​​🥅 🏒 Трагедия людей в масках и менеджерский подход

Быть голкипером — нормальная такая работа, ага. Как бы вы чувствовали себя, если каждый раз, когда вы совершаете даже маленькую ошибку, над вашим рабочим столом вспыхивает яркая красная лампа, и пятнадцать тысяч человек вскакивают со своих мест и орут на вас?
Жак Плант

Когда, описывая бизнес или проектную деятельность, авторы используют спортивные аналогии, то всегда сравнивают менеджера с тренером. Это верно лишь отчасти: как только команда выходит на площадку, такое сравнение перестает быть удачным. Когда игра уже идет, например, в моем любимом хоккее, интереснее сравнивать менеджера с голкипером. Не по роли в команде, но точно уж по отношению к общему проектному результату. Если команда выигрывает, то все говорят, что это заслуга членов команды, хорошо сделавших свою работу. А если проигрывает — виноват голкипер. Ровно в таких условиях и работают менеджеры проектов. У некоторых красный свет за воротами не выключается с первого дня и до конца проекта.

В этом смысле цитата Жака Планта очень показательна. Менеджеры, как и голкиперы, часто вынуждены нести ответственность за плохую работу других людей, повлиять на которых они не имеют полномочий. Им приходится взваливать на себя нелегкий груз, выступать в роли идущего против ветра одиночки.

Кстати, сам Жак — типичный тому пример. Во время одной из игр в НХЛ шайба попала ему в лицо. Это было в конце 50-х годов, вратари не носили масок. Жаку наложили несколько швов, и на лед он вернулся с большим трудом. После этого он отказался играть без маски. Тренер был в ярости, фанаты издевались над ним, пресса высмеивала. Но он выдержал это нешуточное давление, и с тех пор вратари играют в масках и не выглядят как плохая пародия на творение Франкенштейна.

Очень по-менеджерски, в хорошем смысле этого слова.

​​☢ О разумных ограничениях для менеджеров и исполнителей

Вы наверняка слышали про принцип Питера (Питер — это не имя, это фамилия): менеджер повышается в должности до тех пор, пока не достигает уровня своей некомпетентности.

Идея простая: хорошего менеджера повышают в должности, и однажды он оказывается на уровне иерархии, на котором его знаний и умений не хватит для выполнения работы. И научиться уже не получается. Это и есть уровень его некомпетентности. Человек на нем застрянет до пенсии. Или пока не уволят.

Принцип Питера работает для менеджеров. Но как быть с исполнителями, которые и не собирались становиться управленцами? Должен же и у них быть какой-то ограничитель.

И он есть — это их загруженность рабочими задачами:

Хорошего исполнителя загружают до тех пор, пока он не достигнет уровня максимально некачественной работы.

Можете называть это принципом Колганова.)

Хороший сотрудник получает задачу, быстро и качественно ее делает. Начальство воодушевляется, дает ему еще задачи. Он делает. Число задач растет. Он делает, но все чаще ошибается. Ему дают премию и наваливают еще задач. Он стискивает зубы и делает кое-как, а задач все больше, они все срочные и важные. И вот человек «поплыл», и премии уже не помогают.

А качество работы уже такое, что начальство качает головой, выражает недоумение, потом недовольство. А потом звонит эйчару и просит поискать кого-нибудь на замену этому зазнавшемуся лентяю. И как он считался хорошим сотрудником, уму непостижимо.

Я сам постоянно бью себя по рукам, чтобы хорошим сотрудникам не отсыпать лишних задач. И вам того же желаю.

​​🗣 Словечки

Словарь современного менеджера постоянно обновляется. Не могу не поделиться. )

Вылаживать — избавляться от лажи. Например, улучшать код или текст.
“Чем сегодня займешься?” “Сайт наш вылаживать буду!”

Обослаться — отправлять письма или сообщения, но не получать ответа.
“Ты клиента об этой проблеме оповестил?” “Да я ему обослался! Сейчас звонить пойду.”    

Призмичность — негибкий подход к решению управленческих задач, невозможность договориться с человеком.
“Ну вы с Трофимом Константиновичем все решили?” “Да ты что, он же абсолютно призмичный! Эскалировать надо.”

​​🔀 Притча о том, что в проектах действительно важно

Мудрый старец встретил богатого человека в повозке, направлявшегося в княжество Чу.

— Вы не туда едете, господин. Княжество Чу на юге; почему же вы направляетесь на север? — сказал старец.

— Не имеет значения, — отвечал человек в повозке. — Вы же видите, моя лошадь бежит очень быстро.

— Ваша лошадь, без сомнения, очень хороша, однако дорога, по которой вы едете, неправильна.

— Не стоит беспокоиться, — заверил старца человек в повозке. — Взгляните, моя повозка совершенно новая, она сделана в прошлом месяце.

— Ваша повозка и впрямь очень новая, однако дорога, по которой вы едете, ведет вовсе не в княжество Чу.

— Почтенный старец, — сказал человек в повозке. — Вы еще не знаете, что у меня в этом сундуке очень много денег, и долгого пути я не боюсь.

— Ваше богатство и впрямь велико, — сказал старец, — однако дорога, по которой вы едете, неправильна. Послушайте, вы бы лучше поворачивали и поезжали назад.

— Но я еду так уже десять дней! — раздраженно вскричал воскликнул человек в повозке. — Как, почему вы велите мне вдруг ехать назад? Посмотрите только на моего возницу: как хорошо он правит лошадью! Не беспокойтесь ни о чем, прощайте! — Тут он велел вознице ехать вперед, и лошадь побежала еще быстрее.

Личный чек-лист: каждый раз, собрав классную команду, обзаведясь хорошими идеями и инструментами, получив внушительный бюджет, стоит проверить, та ли это дорога. А потом проверять это регулярно.

🦨 Тренажер для менеджеров и не только 248-2

Вы – менеджер проекта в молодой компании SM Soft. До нее вы несколько лет управляли проектами в ИТ. Вы устали от матричной структуры: хотелось получить свою команду, сделать выдающийся проект и перейти на новый карьерный уровень.

Хозяин компании и ее гендир, Соломон Моисеевич, немолодой уже человек, служил дипломатом в разных странах, а потом занялся бизнесом, в котором преуспел. Он владеет несколькими компаниями.

Ключевой проект SM Soft сейчас – создание модуля для одной из критически важных ИТ-систем крупного горнодобывающего холдинга. Проект рассчитан на два года.
Когда проект будет завершен, компания продолжит расти и развиваться, и ей понадобится опытный топ-менеджер. Соломон Моисеевич намекнул, что будет рад предложить эту должность вам. Конечно, если проект завершится хорошо. 

Он подчеркнул, что проект очень важен, это выход на новые рынки и доверие важных людей. Он готов помогать, но полагается на ваш опыт и позволяет вам принимать любые проектные решения. Соломон Моисеевич – жесткий человек, да и на карту многое поставлено, так что он просил ни секунды не церемониться с теми, кто мешает проекту. Он сказал, что, если через полгода будет очевидно, что проект провален, все будут немедленно уволены, а компания закрыта.
Для вас успех проекта – не только радужные перспективы, но и вполне ощутимое увеличение дохода, что с вашей ипотекой весьма важно.

У вас отличная команда профессионалов: 12 человек (2 аналитика, 7 разрабов и 3 тестировщика), но среди них выделяются трое.

Первый – Савелий, аналитик. Вы работали с ним раньше, знаете его как очень хорошего специалиста. Более того, вы хорошие приятели: общаетесь вне работы, живете в соседних подъездах, любите забежать в бар на кружечку и пару стаканчиков, поболтать о литературе и классической музыке. Савелий – умный и образованный человек, приятный собеседник. Он искренне обрадовался, что вы будете руководить проектом, сказав, что в ваших проектах всегда порядок и «все разложено по полочкам».

Второй – Тигран, ведущий разраб. Тигран получил образование в Стэнфорде и несколько лет работал в компаниях Кремниевой Долины. Тигран эмоциональный человек, но это проявляется в нетерпимости к плохо сделанной работе. Тигран – фанат красивого и эффективного кода, и это качество, равно как и его способности архитектора, уже не раз помогали вам в проекте.

Третья – Мария, ведущий тестировщик. Мария – сама въедливость и дотошность, она демонстрирует маниакальное внимание к деталям и работоспособна, как вол. Мария – флегматик, ее сложно вывести из равновесия. У Марии сложная ситуация в семье: тяжело болеет мама, из-за этого она время от времени уходит домой пораньше.

Итак, вы, засучив рукава, беретесь за проект, предвкушая работу кристаллизованной команды, как в книжках Демарко. Но мечты превратились в кошмар.

В команде постоянно возникают конфликты. Вы старательно делали все (и делали это хорошо), чтобы их сгладить, сплотить команду. Помогало на некоторое время, но потом ссоры вспыхивали с новой силой, иногда на пустом месте. Проект начал буксовать, график рушится. На клиенте это пока не отразилось, но вы уже видите серьезные риски сдвига сроков. 

Через два месяца после начала проекта к вам пришли Тигран и Мария и сказали, что с Савелием в одной команде работать не будут ни при каких условиях. Савелий – не командный игрок, проект тормозит из-за него, он плетет интриги и дезорганизует команду. Савелий, по их словам, подходит к своим задачам формально, работает так, как будто трудится в бюрократической организации, а не в динамичном стартапе, цель которого – выжить.

Вы обсуждаете вопрос с Савелием. Он отвечает, что не понимает, о чем речь, и интересуется, не нужен ли вам годовой абонемент на скрипичные концерты.

Вы понимаете, что придется расстаться с кем-то – ведь проект под угрозой, а весь свой арсенал по решению конфликтов вы исчерпали.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)

​​♟ Комментарии к задачке 248-2

Как ни печально, правильный ответ — D.

Варианты А, В, F и G не годятся. Лишившись Марии или Тиграна, вряд ли можно помочь проекту. Напряженность останется: уволится один из них, второй тоже не задержится. Лишившись обоих, мы почти наверняка получим большие проблемы в проекте — много времени уйдет на поиск замены и вхождение новеньких в проект. К тому же, люди типа Тиграна вполне могут посеять смуту в команде или даже увести за собой ее часть.

Вариант С. Соломону Моисеевичу хватит и своих проблем. Какой вы менеджер, если бежите к нему по каждому чиху? Скорее, он уж сам вас тогда уволит. )

Вариант Е. Уволиться самому? При первых трудностях? 
Менеджер нужен именно для того, чтобы их решать.

Вариант Н. В бюрократических конторах есть шанс, что все рассосется. В проектных командах — нет. Мария и Тигран еще немного потерпят, но потом плюнут и уволятся. А с последствиями иметь дело придется менеджеру.

Увы, но Савелию лучше вернуться в банк, где он и привык работать. Там все "по полочкам", как он и любит.

В реальной истории менеджер выбрал вариант D, спас ситуацию, но навсегда потерял хорошего знакомого.

Не буду объяснять, что выбрать вариант D легко, а вот воплотить его в жизнь — очень сложно и болезненно. Поэтому те, кто уволил Савелия (или еще более кровожадно уволил всех троих), должны быть готовы к серьезному стрессу. Это же люди, а не шахматы.  

Если вы никогда не расставались с людьми из команды таким образом, оно и к лучшему.

​​🎯 Менеджмент в литературе: аджайл по-толстовски

Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!

«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».

«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера».

«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».

Приятно узнать, что Толстой — поклонник современных нам и популярных у нас методов управления. Еще приятнее понимать, что никто ничего не придумывает, все уже придумано до нас. Главное — найти.)

​​☃️ Эффект снежной крепости

Вот представьте – выходите вы во двор, а там зима только началась, прямо как сейчас. И снег свежий, мокрый такой, из него что хочешь вылепить можно, хоть снежную бабу, хоть новую жизнь.
А лет вам не сорок с лишним, и даже не тридцать, а восемь. И на дворе совсем не этот год, а, скажем, первая половина восьмидесятых прошлого века. Ну, или когда там вам восемь было, я уж не знаю.
И выходят гулять все друзья ваши. А педофилы и маньяки во двор не выходят, нечего им там делать, детям можно спокойно гулять.

И вдруг приходит в голову кому-то годная идея: «А давайте в снежки играть!». И мгновенно все разделились на две команды, и летят снежки, и время тоже летит.

Но обязательно найдется какой-нибудь умник, который скажет: «Ну, так просто неинтересно, давайте сначала крепость построим…»
Я не знаю, как в вашем детстве, но в моем ничего хорошего из этого не получалось.

Закипает работа – все катают шары из снега, таскают их взад-вперед, планируют, где башня будет, где окоп. Вроде, в снежки играть собирались, и настроение соответствующее, но и крепость жалко бросить, увлеклись же. Закипают споры, вспыхивают мелкие конфликты, начинается выяснение кто главный и почему. Крепость строится. И проходит так часика два-три.
Построили, пора в снежки играть. А не хочется уже. Дело-то сделали, вон какую работу провернули, зря, что ли? Все устали, снега полные валенки, и варежки хоть выжимай. А тут еще сумерки, и зажигается свет в окнах, и грустно, и завтра в школу. Ладно, завтра поиграем, в крепости, а сейчас по домам пора. И расходятся все с чувством выполненного долга.
А завтра уже все не то, и снег не тот, и погода не та, и Васька с Петькой заболели, а крепость вся расцвечена собачьими метками. И простоят ее просевшие развалины до первой оттепели.

Так и в проектах бывает. Задумают что-то делать, начнут, но увлекутся такой снежной крепостью – целью, которую достигнуть несложно, и которая подменяет собой изначальную задумку.
Хотели умное приложение сделать, а вместо этого погрузились в споры об инструментарии.
Собирались новую версию программы быстро выпустить, а начальство заставило персональные цели на 2086 год в три системы вносить и график отпусков с четырьмя менеджерами согласовывать.
Хотели себя в порядок привести, абонемент в фитнес купили, но дальше дело не пошло, а живот величия поступка не оценил.

Ведь не скажешь, что не нужно строить крепость. Очень логичное и правильное дело, которое (и это, видимо, главная ловушка) хорошо алгоритмизуется – тут бумажку надо подписать, там печать поставить, здесь договориться... Как играть – не очень понятно, а момент для спонтанного старта упущен.

Если уж развивать нашу снежно-крепостную аналогию, можно вспомнить взрослую забаву, уже из позапрошлого века. Так и называлась: взятие снежного городка.

«Городок состоял из двух стен с воротами между ними. Стены из снега, облитого водой. На воротах из снега устанавливали разные фигуры: чаще всего это были петух, бутылка и рюмка. Участвовали в игре мужчины и молодые парни. Участники делились на две команды — осаждавших и осаждаемых. Защищали ворота пешие, атаковали конные. Взять городок значило разрушить его. Осаждаемые оборонялись ветками, метлами, лопатами засыпали атакующих снегом. Лошадей отпугивали холостыми выстрелами из ружей. Игра заканчивалась обязательным разрушением городка. Первый, кто прорвался через ворота, считался победителем. После игры его «мыли» в снегу».

Очень символично – люди не ради крепости собирались, а ради самой игры. Снежный городок – символ зимы, не более того. Как там его построили, никому не интересно, никто через месяц и не вспомнит.
А того, кто первый в него ворвался, долго еще не забудут.

Когда делаете что-то, подумайте, не строите ли вы не нужную никому (кроме собак) снежную крепость.

​​1⃣ 0⃣ 1⃣ О нулях и единицах в проектных коммуникациях

Давайте рассмотрим две системы коммуникаций менеджера проектов с боссом. Назовем их Система-1 и Система-2.

В Системе-1 менеджер приносит боссу промежуточные результаты своего труда: презентацию, отчет о статусе проекта, план, предложения по развитию продукта. Босс смотрит на результат работы менеджера и выдает свои замечания. Они могут быть о форме материала: не так скомпонованы слайды, не те цвета, не те акценты. Или о его сути: не та мысль отражена, не та стратегия выбрана, не так проведены переговоры, не те сроки, бюджет, качество, ресурсы.

Замечания босс выдает в понятном менеджеру виде, например, на встрече он их перечисляет и обосновывает, менеджер записывает, а потом исправляет указанные ошибки.
Уверен, что все читатели моего блога хотят работать в Системе-1, потому что в ней менеджер ограничен только уровнем своего профессионализма. Я тоже предпочитаю эту систему.

В Системе-2 тоже есть менеджер проектов и босс. Но в Системе-2 босс возвращает менеджеру не понятный набор замечаний, а двоичный сигнал: «нравится» или «не нравится», единицу или ноль.

Почему такое вообще может происходить:
1. Босс — человек эмоциональный. А что делать, все люди разные. 

2. Босс не умеет давать логически обоснованную обратную связь. Это весьма редкая ситуация, но все бывает.

3. Босс не хочет погружаться в детали, ожидая, что эту работу проделает менеджер. Это самый интересный случай: босс мог бы давать качественную обратную связь, но тогда ему придется стать активным участником процесса, по его мнению — исполнительского. И не очень понятно, зачем менеджеру платить так много, можно нанять сотрудника подешевле. А опытного и умного менеджера наняли за немалые деньги как раз для того, чтобы он регулярно и стабильно получал от босса единицу, а не ноль.
Вспомните, кто больше всего раздражает и чьи ошибки тяжело, а подчас невозможно, прощать? Правильно, дорогих консультантов, дорогих сотрудников. 

Может сложиться впечатление, что в нашем кейсе босс просто ищет повод докопаться до бедного менеджера. Это не так. Босс прекрасно понимает, что важно получать от менеджера результаты, на которые можно вернуть единицу. Босс мечтает, чтобы все его сотрудники получали только единицы, и сильно переживает, когда приходится ставить ноль. Еще неизвестно, как вел бы себя сам менеджер, окажись он на месте босса, начальство критиковать кто угодно может.) Так что не стоит пытаться обвинить в чем-то других — нужно понимать правила работы в Системе-2.

Понятно, что речь идет не о коммуникациях менеджера с руководителем среднего уровня — таких опций у ребят из середины управленческой иерархии просто нет. В нашем кейсе «босс» — одно из первых лиц компании (или даже несколько лиц). Или даже человек из списка Forbes.
Важно учитывать, что число подходов к снаряду у менеджера проектов ограничено: если он будет получать одни нули, то босс задумается о целесообразности дальнейших коммуникаций с этим менеджером. С каждым нулем получить единицу менеджеру все сложнее. Такие уж правила в Системе-2.

Что делать менеджеру? Изменить босса, перевести его в Систему-1, увы, невозможно. Самое простое решение — найти того, кто умеет получать единицы. Может быть, это начальник менеджера. Или начальник его начальника. Тот, кто понимает, какие действия и результаты какого качества приведут к единице. Другими словами, тот, кому босс доверяет больше, чем нашему менеджеру. Когда я оказался в такой ситуации, только это и помогло.

И мне понадобилось полгода, чтобы научиться получать единицы самостоятельно. 

​​🗜 Что менеджеру нужно знать об эффекте Даннинга-Крюгера

Замечали ли вы, с какой самоотверженностью и непоколебимой уверенностью в собственной правоте не самые компетентные люди отстаивают свою точку зрения? Явление это в психологии называют эффектом Даннинга-Крюгера. Суть его в следующем: люди принимают неудачные решения, но их некомпетентность не позволяет осознать это. 

Вследствие этого некомпетентные люди относятся к другим людям пренебрежительно - ведь они считают, что их способности гораздо выше среднего. При этом менее компетентные люди будут оценивать свои способности выше способностей действительно компетентных людей. 

Что важно иметь в виду менеджерам: 

=> Некомпетентные люди не в состоянии осознать не только свою некомпетентность, но и действительно высокие способности компетентных. 

=> Если некомпетентные (но неглупые) люди пройдут обучение, которое повысит их компетентность, то они смогут осознать уровень своей прежней некомпетентности. 

=> Высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и часто страдают неуверенностью в своих силах, считая других более компетентными. 

Думаю, любой менеджер легко сделает правильные выводы по поводу эффекта Даннинга-Крюгера и столь же легко сможет учитывать его в работе.

​​🎛 ​​Индикатор состояния проекта

Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.

Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.

↔️ Тренажер для менеджеров и не только 325-8

Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.

В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.

Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.

На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».

К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.

Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!

Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.

Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.

На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.

Какую стратегию выберете?

A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.

B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.

C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.

Комментарии к задачке послезавтра или чуть позже.)

​​🐍 Комментарии к задачке 325-8

Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))

Конечно же правильный ответ – С.

Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.

Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.

В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий. 

​​📊 О загруженности проектными задачами и стрессовом состоянии

Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".

Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.

Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).

Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".

Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.

Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )

​​🧗🏻‍♀ Управлять, решая мелкие проблемы

Беседовал с одной барышней, чьи карьерные успехи вызывают уважение. В свои тридцать с хвостиком барышня — директор филиала западной компании, в котором около тысячи сотрудников, сама прошла всю карьерную лестницу от разраба до топ-менеджера. Речь зашла о ее любимых подходах к управлению.

"Самая правильная и выигрышная моя стратегия при работе с людьми", — сказала она, — "это управление с помощью решения мелких проблем подчиненных. Я решаю их маленькие проблемы, чтобы они могли сосредоточиться на больших, и их ничто не отвлекало. При этом в число мелких проблем попадают все — и рабочие, и бытовые, и личные. Помогая решать проблемы, не связанные с работой, например, когда мой водитель забирает ребенка сотрудника из детского сада, или отвозит его машину на техосмотр, или забирает билеты из турагентства, я зарабатываю в глазах подчиненных дополнительные очки и получаю их лояльность".

Мудрый подход. И это работает гораздо лучше, чем ободряюще-вдохновляющие речевки.

Ну и, разумеется, все это работает, даже если у вас нет своего водителя.) Придумать всегда что-то можно.

🚀 12 важных постов 2020-го

Двенадцать постов за год, значимых для развития менеджера и понимания им своей роли в проекте, продукте и компании.  

https://t.me/psilonsk/534 - протоколы, задачи и необоснованные ожидания
https://t.me/psilonsk/547 - как правильно делегировать задачи
https://t.me/psilonsk/558 - о синдроме выученной беспомощности в управлении
https://t.me/psilonsk/561 - три главных ошибки менеджера
https://t.me/psilonsk/678 - о возможностях и намерениях в управлении рисками
https://t.me/psilonsk/705 - морская романтика и управленческая прагматика
https://t.me/psilonsk/746 - о плохих кандидатах
https://t.me/psilonsk/755 - против лицемерия
https://t.me/psilonsk/759 - кофемашина как индикатор корпоративной культуры
https://t.me/psilonsk/836 - история о ненужной автоматизации
https://t.me/psilonsk/879 - о мотивации и прокрастинации
https://t.me/psilonsk/890 - о разумных ограничениях для менеджеров и исполнителей