Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪲 Комментарии к задачке 955-828

Вариант A не для директора. Даже если у вас за плечами сто лет опыта в тестировании, заводить баг — не ваше дело. А если нет опыта, то, поверьте, правильно описать ошибку — дело непростое.

Варианты D, E и F —  для невменяемых директоров. В коде были, есть и будут ошибки, это нормально. Тестировщики тоже ошибаются, они же люди. Наказывать за это, тем более увольнением, вредно для работы и бессмысленно для проекта. Можно добиться только того, что большая часть команды разбежится. А парализованные страхом остатки станут недееспособны.

Вариант H — очень милый и бирюзовый, но вообще-то мы решаем другую задачу. Сначала надо разобраться с неправильной работой сервиса, и только потом переходить к инсайтам.

Плох и вариант G. Зачем отрывать людей от работы дурацкими вопросами? Так Гугл не построить. ) Есть процессы обработки ошибок, им надо следовать. Меньше пустой болтовни — больше дела.

Вариант C предполагает, что вы дергаете РМа, он дергает команду, и они работают все выходные. Для этого нет оснований: сервис не лежит, вполне можно дотерпеть до понедельника. Работа без выходных должна иметь более веские причины.
“Но я же владелец! Для меня любая ошибка критична!” — скажете вы. А ваша команда — отнюдь не владельцы. Они не могут относиться к продукту так, как вы. И не работают в выходные.   
Лучше иметь отдохнувшую и готовую к подвигам команду в понедельник, чем злую, уставшую и демотивированную на всю неделю или дольше.

Но надо же как-то обозначить, что вы заметили баг и недовольны? Для этого есть тонкий вариант B. Баг заводит тестировщик, он хорошо умеет это делать. Менеджер проекта открывает в понедельник почту, а там уведомление о новой ошибке. С вашей фамилией в поле Reporter и не самым низким приоритетом. РМ и команда получают сигнал: есть проблема, начальство нашло ее само, тестировщики облажались. Умных людей после этого даже можно и не ругать, они сами все поймут и сделают выводы.

В реальности нормальный директор обычно так и поступает.

​🧙🏼‍♂ О блуждающих менеджерах

Как-то я услышал от одного  менеджера: "Мне тридцать шесть, а я все еще внедряю дурацкий софт в банках. Я все упустил. Я блуждаю от работы к работе, и все напрасно".

Мне всегда нравились истории про людей, которые готовы начать новый проект, невзирая на возраст. И я говорю не о Рэе Кроке, который основал Макдональдс в 52 года, а до этого ездил по городам и продавал бумажные стаканчики. Я говорю о тех, кому от тридцати семи до сорока семи.

Еще Юнг отмечал, что в этом возрасте подготавливается важное изменение в психике человека. Многие мужчины вынуждены умерить свои амбиции, чтобы согласовать их с реальностью. Переоценка мечты может спасти их от безнадежных иллюзий и поможет сделать вторую карьеру. Или покажет возможности роста в текущей должности.

Но попробуй еще найди силы для такого рывка! Вот потому интересен и ценен опыт тех, кто может это сделать. Лично мне нравится история о режиссере Энг Ли, который шесть лет был безработным, а потом смог переломить эту полосу невезения (ему было 37), и теперь мы знаем его "Халка", "Горбатую гору" и "Жизнь Пи".

Да мало ли примеров. Владелец Zara до 37 лет работал продавцом в магазине. Основательница Mary Kay вообще до сорока с лишним лет трудилась торговым агентом. Даже гениальный Форд до 36 работал инженером в компании Эдиссона. А Говард Шульц, основатель Starbucks, писал про свои первые шаги в бизнесе: "Кем я был тогда? Наивным тридцатипятилетним мечтателем!"

После тридцати пяти неглупый человек уже многому научился и может инвестировать этот опыт в реальный проект. Говорят, что 60% успешных бизнесменов начали свое дело в возрасте от 40 до 50 лет. Я не проверял, но вполне допускаю, что это правда.

"Not all those who wander are lost", — как писал старина Толкин, — "Не все, кто блуждает, потерялись".

​🍪 Спрашивали — отвечаем 26

“Сергей добрый день и спасибо огромное за ваш канал! У меня такой вопрос. Как я понимаю, управление проектами в целом универсально и не зависит от отрасли. В каких то отраслях есть своя специфика, но общие идеи универсальны.  

А теперь собственно вопрос. ))) Планируем с подругой открыть сеть уникальных кондитерских. Сейчас учимся печь и разбираемся с рецептурой и тому подобым. Как нам правильно начать наш проект? С чего? Что порекомендуете?“

Вы правы, управление проектами — штука универсальная. Но ваш вопрос лежит, скорее, в продуктовой плоскости.

Если бы я решил открыть кондитерскую, да еще и с уникальным продуктом, то я бы начал не с рецептуры этого продукта. Я бы сначала разобрался, как продают такие продукты. И, главное, как мне продавать свой. Только так вы создадите MVP — тестируя воронку продаж, а не выпекая оригинальную булочку.

Булочку испечь кто угодно может. Рецептов полно, мука, сахар и масло в любом магазине есть. А вот продать булочку может далеко не каждый. Так что лучше сначала научиться продавать, а только потом печь.

Рецептура — второстепенная фигня, продажи — все. И это справедливо для любого продукта. Вообще любого.

​🦧 Краткая история эволюции менеджера

1. Я ничего не умею, но делаю что-то, и в процессе учусь.

2. Я умею решать задачи, которые мне ставят другие люди.

3. Я умею ставить задачи другим людям.

4. Я умею нанимать людей, которые могут решать задачи.

5. Я умею нанимать людей, которые могут ставить задачи другим людям.  

6. Я умею нанимать людей, с которыми достаточно поговорить, а они сами найдут нужных людей, которые поставят кому надо какие надо задачи.    

Развитие большинства менеджеров останавливается на третьем шаге. И они искренне убеждены, что стали менеджерами.

Не-не-не. Не стали.

​🍕 Пападжонсовский маркетинг

Много лет назад позвали меня на интервью в пиццерию “Папа Джонс”. Не колбасу резать, конечно, (что, в принципе, неплохо, колбасу все любят), и не тесто месить — проектами управлять. Я до этого работал только в финсекторе, и смена сферы деятельности показалась интересной идеей.
По телефону с эйчаром пообщался, озвучил свои зарплатные ожидания, обсудили какие-то базовые вещи. Все ок, она мне приглашение на встречу выслала.

Приезжаю по указанному адресу и несколько... гм... офигеваю: передо мной отдельно стоящий ресторан. Обхожу его кругом и сзади замечаю неприметную дверь с надписью “Собеседования”. Мне бы сразу уехать, но я склонен докручивать историю до конца.

Захожу, а там уборщица. Такая, как в советских фильмах: пол, возраст, рабочие инструменты, тембр голоса. “Куда ж лезете-то вы?”, — кричит она, — “на сегодня все уже закончилось! Вот же люди, идут и идут!”    

Звоню эйчару. Оказывается, эта дверь — как раз для тех, кто колбасу режет. А мне не туда. У меня встреча в другом месте. В самой пиццерии.

Огибаю здание, захожу в ресторан. Ситуация диковатая, но ладно. Сажусь за столик в углу. Вокруг народ ест пиццу. Время бизнес-ланча.

Минут через пятнадцать появляется суровая барышня в сопровождении бородатого джентльмена. Она — директор по HR, он — ИТ-директор. Садятся за мой столик. Я стараюсь выдавить из себя улыбку. Они не стараются. Все молчат. Барышня листает мое резюме.  

— Произошла ошибка, — с нарастающим раздражением говорит она. — Моя сотрудница все не так поняла. Она еще получит за это, уж поверьте! У нас нет таких задач, как описано в вакансии. И нет таких зарплат, как вы хотите. У нас нет даже зарплат, которые в два раза меньше. Вам с вашими запросами надо даже не знаю куда идти! В банк вам надо! Всего доброго!

Я сдержался и вежливо поблагодарил ее за ценный карьерный совет. ИТ-директор за всю встречу не сказал ни слова.  

Такие истории лучше любой книжки учат, что маркетинг начинается не с отдела маркетинга, а с того, как эйчары общаются с кандидатами. И где они это делают. И научили ли они уборщицу не орать на людей. Вот это и есть маркетинг, отношение к бренду и восприятие продукта.  

Уж сколько лет прошло, а я с тех пор их пиццу не ем. Как-то не привлекает.

​♟ Выбрать и сделать

“Нам надо столько задач из бэклога сделать, столько фичей добавить, а ресурсов нет, времени нет и денег нет!”

Самое плохое, что продукт-менеджер может придумать в такой ситуации — бежать за инвестициями.  

На самом деле, такая ситуация — прекрасный момент, чтобы выбрать какую-то одну фичу, сконцентрировать на ее создании все ресурсы и получить максимальный эффект.

Если вы не можете найти такую фичу, или не знаете, как получить такой эффект, или не можете выбрать, на чем концентрироваться, вы точно продукт-менеджер?

​🌀 Какую задачу решаете?

Мой научный руководитель учил использовать в математике метод, который он называл Almighty God Principle — принципом всемогущества.

Вообразим, что у нас есть инструмент, с помощью которого можно решить абсолютно любую задачу во вселенной. Имея на руках такой универсальный и безотказный решатель, мы больше не беспокоимся о поиске путей решения. Мы должны сосредоточиться на главном: определить, какую же задачу мы решаем. И правильно ее сформулировать.

Только и всего — не надо переживать о методе решения, надо определить, в чем же состоит задача. С решением потом разберемся.

Применение метода дает удивительные результаты: выясняется, что часто исследователь не понимает, что он исследует и какую задачу решает.

Так же дело обстоит и в проектной работе. Представьте, что вы в сложной управленческой ситуации. Вообразите, что вы всемогущи и можете разрешить ее легким движением бровей за секунду, да еще и не потратив ни копейки. Так какую именно проблему вы решаете? Как она формулируется?

При этом все нормальные бизнес-задачи именно такие. Надо не решать что-то по готовому алгоритму, как в школе. Надо сформулировать, какую же задачу мы можем решить, исходя из существующих условий и ограничений. В этом суть менеджмента. Все остальное — несложная и автоматизируемая фигня.    

Менеджер часто не понимает и даже не задумывается, какую задачу решает.
Зато упорно ищет способы решения. И чтобы обязательно с аджайлом, продуктовыми метриками и хорошими инвестициями.

Посмотрите на управленческие задачи, которые вы решаете прямо сейчас. Вы точно понимаете, в чем они состоят?

​❌ Право на отказ

Не такая уж очевидная, но вполне работающая фишка: если мы просим о чем-то человека и даем ему возможность нам отказать, он гораздо энергичнее старается нам помочь.

Если же права на отказ мы ему не даем, у человека возникает серьезное сопротивление, он не спешит выполнить нашу просьбу.

Попросить и дать право на отказ — существенно увеличить шансы на выполнение задачи.

✈️ Тренажер для менеджеров и не только 956-829

Вы — менеджер проектов в компании, занимающейся ИТ-консалтингом. У вас начинается дорогой и масштабный проект с крупным производственным холдингом.

Вы надеваете лучший галстук, берете список вопросов, ноутбук с презентацией и едете на первую встречу с одним из топов. Его зовут Клим Юрьевич, это очень влиятельный человек в компании. В проекте он будет принимать ключевые решения со стороны клиента, выдвигать требования, принимать результаты и подписывать акты.

Вы поднимаетесь на 48-й этаж и на пороге кабинета сталкиваетесь с Климом Юрьевичем. Он решительными шагами направляется к лифту, вы пристраиваетесь рядом.

— К сожалению, я должен уехать по важным делам на две недели, — говорит Клим Юрьевич. — Вот, в аэропорт спешу. А вы пока начните проект без меня. Если есть какие-то важные вопросы, задавайте прямо сейчас, пока мы в лифте едем.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🐠 Комментарии к задачке 956-829

Вариант А выбирают обычно романтичные, то есть совсем неопытные, стартаперы, начитавшиеся вдохновляющих историй. Но лифт — плохое место и для презентации нового Убера, и для обсуждения деталей консалтингового проекта. Как и любое другое место, где вы встретитесь с кем-то на минуту в некомфортных условиях. И очень плохо, что место некомфортно не только для вас, оно некомфортно и для клиента. Обсуждать серьезный проект и принимать решения в спешке категорически нельзя.  

Вариант В еще хуже: вас в аэропорт никто не приглашал, не надо навязываться.  

Не нужно также выбирать вариант D и выражать недовольство ситуацией, если только вы не хотите, чтобы ваш проект закончился плохо. Или чтобы вас с него сняли еще на старте. Клиенты не обязаны вести себя так, как вам удобно. Это правило справедливо и для ИТ-проекта, и для покупки колбасы в ближайшем продуктовом.

Вариант Е кажется логичным, но только тем, кто никогда толком не работал с крупными клиентами. Такой проект часто помогает топу усилить влияние в компании. Там же непрерывно воюют за власть. Интриги, подковерная борьба, подставы, захват территории. Влиятельный человек просто так не возьмется участвовать в каком-то проекте — есть причина, о которой вы можете и не знать. О какой замене тут говорить? Чтобы кто-то в отсутствие главного человека принимал ключевые решения в зоне его интересов?      

Так что самое правильное в подобной ситуации — вариант C. Пожелаем Климу Юрьевичу хорошей поездки, улыбнемся и сдвинем начало проекта на две недели. А наше руководтсво, скорее всего, этому даже не удивится. В консалтинге и не к такому привыкли.

В реальности менеджер так и поступил. Много позже Клим Юрьевич в задушевной беседе признался, что спонтанно решил использовать  эту ситуацию для проверки компетентности менеджера. Как он отреагирует? Как будет выходить из положения? Климу Юрьевичу было приятно, что менеджер не растерялся. Хотя, конечно, менеджер еще как растерялся. )

Но хочешь жить среди акул — думай так, как думает акула.

​🌹 Нюхать розы

Один из технарей нашей компании каждое утро, примерно в половине девятого, в корпоративном чатике желал всем хорошего рабочего дня. Его никто об этом не просил. И нельзя сказать, что эти его ежедневные два-три предложения отличались особой оригинальностью. Он старался менять формулировки, но каждый день это делать не так-то просто.

Неделю назад он уволился и переехал жить в другую страну. Оказалось, что все в компании читали эти пожелания, и теперь без них скучнее. Даже у меня ощущение, что мы чего-то лишились, хотя я не любитель корпоративных чатиков и не слишком сентиментален.

Параллельно пытались запустить какого-то бота, который поздравлял каждый день с праздниками. Но тексты бота никаких чувств не вызывают, а пожелания живого человека — вызывают.

В английском есть такая идиома: to smell the roses — "нюхать розы". Означает "наслаждаться тем, что часто мы не замечаем, на что не обращаем внимания". Ловить позитивные моменты жизни, даже если это какая-то ерунда. Есть даже исследования, подтверждающие, что "нюхать розы" важно для удовлетворенности людей работой.

Я знаю компании, в которых эта практика используется. Где-то на несколько минут включают пение соловья, приятные звуки природы. Кто-то покупает сотрудникам изысканные вкусняшки, устраивает не относящиеся к работе мастер-классы, кулинарные, например. Да и просто хорошим кофе с плюшками поят.

Нюхать розы — это классно. Даже если это просто пара строчек утром в корпоративном чатике.

​🧑🏽‍🚀 О менеджере и плане

Хороший менеджер проекта — не тот, кто может придумать план, зафиксировать его и не отступать от него ни на шаг. План может быть не очень хорошим. План может меняться сколько угодно раз хоть каждый день.

Хороший менеджер — тот, у кого в каждый момент проекта есть хоть какой-то план.

​🎺 Об упущенных возможностях

Позвали меня как-то помочь выборе большой ИТ-системы. Был организован тендер, в котором участвовало 18 компаний. Среди них были все крупные системные интеграторы. На подготовку предложений у компаний было три месяца, и они могли активно консультироваться с заказчиками по любому поводу.

В назначенный день мы пошли вскрывать пакеты с коммерческими предложениями.
Каждое было страниц на сто. И каждое начиналось с пространного описания достижений компании-внедренца. Некоторые предпочли начать с рассказа о своей славной истории, уходящей у кого в мрачные 90-е, у кого аж в романтические 80-е. Потом шел внушительный кусок текста, в котором описывалось, как они поняли основные требования к системе — copy-paste документов, полученных от заказчика. Потом рассказывалось, как выгодно с ними работать, и какие классные проекты они уже сделали для других клиентов.

Еще было много полезной информации. Например, они рассказывали о своей структуре доходов. О том, какие компьютеры стоят на столах у их сотрудников. Ну и еще много чего. Все, что нам было действительно интересно, было равномерно размазано по тексту: глава там, абзац тут, табличка здесь.

И только одна компания на первой странице своего коммерческого предложения написала, что именно она собирается внедрить, сколько это будет стоить, в какие сроки она готова это сделать и при каких условиях. Собственно, это все, что нам нужно было для сравнения.

Когда, спустя неделю, с помощью лома и чьей-то матери обработали все предложения, то каждый член тендерного комитета оставил комментарий: «Все козлы, кроме вот этой компании, чьи документы и обрабатывать-то не пришлось».
Догадайтесь, кто победил в тендере.

Мораль: в коммерческом предложении сначала должно быть написано сколько продукт стоит, в какие сроки будет поставлен, и из чего состоит.

Так победят.

​🗿 Мотивация

Менеджер учит молодого коллегу:

— Я каждый раз готовлюсь ко встрече или презентации так, как будто в комнате собрались Сталин, Берия и Жуков. И мне перед ними выступать.

Наверное, когда видишь вместо таких людей обычных, это заставляет облегченно вздохнуть, расслабиться и выступить лучше. А так, неплохая мысль. Главное — подобрать персонажа для себя. )

​🪆 Солдатики, машинки и менеджеры

На собеседовании я часто спрашиваю кандидатов: «Вы в детстве играли в солдатиков или в машинки?»

Я заметил, что мальчики делятся на две группы. Первые любили играть в солдатиков. Такая игра предполагает историю: вот синие солдатики, это пираты, вот красные, это варвары с побережья. Вот этот, пузатый, самый главный у варваров, он любит сырое мясо. Начинаются переговоры, и армии готовы броситься в бой, и уже показались на горизонте суровые индейцы...

Все игры с солдатиками — про коммуникации. Моделирование действий игрушечных людей порождает общение людей живых. Истории позволяют строить сложный мир, раздвигать рамки игры. Тема развивается, моделируются отношения, возникают нестандартные ситуации, приходится искать выходы из них, договариваться.

Любители солдатиков чаще склонны к обобщению, к охвату картины в целом — так генерал наблюдает за битвой издалека. Из них получаются хорошие гуманитарии, математики, врачи, физики-теоретики.

Мальчики из второй группы любили машинки и конструкторы. Чтобы собрать конструктор, не нужна история, зато нужна логика. Вот этот винт не подойдет к тому отверстию. А вот эта опора не удержит груз, надо усилить. А здесь нужно соединение на шарнире.

Эти мальчики имеют врожденное чутье к анализу рисков: если в основании закрепить эту деталь, то вся система рухнет, она же неустойчива!

У них тоже развита фантазия, но она более функциональна. Они хорошо видят цель, результат их игры измерим. Если они строят подъемный кран, то игра закончится, когда кран построен. Им в голову не придет посадить в кран рабочего и два часа поднимать тяжести. Скорее, они начнут новую игру и создадут что-то еще. А кран сразу же разберут после тестирования.
Так же и с машинками — гораздо интереснее построить трассу, обсудить, у кого мотор мощнее.

Им больше нравятся точные науки. Сопромат не вызывает у них желания застрелиться, а черчение не кажется скучным. Из них получаются хорошие программисты, архитекторы, инженеры, физики-экспериментаторы и прочие технари. Если мальчик из второй группы станет врачом, то хирургом или стоматологом: точные движения, внимание к деталям, логика взаимосвязи деталей в конструкторе.

С появлением компьютерных игр ситуация не поменялась. Есть игры, явно ориентированные на первую группу, есть те, что ближе второй. Красивая графика и обязательная история в каждой игре немного размывают границы, но, если присмотреться, как и во что дети играют, можно сразу понять, из какой они группы.

Только не надо делать этот вопрос центральным на интервью. Это просто индикатор, который поможет вам лучше чувствовать кандидата и задавать ему нужные вопросы.

Например, ищете вы менеджера. Какой менеджер лучше соответствует вашим задачам? Активный коммуникатор? Тот, кто быстро разрулит конфликт со сложным клиентом? Или вдумчивый технократ, который сразу видит риски проекта?
Если вы нанимаете программиста, который любил солдатиков, будет ли ему интересно заниматься однотипными проектами?
Если вы нанимаете любителя конструкторов директором по маркетингу, будет ли он общаться с другими подразделениями и внешним миром? Создаст ли в своем отделе культуру коммуникаций? Или приведет команду суровых аналитиков, которые завалят вас таблицами и графиками?

И еще. В детстве этим двум группам довольно сложно друг с другом. Они не понимают внутренних правил игр, которые очевидны для детей другой группы. Но дети быстро приспосабливаются друг к другу и принимают в игру кого угодно. Взрослым сложнее. Поэтому если вам выпала возможность создать продуктовую команду с нуля, такие факторы тоже надо учитывать. У вас же на создание продукта не бесконечное число попыток.

"А что с девочками?" — спросите вы. А с девочками все гораздо сложнее. )

​👀 Списывание

Если вы дали кому-то задачу — школьнику, студенту, кандидату на интервью, сотруднику в вашей компании — и результат можно получить простым списыванием, то это же прекрасно! Достаточно найти устраивающий вас ответ, например, в инете, переписать его — и вуаля.

Списывать, а не тратить время на тривиальные задачи — это хорошо и правильно.

При этом социально приемлемым считается, когда взрослый человек ищет ответы на свои вопросы в инете. Как оформить налоговый вычет? Как готовить плов? Как построить баню? Как программировать под iOs? Как организовать домашнюю сеть? Как писать хорошие тексты? Было бы странно в 21-м веке не использовать возможности инета. И эти же люди потом от студента на экзамен требуют приносить только ручку. Или, когда кандидат на собеседовании что-то забыл, помечают в блокнотике “не ответил на мой вопрос”.  

Если вам не нравится, что кто-то списывает, ставьте задачи, решения которых нет в инете. Если не можете придумать хорошую задачу, почему вы считаете, что вообще вправе требовать чего-то от человека? Сначала сами научитесь быть умнее и креативнее, а потом к другим лезьте со своими оценками. )  

Умение быстро нагуглить информацию сегодня важнее, чем умение ее помнить.

​⛳️ Хорошие проекты

Когда менеджер устраивается на работу или получает новый проект в своей компании, он хочет, чтобы проект был хорошим. Как это понять сразу? У хорошего проекта есть три составляющие: интересная идея, команда и понятная цель.

Идея нужна, чтобы поддерживать мотивацию. С вдохновляющей идеей работается веселее. Команда нужна, чтобы эту идею воплотить в жизнь. А цель — чтобы построить и контролировать план воплощения.
Цель в этой триаде — как раз про менеджмент.  

Команда и цель без идеи — это какая-то унылая история из серии “автоматизировать бухгалтерию на заводе в Чите”. Да, можно работать и зарабатывать, но в какой-то момент вам будет сложно поднять себя утром и заставить заниматься вот этим всем. Если даже идеологически продукт не очень интересен, можно поискать в нем что-то новое для себя. Иначе совсем скучно.    

Идея и команда без цели — это блуждания, которые гарантированно приведут к финансовому краху. Я видел много ситуаций, когда продукт с прикольными фишками делали приятные и умные люди. И через несколько месяцев все закрывалось, потому что работающей версии нет, плана нет, пользователей нет, денег нет. И понимания, куда команда идет, нет. А есть только идея и приятный коллектив. А для покупки колбасы этого явно мало.

Идея и цель без команды — фантазии, которым не суждено осуществиться. Увы, продукты до сих пор делают люди. Без них не обойтись.

По этим трем параметрам и стоит оценить грядущий проект: иногда этого достаточно, чтобы не вляпаться в ненужную вам историю.