на интервью - это тоже работа. И вы за нее человеку не платите. Поэтому не надо вообще предлагать реальные задачи из трудовой практики вашей компании. С вашей стороны это неэтично, а кандидату будет неприятно: он решит, что вы его используете. Придумайте кейс сами, уж потрудитесь.

5. Решение кейса не должно занимать более 25 минут. И за это время с кейсом должен справиться средний человек, не мегазвезда. Сейчас пошла мода: кандидатам в ИТ предлагают кейсы, на которые нужно потратить несколько дней. То ли это удаленка повлияла - “ну, вы ж там все равно дома сидите” - то ли просто мозгов у людей нет. )

​​🔨 Менеджмент в литературе: корабли так не строят

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».
Антуан де Сент-Экзюпери

Какая ерунда. В которую верят многие стартаперы — с очевидным фатальным для стартапов результатом.

Если заразить людей стремлением к бесконечному морю, то мы получим толпу, зараженную стремлением к бесконечному морю.

А корабля так и не будет.

​🪚 Тем, кто увольняется: притча о последнем проекте

Есть одна притча, которую должен знать каждый сотрудник любой компании.   

Старый плотник, который проработал на одного хозяина много лет, решил уйти на пенсию. Огорченный этим известием хозяин попросил мастера остаться и поработать еще год, но тот отказался.

Тогда хозяин попросил его сделать последний проект — построить еще один дом. Плотник согласился.

Мыслями он уже был вне работы и мало заботился о ее качестве, так что построил самый худший дом за свою карьеру.

Хозяин приехал принимать работу, но даже не взглянул на построенный дом. Он протянул ключ от входной двери плотнику и сказал: «Спасибо за все. Это мой подарок тебе».

А с моралью этой истории вы уж сами разберитесь. Хотя что тут разбираться — она в названии поста четко прописана. )

​🟥 Конкретомания как болезнь

Одно из самых важных положительных качеств сотрудника — умение оперировать сложными абстракциями.

Обычные люди оперируют конкретными понятиями и простыми абстракциями, поэтому могут решать только простые, очень конкретные задачи.

Продвинутые люди умеют абстрагироваться от несущественного и видеть суть проблемы. Для них не важен ни инструмент, ни алгоритмы решения, ни технологические особенности. Поэтому они умеют решать задачи быстрее и дешевле, а их решения эстетически прекрасны.

Вообще, этому начинают учить еще в школе, когда просят решать задачи по физике и математике в общем виде. Потом этот навык у большинства исчезает, что и понятно: гораздо проще решать задачи конкретные, привязанные к предметной области и ограниченные ей.
Вредят здесь и аналогии. Для профи аналогия — иллюстрация идеи. И они понимают ее изначальную ущербность. А для простых сотрудников аналогия — это реальность и есть.

Но куда больше вреда проявляется, когда излишне конкретные люди начинают заниматься подбором сотрудников в проектную команду и требуют не просто навыка, а навыка, примененного к специфической области.

"Мы — логистическая компания, нам нужен разработчик на Java с опытом работы 8 лет из них 4 — в логистической компании".

"Вы продуктовый аналитик? Прекрасно! С Tableau работали? Только с Power Bi? Нет, вы нам не подходите".

Часто этим грешат конкретоманы-собственники. Они нанимают топа и хотят не директора по продажам, и даже не директора по продажам из розницы, а директора по продажам в обувном секторе с трехлетним опытом работы в Вологде.

А уж когда такие требования предъявляют к генеральным директорам — вообще курам на смех. В наше время это просто не работает. Дорогие стартаперы, не надо так делать. )

Конкретика — это хорошо, а здравый смысл — лучше.

​​​🗑 Административная херня

Когда я только начинал управлять проектами, мне попалась книжка ‘The Deadline: A Novel About Project Management’. 
Сегодня это классика, не раз издававшаяся на русском, и если вы вдруг не читали – обязательно прочтите.
На мое восприятие менеджмента она повлияла очень сильно. Я даже перевел несколько особенно запомнившихся страниц. Вот одна из них.      

Это диалог на семинаре по управлению проектами между его ведущим Кэлбфасом и участником Вебстером Томпкинсом.

– Мы будем изучать и строить диаграммы Гантта, – сказал Кэлбфас, – научимся создавать PERT-диаграммы и отчеты о статусе проекта. Узнаем, как взаимодействовать с HR-департаментом, как проводить еженедельные собрания, как эффективно использовать электронную почту, как заполнять отчеты о затраченном на задачи времени, как отслеживать прогресс выполнения проекта и его вехи. И в дополнение совершенно новый раздел, от которого я сам в полном восторге, – программа управления качеством! У вас есть вопрос?

Томпкинс поднялся с места.

– Да. Меня зовут Вебстер Томпкинс. Я правильно понимаю, что это все? Это все, о чем вы собираетесь говорить на семинаре?

– Да, это все, – уверенно ответил Кэлбфас.

– Это полная программа курса по управлению проектами?

– Гм… Да. Вам кажется, я что-то упустил?

– Ничего особенно важного. Вы, правда, забыли про людей.

– Людей?

– Да. Обычно именно люди делают проекты.

– О да, конечно, людей.

– Мне кажется, вам следовало бы включить эту тему в свой курс.

– А что именно?

– Ну, например, рассказ про то, как нанимать людей. Нанять правильных людей в команду – это одна из самых важных задач менеджера.

– Возможно, вы правы, – согласился Кэлбфас. Я и не говорю, что вы не должны этого делать, я не говорю, что это не важно, я не…

– Похоже, вы вообще не собираетесь рассказывать об этом.

Кэлбфас перевел взгляд на свой конспект.

– Гм… Честно говоря, не собираюсь. Видите ли, найм людей – это весьма тонкий момент… Этому не так-то просто научить. 

– Конечно, совсем не просто. Но совершенно необходимо. Как я понимаю, вы также не планируете рассказывать о том, как правильно определять, какому человеку какую работу поручать.

– Нет, не планирую. Это тоже очень важно, но…

– Но вы совсем не собираетесь затрагивать эту тему.

– Нет.

– И вы не собираетесь рассказать нам, как мотивировать людей и как поддерживать команду мотивированной.

– Тоже нет. Это, понимаете, тоже очень тонкие моменты…

– И ни слова о том, как создать сплоченную команду.

– Ну, конечно, я планировал сказать о том, как это важно. Как каждый должен чувствовать себя самого… я должен сказать и себя саму… в общем, как все должны чувствовать себя членами команды. Мы все здесь одна команда, вы, конечно, понимаете… Ну да, одна команда. И я собираюсь особенно подчеркнуть, как это необходимо, что каждый должен…

– Да-да. Но при этом вы не собираетесь рассказать, как создать сплоченную команду, как помогать ей сохранить правильный настрой, как помочь ей правильно стартовать, как не дать людям растерять мотивацию, ничего из этого?

– Нет. Мы больше будем больше рассматривать управление как точную науку.

– Вы собираетесь учить нас точной науке управления, не касаясь темы привлечения в команду правильных людей, назначения их на подходящие для них задачи, создания сплоченной команды и ее мотивации – четырех наиважнейших составляющих искусства управления?

– Ну, я не планировал говорить о темах, которые вы перечислили. Вас что-то смущает в программе курса, мистер…

– Томпкинс. Да, кое-что очень смущает меня.

– Так что же?

– Меня смущает, что вы собираетесь читать нам курс, исключив четыре темы, которые я перечислил, и при этом называете свой курс «Управление проектами».

– А, так вас смущает только название? Ну и как бы вы хотели, чтобы я назвал наш курс?

– Как насчет «Административная херня»?

В зале воцарилась тишина. Томпкинс развернулся и вышел.

Что бы вы ни делали в вашем проекте, почаще проверяйте – не увлеклись ли вы административной херней.

​👻 О плохих начальниках

Всех плохих начальников можно разделить на четыре категории. 

1."Человек-которому-все-равно". Начальник этого типа совершенно не заботится ни о развитии сотрудника, ни о том, чтобы дать ему обратную связь по рабочим и карьерным вопросам. Такие боссы не проводят индивидуальных встреч со своими подчиненными, не говорят с ними о будущем, не делятся видением. Сотрудники пребывают в полном неведении относительно того, куда движется компания — у всех ощущение, что начальству на все плевать. Что еще хуже, такие боссы даже на косяки сотрудников смотрят сквозь пальцы. Они то ли правда равнодушны, то ли так мягки и позитивны, что это уже выглядит как равнодушие. И у членов команды возникает вопрос: "А нужна ли вообще моя работа, есть ли в ней смысл?" 

2. "Человек-скала". Такой начальник абсолютно непоколебим в своих суждениях и не сомневается в собственной правоте. Спорить с ним бесполезно, его опыт и навыки в миллион раз круче ваших. Формально он может стараться делать все правильно — общаться с подчиненными, обсуждать рабочие вопросы, но реально в этом нет смысла, поскольку на встречу вас позовут только чтобы поставить перед очередным набором фактов. Этот типа начальства обожает клеить ярлыки на сотрудников, причем смыть приклеенное невозможно. 

3. "Злобный мозгоед". К этому типу относятся все анекдотические злодеи из офисных комиксов. Это они заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят вас на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", требуют от вас перенести уже оплаченный отпуск, а если вы уехали отдыхать, то названивают вам по десять раз на дню. Один из признаков такого начальника — страсть к микроменеджменту. 

4. "Инопланетянин". Это начальник, с которым у вас нет "химии". Как два хоккеиста иногда не могут найти взаимопонимание на площадке, не чувствуют друг друга, так и вы не можете наладить командную игру с таким боссом. И все вроде нормально, и нет у вас претензий к нему, а у него формально к вам, и оба вы профи, и работаете даже как-то вместе, но при этом его решения вызывают у вас крайнюю степень удивления, его поступки кажутся странными, а образ мысли вызывает головную боль. 

"Плохой начальник" означает "плохой для конкретного сотрудника в конкретной компании в конкретный период времени". С "человеком-скалой" неплохо работается некоторым женским коллективам, они чувствуют надежность и говорят о нем с восторженным придыханием. "Инопланетянин" может быть инопланетянином только для вас, для остальных он — свой клевый парень.  

Как выявить таких персонажей еще на интервью? Задавайте вопросы и слушайте свою интуицию. Если она говорит, что с будущим вашим менеджером что-то не так, подумайте, не относится ли он к одному из четырех типов.

На заре карьеры мы с приятелем устраивались в одну компанию, я менеджером, он — разработчиком. На интервью с будущим начальником я рассказывал о своем опыте и употребил слово "пиэм" — РМ. Он меня поправил: "Не пиэм, а эрпэ. Мы же русские и по-русски говорим! Или вы со мной по-английски собрались разговаривать?" Я сразу насторожился и после некоторых вопросов решил, что передо мной злобный мозгоед, и мне оно не надо. А приятель не согласился с моим мнением, пошел в ту команду и убедился в истинности моего вывода на своей шкуре. С тех пор я не люблю аббревиатуру "РП" и стараюсь ее не использовать.     

А если вы устраиваетесь в стартап не первой молодости, то на интервью с основателем будьте внимательны вдвойне: у основателя стартапа есть все шансы однажды стать либо человеком-которому-все-равно, и пустить все на самотек, либо злобным мозгоедом, и свести себя и окружающих с ума.    

Берегите себя. )

​🤦🏻‍♂ Важное совещание

В лифте бизнес-центра молодой человек в хорошем костюме вертит в руках бейджик, указывающий на принадлежность к крупной компании, и общается с не менее элегантным коллегой:
— Ты куда это так бежишь?
— У нас важное совещание по проекту через три минуты.
— Ого! А о чем?
— Не знаю.
— А кто проводит?
— Не знаю.
— Ты выступать там будешь?
— Нет. Я даже не уверен, что мне туда надо.
— А зачем тогда идешь?
— Да ты что! У нас же с февраля штрафуют всех, кто на совещания не ходит.

Так и живут, бедолаги. Хорошо еще, что шествие зума по планете не остановить — можно хотя бы во время такой встречи чайку налить и на диван прилечь.

А выживут все равно те компании, где вместо штрафной системы включают мозг.

🥷 Тренажер для менеджеров и не только 935-808

Представьте, что вы — один из топов крупной производственной компании с развитой филиальной сетью и большим числом сотрудников. Компания решила создать свой центр обучения, и вам поручено быть спонсором этого проекта, а еще — нанять руководителя центра.

Компания возлагает на проект большие надежды. Центр нужен и для обучения рядовых сотрудников, и для улучшения менеджерских навыков руководителей всех уровней, и для стажировки партнеров. В перспективе планируется сделать центр открытым для людей извне и развивать этот образовательный бренд.

Вы выбираете из пяти кандидатов:

Михаил, 42 года. По образованию физик, окончил МИФИ. Двенадцать лет назад создал ИТ-компанию, которая занималась созданием школьных образовательных программ. После очередного кризиса дела пошли не очень хорошо, пришлось бизнес продать Яндексу за не слишком большие деньги. Сейчас Михаил хочет немного поменять вектор развития. Вопросы обучения его всегда очень интересовали, он даже преподает управление проектами в ВШЭ.  

Оксана, 34 года. По образованию врач-педиатр, окончила мединститут в Саратове. Долго работала в конкуренте вашей компании, где успешно построила с нуля такой же тренинг-центр, только поменьше. Готова перейти к вам за лучший, чем на текущем месте, компенсационный пакет и на должность повыше.  

Иван, 25 лет. С отличием окончил в этом году Сорбонну, социолог. Ему прочили блестящее будущее на западе, но он вернулся в Россию. Он считает, что здесь задачи интереснее, рынок динамичнее, а возможностей для развития больше. Обучение Иван оплачивал сам — получил стипендию за прекрасные успехи и подрабатывал в строительной компании, где от курьера вырос до менеджера небольших внутренних проектов.

Гульнара, 46 лет. Журналист-международник из МГИМО. Долгое время трудилась менеджером проектов в "большой четверке", потом ушла в свободное плавание и стала тренером-консультантом по управленческим темам. Гульнара работала с разными клиентами по всему миру, насмотрелась на неправильно устроенное корпоративное обучение, хочет создать правильно устроенное.

Карина, 32 года. Окончила воронежский пединститут, учитель математики. Профессиональный менеджер по продажам с опытом более десяти лет. На текущем месте работы получила отдел продаж, который за четыре года превратила в машину для зарабатывания денег. Работу ищет в связи с переездом на постоянное место жительства в ваш город.  

Все кандидаты примерно одинаково энергичны, приятны в общении, мотивированы и демонстрируют хорошие аналитические способности. Вам как спонсору проекта нужно не ошибиться при выборе: от проекта зависит ваш годовой бонус, да и репутация ваша пострадать не должна.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Аня Харина с канала @epicgrowth подготовила неплохую статью про подходы к приоритизации продуктовых гипотез — в частности, про отказ от ICE из-за ее субъективности. Почитать можно на Хабре.

​🏆 Комментарии к задачке 935-808

Давайте пробежимся по всем кандидатурам.

Михаил. В личку один читатель мне написал, что Михаил неудачник, и опыт у него неудачный. Ну вы даете, граждане. Михаил входит в ноль целых сколько-то там десятых процентов россиян, открывших свое дело и державших его на плаву продолжительное время. Такой опыт дорогого стоит. Интересен ли этот опыт нам? Скорее да, чем нет: представьте, какие проблемы и с какой скоростью Михаил решал, когда управлял своей компанией. Уж на наш отдел его скоростей точно хватит.  
Еще читатель посетовал на возраст Михаила. Ерунда.) 42 года — это прекрасный возраст для менеджера.    

Оксана. Желание нанять готового специалиста, уже успешно решившего подобную задачу, понятно и объяснимо. Оксана хорошо представляет все риски и сумеет ими управлять. По моему опыту, самые интересные проектные менеджеры — те, которые смело меняют сферу деятельности, а не те, которые штампуют похожие проекты в разных компаниях. Нужен ли вам такой же центр обучения, какой у конкурентов появился несколько лет назад? Вот потому у нас и беда с продуктовыми идеями — собственники и топы не могут выйти из зоны комфорта и всегда выбирают то, что им кажется надежным и проверенным. И чаще ошибаются. Ни Форд, ни Безос, ни Маск так не делали.  

Иван. В столь юном возрасте достичь хороших успехов непросто. Таким людям нужно заработать имя, и они сделают все, чтобы проект был успешен. Да, опыта у него совсем не много. Но, глядя на его способность достигать цели и учиться, можно рискнуть. Будут ли российские реалии для него шоком? В роли менеджера по созданию центра обучения, думаю, не столкнется он со всеми реалиями. Да и западная строительная фирма тоже не Гугл, знаете ли. Но надо понимать, что Иван не будет долго работать с вами. Сделает проект, поуправляет центром и захочет новых сложных задач.

Гульнара. Хороший вариант, уж точно на время построения центра. Не уверен, что человеку с таким бэкграундом будет интересно долгое время им управлять. Консалтинг учит самостоятельности и думать головой, но прививает постоянную тягу к движению и перемене мест. Гульнара — это Иван двадцать лет спустя. ) Наняв Гульнару, спонсор получит возможность почти не влезать в проект.

Карина. Создание успешного отдела продаж ничуть не менее ценно, чем создание своей компании. Это очень сложная задача, ведь приходится создавать что-то внутри уже существующей компании. Карина молодец, что справилась: выстроила систему, приносящую деньги. Ключевое слово тут "выстроила", а это то, что мы ищем.

Этих кандидатов можно ранжировать по убыванию интереса к ним так:

1. Михаил и Карина — выбери человека, который смог построить что-то с нуля, и это что-то приносило деньги. Выбирай того, кто нравится, но не забывай, что Карина может уйти в декрет. )

2. Гульнара и Иван — выбери запредельную мотивацию и задор молодости или прокачанные скилы и меньшие проектные риски. И меньшую головную боль для вас.

3. Оксана — выбери обычного среднего менеджера, который получит нормальный результат, какой уже давно есть у конкурентов.

В реальности выбрали Михаила, центр создали. Михаил руководил им еще два года после этого, а потом опять ушел в предпринимательство.

​💎 О капитале идентичности

В психологии есть понятие капитала идентичности. Это совокупность личностных активов, которые мы накапливаем в течение жизни, наши инвестиции в себя. То, что мы делаем достаточно хорошо или достаточно долго, чтобы оно стало частью нас.
Это образование и знания, средний балл в зачетке, трудовой опыт, достижения в социальных активностях, дополнительные курсы, то, как мы решаем проблемы, как выглядим и говорим, как и какие задачи себе ставим, как выходим из конфликтов.

Капитал идентичности — валюта, за которую на рынке взрослой жизни мы покупаем работу, деловые контакты, социальные связи, возможность участвовать в интересных проектах.  

Как и денежный капитал, капитал идентичности накапливается постепенно. От человека зависит, что и как он кладет на свой «счет». Это касается и всего, что связано с карьерой: нельзя менять работу очень часто или очень редко, нельзя всю жизнь перебиваться в дворниках или официантах, нельзя тратить свою молодость и энергию на неквалифицированную работу, если вы стремитесь преуспеть в современной технологически сложной профессии.

Параллельно с накоплением капитала идентичности протекает другой процесс — кризис идентичности. Это поиск себя, стремление разобраться в своих желаниях и предназначении. Основная проблема современности, по мнению психологов, в том, что люди не понимают, что эти процессы должны идти совместно и быть сбалансированными. Пока разбираешься в себе, нужно не забывать пополнять свой капитал идентичности.
Люди же, особенно молодые, воспринимают эти процессы оторванными друг от друга. Переживая кризис идентичности, они не заботятся о накоплении капитала идентичности.

Уехал на пару лет в Индию, посозерцать и приобщиться? Не забывай пополнять капитал идентичности.
Вместо стажировки по специальности пошел работать в Макдак? А что попадет в твой капитал идентичности?
Сидишь на скучной бессмысленной работе, лишь бы не трогали? А что с капиталом идентичности?        

И так во всем.

​⏳ Время подумать 

Один топ-менеджер проанализировал свой рабочий день, пришел в ужас и после этого завел для себя правило: выделял 2 ч "на подумать".

На эти два часа секретарша грудью вставала на защиту двери его кабинета, а все телефоны были отключены.

По словам менеджера, это самые плодотворные два рабочих часа. Остальное время — корпоративная повинность. Все лучшие идеи, мысли об улучшении процессов, решение нетривиальных задач — из этих двух часов.

А вот у работников среднего и нижнего звеньев ржавой иерархической цепи такой опции вообще нет. Кто же им два часа спокойно подумать позволит?

И невдомек начальству, что думать — это не просто тоже работа, это работа и есть.

​​Яндекс.Практикум открывает курс «Менеджер проектов», где за полгода можно освоить основы профессии.

Этот курс — симулятор работы менеджера в IT-компании. Вы научитесь управлять созданием сайтов, мобильных приложений, разберетесь, как составляются требования, как работает бэкенд, фронтенд, БД и API. А еще прокачаете софт-скилы в бизнес-играх и переговорных поединках с другими студентами и наставниками.

Сразу платить не надо: сначала можно пройти десятичасовой вводный курс и понять, подходит ли вам такое обучение.

Узнавайте подробности и начинайте учиться прямо сейчас: https://bit-ly.ru/i8575

​🏭 Байка о Форде

Когда в Америке началась Великая Депрессия, и люди слонялись в безуспешных поисках работы, на завод Форда забрели два инженера из мясо-молочной промышленности. Он их спрашивает: "Что вы, мясо-молочники, будете у меня делать?" Они отвечают: "Все, что вы дадите".
И он, ради смеха, дал им задачу, которую не мог решить чуть ли не полтора десятка лет: в модели Ford Т, очень дешевой, стекла стоили столько же, сколько вся остальная машина, поскольку они отливались вручную. Форд предложил этим инженерам наладить поточное производство стекла.

Они ушли и через два дня принесли ему решение: они предложили делать это так, как раньше они в мясо-молочной промышленности сардельки делали. Они приспособили соответствующие аппараты под стекло. Форд был настолько этим очарован, что чуть не попал под это стекло, когда оно пошло в поточном производстве.

После этого у Форда появилось объявление: "Специалистов по автомобилестроению на работу не берем".

Но история, разумеется, не про то, что не надо на работу брать людей из вашей сферы деятельности. А про то, что надо приглашать и спецов из других сфер. Свежие идеи сами по себе в болоте не растут. )

​↔️ О разных управленческих путях

Побывал я как-то на закрытой менеджерской тусовке. Одним из спикеров на ней был Алексей Ягудин. Он рассказывал про свой спортивный опыт и делился историями о работе в команде. Точнее, в двух командах — Мишина и Тарасовой.

И там, и там работают профи, а во главе стоят сильные успешные люди, старающиеся подчинить себе спортсмена, привить ему свою точку зрения. И привести его к победе.

Разница лишь в том, что Мишин не умеет слушать, не терпит споров. Он абсолютно авторитарен. Тарасова же, напротив, всегда прислушивается к мнению ученика. Мишин приказывает, Тарасова уговаривает.  
Мишин, будучи тренером-диктатором, обожает микроменеджмент, контролирует каждый шаг спортсмена на льду и вне его, лезет в каждую задачу. А Тарасова старается все задачи, где она не профи, делегировать своим сотрудникам. 
Цель у двух менеджеров одна, пути — разные.

Вы скажете, что у Тарасовой Ягудин, а у Мишина — Плющенко. Оба добились олимпийского золота. 
Но в этом-то и разница: вечно несогласный и задающий вопросы сотрудник против сотрудника столь же талантливого, но безоговорочно покорного воле руководителя. Результат один, пути — разные.

Так и формируются команды — под менеджеров, под их стиль управления.
Результат можно получить с любым подходом, но получите ли вы удовольствие от процесса?