🍰 Тренажер для менеджеров и не только 948-821

Жила-была компания, а в ней — отдел продаж. Работало в нем десять  менеджеров по B2B-продажам. Менеджеры весело и с огоньком трудились на благо компании, но и о себе не забывали: их доход зависел от квартальной премии за выполнение планов продаж.

В конце квартала сложилась такая картина: два менеджера, Маша и Петя, существенно превзошли самые смелые планы руководства. Они заработали не просто бонус, а супербонус. Бонус поверх бонуса. А остальным восьми менеджерам повезло меньше: они не выполнили план. И даже обычный бонус им не положен.
Начальство собрало всех на встречу и сообщило, что Маша с Петей получат свой супербонус. А остальные получат хрен, причем виртуальный.

Но есть опция: Маша и Петя могут получить обычный бонус, но отказаться от супербонуса. И разделить его между всеми коллегами.

Конечно, супербонус, разделенный на всех, меньше, чем получили бы менеджеры, выполни они план.    

Замечу, что причины неудачи восьмерых были разными. Кому-то действительно не повезло: одни клиенты отвалились, другие задержали оплату. Ну а кто-то из менеджеров стал не жертвой неблагоприятных обстоятельств, а жертвой собственной лени. Или неумения работать.

Итог один: план не выполнен, премии нет. А это же продажи, там премии — не приятная неожиданность, а основная часть дохода. Люди на эти деньги и живут.  

Представьте теперь, что вы — один из двух чемпионов. Как вы отреагируете на предложение начальства поделиться супербонусом с остальными?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​С 25 июня по 4 июля участвуйте в Продуктоне — онлайн-чемпионате по решению реальных кейсов. Надо будет придумать и запустить продукты для развития Дальнего Востока и Арктики.

Например:  
- Продукт для сбора и анализа данных об экономической жизни региона.
- Продукт для повышения прозрачности закупок жизненно важных товаров для удаленных территорий региона.
- Продукт, который поможет сохранить экосистему Камчатки при увеличении туристического потока в 4 раза.

Это очень хороший опыт работы над реальными задачами, можно продолжить и после чемпионата.
А еще будут лекции по продуктовому подходу, нетворкинг, работа с менторами.      
Даже если мало опыта в продуктовой разработке или нет команды, все равно подключайтесь — вам всегда помогут.  

Подать заявку надо до 23:59 24 июня, спешите: https://producton.online/

​🧀 Комментарии к задачке 948-821

Варианты А и С плохи. Отдавать честно заработанное только чтобы избежать возможного конфликта? Если вы так не любите конфликты, как вы попали в менеджеры? Если вы не можете отстаивать свои интересы, кто это сделает? Так ли коллеги заботятся о вас, как вы готовы заботиться о них? Или вы всегда готовы оплатить чужое невезение и раздолбайство из своего кармана?

Вариант В тоже плох. Это не позиция, а попытка оправдать свою слабость и непрофессионализм руководства.

Ничего хорошего нет и в варианте Е: вы как будто извиняетесь за то, что оказались в числе лучших. С чего бы? Если у коллег негатив есть, пивом его не смыть.

Вариант F — для мелких интриганов. Если вы собираетесь сколотить себе группировку внутри коллектива, то вам тогда не продажами надо заниматься, а идти в политику. Да и чего будет стоить такая купленная лояльность?

Вариант D выбирают люди, которые не боятся трудностей. И я не о трудностях в коллективе, я о жизни в такой системе. На долго ли хватит их несгибаемости, вот в чем вопрос.
 
Система — следствие работы людей. И, в первую очередь, руководителей. Начальство поступило именно так, как должно было поступать в людоедской системе — элегантно переложило весь груз принятия решений на коллектив. Теперь, что бы ни решили два чемпиона, начальство в выигрыше. Решат они поделиться премией с неудачниками — начальство выступило миротворцем и оплотом коллективной справедливости. Решат не делиться — начальство опять же запомнится как сделавшее все, чтобы все сотрудники были довольны.
Нужно ли выживать в такой системе? Не думаю. Так что вариант G — наилучший из предложенных.  

В реальности Маша с Петей от супербонусов отказались. Им казалось, что они сгладят конфликт и поддержат коллектив. Но коллектив оказался все равно недоволен: денег-то мало. Чемпионы очень потом жалели: ни денег, ни благодарности. А в следующем квартале история повторилась, только чемпион был уже один.

А что было дальше, неизвестно — сотрудники разбежались, а начальство планом продаж даже подтереться не успело, потому что его тоже выгнали. И поделом.

​🔢 О законе равных усилий в управлении проектами

Многие системы тайм-менеджмента построены на ложном предположении, что люди неорганизованы и не могут управлять своим временем.

Но проблема не в неправильном распределении времени на задачи. Она в неправильном распределении энергии. Какой толк от управления временем и планирования, если к часу дня в понедельник человек так выдохся, что может только обзоры смартфонов в инете читать?

Бороться с этим помогает закон равных усилий. Он очень простой: до начала какого-либо дела нужно задать темп продвижения к цели и придерживаться его на протяжении всего пути. Все.

Бежим ли мы марафон, создаем ли стартап или начинаем проект, всегда есть темп, который позволит прийти к цели и уложиться в ограничения.

Наверняка вы замечали: когда в проекте все идет хорошо, хочется расслабиться. Когда начинаются проблемы и вокруг раздаются крики “ой, все пропало!”, тянет работать дольше, больше, быстрее. И это ошибочное поведение: нельзя ни расслабляться, ни подстегивать себя.

Если снизить темп в хорошие времена, не получится создать запас сделанного. А он очень пригодится, когда что-то пойдет не так: заболеет ключевой сотрудник, иссякнет источник инвестиций или снизится мотивированность команды.

Работа же на износ в плохие времена приведет к быстрому выгоранию людей, потере контроля над ситуацией и падению качества продукта.

Поэтому только равные усилия с минимальными отклонениями от выбранного темпа. И никак иначе.

​📜 Менеджмент в литературе: правило Державина

Поэт и государственный деятель 
Державин говорил: «Хорошие законы могут исправить заблуждения в душе, счастливо рожденной и невоспитанной; но они не могут добродетелью оплодотворить худое сердце».

Перевожу на менеджерский язык: если ваши молодые сотрудники косячат по неопытности, то правила, регламенты документы и рабочие ритуалы, которые вы внедрите, могут скорректировать ситуацию. А если у вас в команде просто некачественные люди, которые не хотят и не умеют работать, то никакой регламентацией делу не поможешь.

Гаврила Романович, все так.

​Курс «Разработка стратегии в условиях неопределенности» от Skillbox рассчитан на управленцев и специалистов в развитии бизнеса.  

Чему научат:
- Создавать стратегию развития компании
- Применять инструменты Trend Watching
- Управлять рисками и определять перспективность проектов
- Искать новые идеи и создавать инновационные продукты
- Принимать решения в критических ситуациях  

Преподаватели — успешные менеджеры, которые сами ежедневно применяют инструменты стратегического управления в работе.

Для корпоративных клиентов есть специальные условия.

Изучите программу и регистрируйтесь: https://clc.am/X2--vg

​🗑 Спрашивали — отвечаем 20

“Сергей, добрый день! Читаю вас недавно, но уже нашел для себя много интересного, спасибо за ваш труд! Я развиваюсь как РМ и думаю получить сертификат PMI. Что вы порекомендуете и нужно ли это вообще делать?”

Нет, не нужно.  

Когда говоришь о сертификации менеджеров проектов, приходит на ум аналогия с Литературным институтом. Это московский вуз, который с 30-х годов прошлого века готовит профессиональных (!) писателей и поэтов. Забавно, что на сайте вуза нет информации о знаменитых выпускниках. Знаете, почему? Никто из известных писателей и поэтов Литературный институт не оканчивал. И это за 90 лет его существования.
Те люди, которые определили развитие литературы в двадцатом веке, были кем угодно, но не сертифицированными писателями. И это им ничуть не помешало.

В разработке выдающихся продуктов картина та же. Были ли сертификаты в управлении проектами у Гейтса, Милля, Джобса, Королева, Якокки, Уэлча, Крока, Тинькова, Воложа, Пейджа?

Сертификат ничего не гарантирует обладателю. Не надо думать, что работодатели слетятся на сертификат, как пчелы на клевер. Я нанимаю РМов давно и, поверьте, интересное резюме вызывает большее желание позвать кандидата на интервью, чем сертификат.

Вот представьте, нанимаете вы переводчика с английского. Как вы убедитесь, что его уровень соответствует требованиям компании и что он способен и готов решать ее задачи? Доверитесь какому-то сертификату или будете проверять, как кандидат решает кейсы, похожие на рабочие? Очевидно же. )  

Умение управлять проектами не связано с сертификатами. Любой сертификат выдают в результате теста. Тест — это как бег в мешках. Побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках. Можно быть профи в тестах и никакущим менеджером в жизни.

Так что лучше потратьте время, силы и деньги на что-нибудь действительно полезное.

​🧯 Срочно и важно

Есть известный подход приоритизации задач: делить их по срочности и важности на четыре категории.

Сначала делаем то, что срочно и важно. Потом важное, но не срочное. Потом срочное, но не важное. А несрочное и неважное не делаем.
Не обязательно так, можно как-нибудь еще. Называется это матрицей Эйзенхауэра.  

Но способ этот хорош не только для приоритизации, но и для того, чтобы посмотреть на весь пул задач и понять, а чем мы вообще занимаемся в наших проектах и жизни.

Если большинство наших задач важны и срочны, то мы либо не умеем ставить приоритеты, либо пора их делегировать.

Если преобладают срочные, но не важные задачи, то занимаемся мы какой-то фигней.

Если перекос в сторону важных, но не срочных дел, то надо или признать, что они нам не важны, либо отнести их к срочным и начать делать.

А если у нас много неважного и несрочного, то не пора ли поискать новую работу?

Менеджер проектов Татьяна Морозова живет в Москве, работает в Great Agent и ведет симпатичный канал @pm_and_it. Это такая газета для РМов: Татьяна подбирает интересные статьи и видео, делится переводными материалами:  

Почему из тестировщиков получаются хорошие РМы  
Эмпатия в работе менеджера
Менеджер продукта vs владелец продукта
Как стать РМом: что смотреть и учить, как набраться опыта  
Как перейти в продукт-менеджеры из другой профессии  
О проектных рисках  

Вполне годный контент, можно рекомендовать: https://t.me/pm_and_it

​🦥 О прокрастинации

Никакой прокрастинации не существует. Если вы чего-то не делаете, вам это просто не важно.

Уже пять лет не можете заняться английским? Откладываете вторую неделю проектные задачи? Никак руки не дойдут кран отремонтировать? Не можете себя заставить ходить в спортзал? Вам это просто не важно.

Станет важно — сразу займетесь. Будете спикать лучше уроженца Лондона, тягать железо не хуже Шварцнеггера в молодости, купите новый кран, а проект ваш наконец-то выйдет из пике. А пока не важно — извините, так и будет все в одном месте, да-да, в том самом.  

Не надо ходить на тренинги по борьбе с прокрастинацией и читать сомнительные книжки на эту тему. Не надо бороться с тем, чего не существует. Пока дела и задачи не важны, вы их все равно делать не будете.

— Как мне победить прокрастинацию и начать делать задачи, важность которых для меня сомнительна?
— Никак.

​🧣 Упражнение для развития памяти: 4 детали

Каждый менеджер должен уметь быстро запоминать факты, зачастую не связанные. Есть хорошее упражнение по развитию этой способности.  

Запомните четыре детали в одежде первого попавшегося на улице человека: рубашка, обувь, очки, перчатки. Или какие-то еще.
На следующий день попробуйте вспомнить эти четыре детали. И делайте так каждый день. Реально работает.

Наши предки делали это упражнение регулярно —  когда ориентировались на местности, охотились, шли в разведку.  

А нам можно тренироваться на объектах, связанных с работой. Маркетологи запоминают детали рекламы, менеджеры — детали интерьера квартир членов команды на конференции в зуме, дизайнеры — особенности макияжа коллег.  

Главное — связь с реальностью. Упражнения с абстрактными сущностями работают гораздо хуже. И поэтому, кстати, бесполезны многие красивые приложения для развития памяти.

​🅾 Не делать

Однажды компания, где я работал, решила запустить проект и сделать новый продукт. Мне предложили этим проектом порулить. Это был банк, и продукт тоже был, разумеется, банковским — новый вид кредитки. Придумал продукт директор по маркетингу. “И быстрей стартуй, быстрей!”, — сказало мне начальство.  

Когда я увидел параметры продукта, который нам предстояло создавать, я удивился, но ничего не сказал. Потом я пришел домой, проанализировал ситуацию и с цифрами вернулся к начальству. Это происходило задолго до продуктового бума, и юнит-экономики в привычном теперь понимании еще не было, но сделал я именно юнит-анализ. Экономика совсем не сходилась.

Недели две я доказывал начальству, что такой продукт нам делать не надо. К моему удивлению, начальство прислушалось и проект отменили. А мне дали премию за сэкономленные ресурсы. Через некоторое время такой же продукт запустил один из банков-конкурентов и, разумеется, затея с треском провалилась.  

Менеджмент — это не только когда что-то делаешь или убеждаешь людей делать. Но и когда можешь уговорить их чего-то не делать.

Иногда за это еще и премию дадут.

​🥾 UI/UX

Среди раздражающих факторов в интерфейсе приложения у меня на первом месте ошибки и опечатки. А на втором — большие буквы там, где их быть не должно.

Например, когда в приложении Ю.Money названия месяцев пишут с большой буквы (картинка внизу). Забавно, но это тянется еще со времен Яндекса.

А потом эти люди будут выходить со стаканом латте к микрофону и учить нас UI/UX, ага.

Экс-Яндекс, экс-Сбер, экс-Mail, экс-Хрень какая-то.

Вон из профессии.

🌘 Тренажер для менеджеров и не только 949-822

Представьте, что вы — менеджер проекта. Совсем недавно вы перешли на новую работу.

И есть у вас в команде необычный сотрудник: часто письма по рабочим вопросам он пишет ночью. В девять вечера. В одиннадцать. Далеко за полночь. В четыре утра. Возникает ощущение, что он круглосуточно работает.

Вы заинтересовались этим феноменом. Спросили человека, в чем дело. Ну, говорит, работы много, не всегда успеваю завершить задачи в течение рабочего дня.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🌃 Комментарии к задачке 949-822

Если вы выбрали вариант С, вам не в менеджеры, а к врачу бы. Как пел Высоцкий, “а если хочется поукрощать, работай в цирке — там благодать”. )

Вариант В тоже плох. Поощрять надо за результат, а не за работу по ночам.  

Плох и вариант D. Вы не так давно в этой компании, чтобы делать подобные выводы. Да и самобичеванием заниматься не надо. У вас еще будут ситуации в проекте, в которых вы себя обвините с большим основанием. Это явно не тот случай.  

Выбор из вариантов А и Е следует делать в пользу последнего. Человек может работать когда хочет, но лучше попросить его не беспокоить коллег и клиентов вечерами и ночами.

В наше время люди могут чувствовать себя обязанными проверять почту и отвечать. И испытывать вину, если этого не сделали. А кто-то еще и дико раздражается, когда в полночь получает письмо со свежими проектными идеями.

В реальности я таких случаев видел очень много, но просьба писать только в рабочие часы обычно помогает. В конце концов, можно написать письмо и отложить отправку до утра.  

Пусть люди отдохнут перед новым рабочим днем.

​🗿 Тест на бюрократию

Когда разумный человек устраивается на работу, он хочет попасть в психологически комфортную среду. Одна из характеристик этой среды — уровень бюрократии.

Понятно, что компаний без бюрократии не бывает, но важно, чтобы ее не было слишком уж много. Здравого смысла должно быть больше, иначе работать невозможно.

Можно оценить уровень бюрократии еще на интервью. Достаточно спросить: “Если мне понадобится циркуль, что нужно сделать, чтобы его получить, и как скоро это произойдет?”

В бюрократических компаниях вам придется писать заявки, обосновывать потребность, клянчить деньги, согласовывать расходы, бегать по инстанциям. В нормальной компании надо попросить специального человека купить вам циркуль.
В идеальной компании в специальном шкафчике уже лежит парочка циркулей, вдруг кому понадобится?

Разумеется, циркуль — это метафора. В каждой сфере свои потребности. Но есть универсальный вопрос: “Как мне пройти обучение?”  

На одной из работ я решил прокачать переговорные навыки своих сотрудников и пригласить для этого хорошего известного тренера. Я письменно несколько раз объяснил, почему это важно. Деньги в бюджете у меня были, я их специально закладывал на обучение. Но оказалось, что я не могу их тратить, потому что это надо согласовать с владельцем компании, чью фамилию легко найти в рейтингах Форбс. Потом надо было заключить с каждым сотрудником договор, по которому он выплатит долю стоимости обучения, если уволится в течение двух лет. И еще куча подобных пунктов. Стоило мне пройти очередной этап согласования, как возникали еще препятствия.

Примерно через три месяца я сдался: появлялись все новые и новые условия, а правила игры менялись на лету.            

Обучение сотрудника — немалые затраты для компании, и надо уметь их обосновать. Но если на интервью ваш потенциальный работодатель не знает ответа или всячески уходит от него, это тревожный звоночек.

Ну или хотя бы спросите про циркуль.