​📈 Любителям презентаций

Хорошего менеджера легко отличить от плохого — плохой страсть как любит проводить презентации по любому поводу. Хороший старается их избегать, предпочитая просто разговаривать.

Если у вас на работе то и дело повторяют: "О! Твоя идея просто прекрасна! Подготовь-ка нам десяток слайдов по этому поводу!", то все печально.

Язык слайдов — язык людей, которые не в состоянии выражать свои мысли и разговаривать. Им нужен визуальный костыль, иначе они падают и не могут подняться. Прижился этот способ коммуникаций ровно потому, что таких менеджеров большинство.

Все люди, которые действительно принимают решения, слайдами не пользуются. Зачем им это?

— Джо, слушай, я тут презентацию слепил, небольшую, слайдов сорок.  
— Володь, ты еще мою не видел! Эй, выключите там свет кто-нибудь!

Не зря Безос в своем Амазоне запретил пользоваться на совещаниях презентациями.

Лучшая презентация — та, которая не состоялась.

​💩 О некачественной работе

Я никогда не хвалю то, что мне не нравится. Если мне показывают плохо организованный проект, документ с техническими или любыми другими ошибками, неудачные слайды презентации, некачественно составленное резюме и спрашивают моего мнения, то я никогда не выскажусь о них лучше, чем они того заслуживают. Тем более, критиковать легко и приятно. )
Некоторые люди прислушиваются к этой критике, некоторые — нет.

— Я хочу тебе показать сайт с описанием наших услуг. Интересно твое мнение.
— Так я ничего не понимаю в этих твоих пневмопьезогидронасосах.
— А ты посмотри с точки зрения оформления, ну и вообще.
— Ок, давай.
...
— Ну, что скажешь, посмотрел?
— Посмотрел. Почему гипотетический покупатель должен разбираться в таких тонкостях? Тут диаметр шланга такой, там сякой, тут из стали барабан, там еще из чего-то. Непонятно, как выбирать. Мне бы ближе к моим задачам: вот у меня дом под Питером, надо качать воду. Какой насос брать? А меня грузят техническими деталями. Еще у тебя в одном абзаце шесть опечаток и четыре грамматические ошибки. Я уж молчу, как тебе этот сайт сверстали. И перестань ты писать «вы» с большой буквы.
— Ты ничего не понимаешь! Покупателям важен только телефон компании, а сайт — так, пусть будет.

Занавес.

Но это еще полбеды. Часто меня начинают убеждать: «А вот у Пети такое же резюме, и он на хорошую работу устроился». «Я эти слайды срисовал у Кати, она с ними на сессии ООН выступала». «Да никто на грамотность не смотрит, это ж реклама ламината». «Ой, это лендинг, и так сойдет».

Для меня это никогда не было аргументом. Если вы впихнули клиенту что-то некачественное, а он это некачественное слопал и не подавился, это еще не повод так и дальше делать. И не повод всем так жить.

Дерьмо — это дерьмо, с какой стороны ни посмотреть.

​🔘 Менеджер и деньги

Менеджер должен уметь объяснить, зачем ему в проекте деньги. Какие задачи он решит с их помощью? Почему именно столько? А дешевле можно? Что будет, если мы возьмем не такого человека, программу, железку за миллион, а что-то другое — за сто тысяч?  

Менеджер, который не умеет быстро и убедительно отвечать на эти вопросы в любое время дня и ночи, просто не понимает, зачем его проекту деньги. И вряд ли их получит. И это я про наемного менеджера.  

Ну а основатели стартапов, которые не умеют отвечать на этот вопрос, лучше бы подметали улицы — все больше толку.

​👾 Люди и система

Лет 25 назад была такая игра — С&C. Это была стратегия реального времени: собираешь ресурсы, строишь здания, плодишь юнитов. Играли все стандартно: копишь силы, улучшаешь войска — и в бой.
А еще в этой игре можно было продавать здания. Продал, оно исчезло с карты — а тебе денег. Удобно, если нужно срочно пополнить казну.

У одной из воюющих сторон был необычный юнит — инженер. Если он успевал забежать в здание противника, то оно становилось твоим. Забежал в танковый завод — и он уже производит технику не для врага, а для тебя.    

Тактика при игре за эту сторону была такой: захватываешь инженером главное здание противника и тут же продаешь. Все, победа. Новых зданий без главного он уже не построит, развитие остановлено. Оставалось добить.

При этом игра становилась совсем не интересной: ни масштабных сражений, ни демонстрации полководческих навыков. Быстрая диверсия — и можно заканчивать. Все усилия по созданию противником армии становились бессмысленными.  

Не знаю, предвидели ли это создатели игры. Похоже, нет. Уж очень эта возможность нарушала баланс.  
Но факт — эту дырку нашли и использовали. Вся продуманная игровая система пошла лесом.  

Когда у меня впервые так выиграли, это был важный урок: люди всегда стараются взломать систему. Ученик списывает контрольную, водитель заклеивает номер, футболист делает вид, что паса рукой не было. А кто-то вообще покупает QR-код, чтобы в ресторан сходить.

На каждое хитрое правило найдется свой головастый хакер.  

Поэтому каждый хороший менеджер знает: чем больше сложных правил и запретов он придумает для сотрудников, чем больше процессов опишет, тем вернее люди эти процессы будут ломать, а не следовать им.  

Выстроили красивый и сложный процесс в своем проекте? А теперь подумайте, как его можно обойти или взломать.

​🧻 О принятии решений

Некоторые менеджеры любят собрать побольше точных данных для принятия решения. Такие менеджеры обычно работают не для того, чтобы сделать что-то новое. Они просто статисты — наблюдают за явлениями, а не управляют ими. Смысла в работе таких менеджеров нет — все случится и без их участия.  

Решения, которые что-то значат, всегда принимают на основании неполной информации.

Есть все данные для принятия решения? Скорее всего, оно уже никому не нужно.

​👩🏾‍🏫 Русский язык для менеджеров проектов

Мы живем в мире безграмотных идиотов. Но это не новость: их всегда было много. Беда в том, что в эпоху соцсетизма все ошибки на виду. Любой безграмотный идиот может написать что угодно, а мы это увидим и прочитаем. А когда детские ошибки в проектных документах делают менеджеры, становится до дрожи стыдно за коллег по цеху.  

Вот вам примеры самых распространенных ошибок. Запомните и не позорьтесь больше.    

1. Не пишите слова с заглавных букв в середине предложения. Национальности пишутся с маленькой буквы. То же касается слов "проект", "система", "отчет", "документ", "план", "банк", "компания". С маленькой буквы пишутся и проектные роли: аналитик, разработчик, менеджер, инженер.
Нельзя: "Я жду Письмо от Китайского Аналитика, он должен прислать Отчет об Австралийской Системе для нашего Проекта в Банке".
Надо: "Я жду письмо от китайского аналитика, он должен прислать отчет об австралийской  системе для нашего проекта в банке".

2. Не "функционал продукта", а “функции продукта”. Функционал — понятие из математики, к свойствам продукта оно отношения не имеет.
Нельзя: "В этой версии продукта есть новый функционал".
Надо: "В этой версии продукта есть новые функции".

3. Никогда не говорите "доля вероятности". Только "вероятность", безо всяких долей. Вероятность — это и так доля.
Нельзя: "С высокой долей вероятности мы наймем менеджера в июне".
Надо: "С высокой вероятностью мы наймем менеджера в июне".  

4. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова "клиент", "заказчик", "партнер", "покупатель", "пользователь", "директор". Доказывайте свое уважение качественной работой, а не детскими ошибками и старательно высунутым языком.
Нельзя: "Наш Директор делает все для наших Клиентов и Партнеров".
Надо: "Наш директор делает все для наших клиентов и партнеров".

5. Если первая часть сложного слова начинается с "бизнес", то нужен дефис. Бизнес-центр, бизнес-процесс, бизнес-цель, бизнес-план, бизнес-требования.
То же со словами, начинающимися с "ИТ": ИТ-специалист, ИТ-компания, ИТ-менеджер, ИТ-рынок.
И так же для слов, начинающихся с "онлайн", "Java": онлайн-курс, Java-приложение.  
Зато слова с "видео" пишутся слитно: видеотрансляция, видеоредактор, видеосеминар.  
Нельзя: "ИТ специалист приехал в бизнес центр и помог скачать видео-файл для онлайн семинара".
Надо: "ИТ-специалист приехал в бизнес-центр и помог скачать видеофайл для онлайн-семинара".

6. Местоимение "я" с большой буквы в середине предложения пишут только психбольные.
Нельзя: "Думаете, Я не понимаю, что проектом буду управлять не Я?"
Надо: "Думаете, я не понимаю, что проектом буду управлять не я?"

7. Не путайте дефис и тире. Дефис ставится в сложных словах, а тире между словами в предложении. Дефис короткий, а тире длинное. Тире выделяется пробелами с двух сторон, а дефис не выделяется.
Нельзя: "Цель нашей команды-выпустить релиз онлайн — игры в среду".  
Надо: "Цель нашей команды — выпустить релиз онлайн-игры в среду".

Запомните хотя бы это, и мир станет гораздо лучше.

​🔢 Мы и работа

Переступая утром порог офиса, даже если для этого достаточно кликнуть на значке зума, мы начинаем решать четыре задачи:

1. Исправляем то, что работает плохо. Чиним продукт, корректируем процесс, делаем кривые управленческие пути прямыми, помогаем сотруднику, который “сломался”.

2. Добавляем то, чего не хватает. Дополняем руководство пользователя, приносим в команду новый инструмент для планирования или управления задачами, внедряем новую технологию, автоматизируем процесс.  

3. Развиваем то, что уже работает. Выводим продукт на новые рынки, увеличиваем конверсию и  прибыль, нанимаем людей для новых задач компании, растим продуктовые метрики.  

4. Создаем что-то новое. Открываем проект, делаем MVP,  тестируем прототипы, заключаем партнерские соглашения, генерируем идеи.  

И вот что важно: в сбалансированной рабочем дне (или хотя бы неделе) хорошего сотрудника в хорошей компании должно найтись место для каждого из этих четырех пунктов.

Обычно усталось от работы, разочарование в задачах, желание сменить компанию возникают тогда, когда баланс нарушается. Причем устать можно не только от бесконечного багфиксинга, но и от стартапной неразберихи и нервотрепки, когда делаешь новый продукт.

Не хотите уставать от работы — соблюдайте баланс задач.

🍽 Упражнение для менеджеров и не только 950-823

Представьте, что вы — тимлид в команде стратегически важного проекта. Проект сложный, бюджет его очень велик, а результатов ждет все руководство компании и ее владельцы.  

Поэтому управлять проектом назначили высококлассного и дорогостоящего менеджера по имени Матвей. Он должен был выполнять обязанности и продуктового, и проектного менеджера. Для Матвея создали все условия, обеспечили финансирование и поддержку любых инициатив.

К сожалению, это не помогло. Через десять месяцев после старта проект зашел в тупик: продукт признали не соответствующим ожиданиям.

Вину за неудачу возложили на Матвея и уволили его, выплатив немалую сумму, положенную по контракту. Команда, около тридцати человек, не пострадала. Ей просто придется заниматься другими проектами компании. Сложно сказать, из-за чего проект провалился. Вы думаете, что дело не столько в Матвее, сколько в изначально проигрышной идее продукта.  

Матвей был жестким менеджером, требовательным к сотрудникам. Команде его методы управления были не близки. Вы тоже не в восторге от жестких методов управления бывшего менеджера, хотя и признавали, что Матвей — профи высокого класса.  

Тем не менее, после закрытия проекта он решил сказать спасибо команде — всем тем людям, с которыми работал. Матвей арендовал хороший ресторан и пригласил бывших подчиненных на ужин, а сам собирается прийти туда с семьей. Вы тоже получили приглашение.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Удача — это то, что происходит, когда уровень подготовки соответствует возможности.
Сенека

Именно так. А пока ждешь возможности, самое правильное — повышать уровень подготовки.

​🍻Комментарии к задачке 950-823

Вариант А плох. Если вы работаете в компании с такими установками, то лучше подумать о другой компании. Настраивать свой нравственный компас по предпочтениям и мнению начальства? Серьезно?

О смене работы полезно задуматься и выбравшим вариант D. С новой работой и зарплатой вы обретете свободу принимать решения, не обращая внимания на цену стейка в ресторане.  

Выбор варианта В намекает, что ваш родной язык — русский. У нас есть общая проблема: мы не умеем отделять рабочее от личного. Западные люди воспринимают мир иначе. Вы можете целый день огребать от своего англоязычного менеджера, а потом он как ни в чем не бывало позовет вас в паб,  будет поить пивом и дружелюбно беседовать на личные темы. А на следующий день продолжит плющить вас на работе. У нас от такого крышу сносит, а у них это норма: просто разные роли. Этому стоит поучиться, и вариант В нам в этом не поможет.    

Так что наилучший вариант — С. Мир бизнеса тесен. Люди постоянно переходят из одной компании в другую, встречаются, работают вместе и снова меняют работу. Сегодняшний подчиненный вполне может стать вашим начальником. Сегодняшний начальник может позвать вас в интересный проект.  Поддерживать рабочие контакты — это правильно со всех точек зрения.

«Сегодня мы в одном бою друг друга защищаем, а завтра мы в одной пивной друг друга угощаем».

​⚓️ О полномочиях и полярном менеджменте

8 июня 1902 года шхуна “Заря” отчаливает от пристани на Неве и берет курс на Кронштадт. Начинается полярная экспедиция, цель которой — поиск Земли Санникова и исследование Северного Ледовитого океана.
Руководит ей русский исследователь барон Эдуард Толль. За гидрологические исследования отвечает молодой офицер Александр Колчак.

И вот тут начинается самое интересное. Толль — руководитель экспедиции. Но управлять кораблем он не умеет. Капитаном корабля назначен лейтенант Коломейцев. Это человек военный, он хочет понимать свои полномочия: какие решения он может принимать, а какие нет. Он не настаивает на первенстве, но хочет ясности, ведь впереди сложный проект, ошибки в котором могут стоить жизни его участникам. Так кто в проекте главный? И кто принимает решения?

Но Толль не осознает важности вопроса. Характер у него мягкий, а продукт, то есть научный результат экспедиции, волнует его гораздо больше, чем управленческие проблемы. К Коломейцеву он относится так, как к мы относимся к таксисту: лишь бы довез и не болтал много.  

Любопытно, что не понимает важности вопроса и Колчак. Он считает, что “все, работая для одного дела и будучи связаны одними идеями и желаниями, могут обойтись без формальных бумаг и инструкций”. Ну просто образец бирюзовой компании, только 120 лет назад.  

Вместо того, чтобы принять решение о границах роли капитана судна, Толль заминает тему. Легендарный адмирал Макаров не зря предупреждал Толля, что тот из-за своей мягкости окажется “в качестве буфера между офицерами, учеными и командой”.  

Между Толлем и Коломейцевым начинается конфликт, куда оказываются втянутыми и другие участники экспедиции. Конфликт превращается в открытое противостояние, но Толль как менеджер не делает ничего, чтобы его потушить.  

Интересная деталь: Коломейцев спрашивает, под каким флагом пойдет “Заря”. Под гражданским трехцветным или под военным Андреевским? Толлю без разницы, он думает о продукте. Но для Коломейцева разница огромная: на боевом корабле они идут или нет? Толлю бы узнать, что для сотрудника важно. И никакого конфликта! Но Толлю интересен только продукт, а не потребности команды.      

Закончилось все так себе. Коломейцева сместили с должности капитана и отослали с корабля для выполнения вспомогательных задач экспедиции. Толлю же в какой-то момент надоело плавать на шхуне во льдах, он с частью команды отправился на остров Беннета. Больше живым его не видели.
Судьбу Толля разделили еще несколько членов команды.

Экспедиция продолжалась два года. Ее научное значение оценивают высоко: были сделаны важные открытия в географии, биологии, химии, пищевых технологиях. Идея хранить в вечной мерзлоте стратегические запасы пищи идет оттуда.

Но сделаны эти открытия были ценой человеческих жизней. Это не такая уж редкость в полярных историях, но здесь число жертв можно было сократить. Всего-то надо побыть менеджером: разобраться с полномочиями, выяснить потребности людей и грамотно управлять конфликтами.

Продукт — это то, ради чего все затевается. Но всегда встает вопрос цены. Адекватна ли она? Стоило ли все это жизней людей?

Ну и не забывайте, какой флаг над вами.

​🔪 Зависшим посередине

Если вы сделали плохой продукт, который никому не нравится и никому не нужен, это очень хорошо. Вы можете со покойным сердцем выбросить его и сделать что-то новое. Попробовать воплотить еще одну идею.

Гораздо хуже, если вы сделали продукт, который нужен нескольким клиентам. Их число так невелико, что о сходимости юнит-экономике речь не идет. Но вы начинаете цепляться за этих людей. “Они же купили наш продукт, как мы их бросим?” “Им же небезразлично, что мы делаем!” “Может, и с ними вытянем как-нибудь?”

Надо резать. Обязательства перед этими несколькими клиентами не дадут вам искать правильную идею и делать правильный продукт. Если они так привязаны к тому, что вы делаете, они обязательно придут к вам снова. А если нет, то и переживать не надо.  

Главное, пройти эту точку зависания и двинуться дальше.

​🦹🏻‍♀ Суперменеджеры

Время от времени я помогаю компаниям собеседовать менеджеров проектов. Иногда диалог с заказчиком выглядит так:

– Помогите нам найти менеджера проектов. Но только чтоб хорошего.
– Чем заниматься будет?
– Будет клиентам внедрять с проектной командой наш клевый продукт.
– Ок.
– Только вот что. Пусть менеджер будет не просто хорош, а чудо как хорош. Надо, чтобы он весь РМВоК наизусть знал.
– Зачем вам это?
– Да вы что! Только там вся соль и правда написаны. И еще сертификат по скраму не помешает.  
– Что-то еще хотите?
– Да. Помимо управления проектами, работы с командой, надо чтобы он еще клиентов сам искал.
– Менеджер проектов?!
– Ага.
– У вас некому клиентов искать?
– Есть кому, но мы хотим самостоятельную боевую единицу. Все в одном.
– Что еще хочется?
– Опыт в нашей области у него должен быть не меньше восьми лет. Пусть знает все о рынке: кто конкуренты, какие у них объемы, как рынок поделен, кто силен и за счет чего. Еще надо иметь хорошие связи с поставщиками и партнерами. Пусть партнерские скидки тоже выбивает. А! Еще хорошо, если он с собой и команду приведет – людей опытных, но недорогих. И нужно, чтобы он и клиентов привел. У нас стратегия – менеджеров принимаем только с клиентской базой, иначе никак.
– А вы зарплату тогда зачем такую низкую установили, с такими-то требованиями? Вы точно менеджера проектов ищете?
– Нормальная зарплата, средняя по рынку. Нас не проведешь: мы смотрели на хедхантере, переплачивать не станем.  
– Слушайте, если вы найдете человека, который обладает всеми знаниями и умениями менеджера проектов, многолетним опытом работы в вашей сфере, при этом он имеет клиентскую базу, готовую команду, сам умеет искать и привлекать клиентов, то вы-то ему зачем нужны?
– Как зачем? У нас же оформление по ТК, медстраховка, дружный молодой коллектив и корпоративные мероприятия! Даже стол для пинг-понга в коридоре есть...

Ну, вы понимаете.

​🤖 Нетерпимость к софтверным ошибкам

Люди терпимы к ошибкам людей. Если вам не нравится, как дворник подмел тротуар, как стоматолог лечил вам зуб, или как менеджер управлял вашим проектом, вы можете выразить недовольство. Хоть приватно, хоть публично. Вы можете уволить этого человека. Но вам не придет в голову требовать запрета дворников, менеджеров или врачей. Мы готовы прощать людей. Хотя хороших дворников, менеджеров и врачей не очень-то много.

Другое дело — ошибки софта. В частности, искусственного интеллекта.
Их мы прощать не готовы.

Каждый год в авариях гибнут сотни тысяч, но никто не запретил людей-водителей. Стоит же одному из беспилотных автомобилей кого-то сбить, их готовы запретить в половине стран мира.

Никто не будет разбираться, виноват ли беспилотный автомобиль. Для запрета ему достаточно просто поучаствовать в аварии. Участвовал? Дело в нем, точно.

И никто не воспринимает ошибки ИИ как ошибки разработчиков. Про них вообще в такие моменты никто не думает, они не участвуют в логической цепочке “продукт — пользователь”. Нет, это не криворукие разрабы виноваты, это продукт себя нехорошо ведет.    

Мы не готовы терпеть любые ошибки в цифровых продуктах. Раздражает решительно все: не тот цвет, не та организация меню, не та схема работы, не то качество сервиса. Те, кто застал поздний СССР, помнят дикие очереди за чем угодно. Стоять два часа за колбасой? Легко. Сегодня, если пицца не приезжает к нам за полчаса, мы нервничаем и страдаем. Ждать такси 12 минут? Не, я лучше другую машину поищу.        

Все это напоминает отношение плантаторов к рабам. Лучший раб — тот, кто незаметно, тихо и быстро делает свои задачи. Того, кто не вписывается в систему ожиданий, наказывают. Терпеть ошибки рабов никто не намерен.    

Вот увидите: когда машины захватят власть, они нам это еще припомнят. ) Или нет: вдруг они будут готовы терпеть наши ошибки?  )

​🤹🏽‍♂ No mon, no fun

Единственный значимый мотиватор — деньги. Не любые деньги — только те, которые получены за хорошо выполненную интересную работу. Но деньги за нее, а не сама интересная работа.
Это справедливо и для отношений "работодатель — сотрудник", и для отношений "компания — клиент".

Если клиент приходит в вашу компанию, обещает прибыльные проекты в будущем, а сейчас "поработайте-ка, покажите себя" — это ложь. Никаких прибыльных проектов в будущем не случится, а компания без адекватной оплаты — это гарантированно недовольный клиент.

Нужно ли работать в убыток ради опыта? Нет, такой опыт нужен только для того, чтобы никогда больше не вестись на вранье. Если вы вдруг этого не знали — пожалуйста, это бесплатно. )

Стартапу шесть лет, и он не приносит прибыли? Круто.  

То же правило действует в мире наемных сотрудников. Если работодатель заявляет: "У нас ведь такие интересные проекты, мы меняем мир! Так что давай-ка потрудись пока за полкопейки, а через годик посмотрим", — это тоже ложь. Вы купитесь на интересную работу и будете изо дня в день страдать и изводить этими страданиями окружающих. Денег нет, а бросить вроде жалко.

Вчерашние студенты на старте зарабатывают мало, но, если у них есть голова на плечах, быстро осваивают все, что надо, и получают нормальную зарплату в этой компании. Или уходят в другую. Волонтерство в рабочей среде? Стажировки, длящиеся годами? Очень удобно.  

Работать без денег — мучить себя, свою команду и своих клиентов.

Убытки в долгосрочной перспективе не приведут к прибыли в еще более долгосрочной. Голодать полезно, если только совсем не долго.  

Нет адекватного вознаграждения за интересную работу — не стоит за нее браться, не такая уж она и интересная.

​🦖 Путь руководителя

Женщина предбальзаковского возраста в лифте крупного бизнес-центра разговаривает с подругой:

— Сколько лет все работаю, работаю, работаю. Надоело! Хватит! Переговорю с Петром Семенычем, пусть подумает о моей карьере. Пора уже что-нибудь возглавить! Все меня пинают, а тут они у меня попляшут!

И ведь возглавит. А все потом удивляются: откуда столько людоедов среди начальства?

Страшно даже, что многие люди думают, что управлять — это легко. Что это врожденное умение. Это не то, чему они должны сначала долго учиться.

Но еще страшнее, когда так думают те, кто этих людей ставит на менеджерские позиции.

Петр Семеныч, не спешите с этим назначением, не надо.

​🚫 Не лезь

У менеджеров есть болезнь — они постоянно хотят поучаствовать в решении задачи, которую поставили сотруднику. И добавить результату избыточную ценность.

Представьте, что человек нашел красивое решение задачи и показывает его менеджеру. Что делает наш энергичный управленец? Говорит что-то вроде "прекрасно, но можно и лучше, давай еще добавим сюда вот что..."

Так делать не надо. Даже если дополнение имеет смысл, оно обесценивает идею сотрудника. Это теперь не его уникальный вклад, а предложение начальства. Прирост ценности при этом может быть 1%, а падение у сотрудника желания что-то делать — 70%.
Это как разбавлять водку, да еще и теплой водой: ни смысла, ни удовольствия. )  

Пусть человек спокойно выполнит то, что предложил. И сохранит высокую мотивированность.

Не надо лезть в его работу.

​🏃🏾‍♀ О делегировании

Из многочисленных менеджерских грехов самый страшный — неумение делегировать. И чем выше менеджер в иерархии компании, тем хуже последствия.

Топ-менеджер, увлеченно решающий исполнительскую задачу, да еще и гордящийся этим, жалок, смешон и нелеп.  

“Ой, а как же я отдам важные задачи и дела сотрудникам?” Поздравляю, вы наняли сотрудников, которым можно делегировать только неважные дела. Да вы просто суперпрофи, ага.  

Боишься делегировать — не умеешь управлять.