​🙊 Гофофите фнятно

Одна из самых тупых привычек на переговорах и совещаниях — упереть подбородок в ладонь и в такой позе пытаться общаться.

Сидит такой задумчивый придурок, выдает какие-то нечленораздельные звуки, а десять человек пытаются разобрать, что за кашу из слов он там пережевывает.

Особенно это классно выглядит сейчас, во времена тотальной удаленки, когда такой деятель сидит у себя на кухне и невнятно что-то вещает.

Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Это дико всех раздражает и сводит вашу переговорную позицию к абсолютному нулю.

🔀 Тренажер для менеджеров и не только 957-830

Вы — разработчик в стартапе, куда попали после крупной ИТ-компании. Трудитесь вы тут два месяца, и пока все идет неплохо. Атмосфера приятная и динамичная, деньги есть, продукт интересный, рынок его принимает.

Основатель и владелец стартапа, Руслан, в прошлом разработчик. Код он уже не пишет, занимается продвижением продукта. Ваш руководитель, Матвей, тоже опытный разработчик, пришел в компанию за полгода до вас. Он отвечает за архитектуру продукта и управляет командой из четырех человек.  

Сегодня утром вы открыли систему тасктрекинга, а там задача от Матвея — надо сделать новую сложную фичу. Задача помечена как критически важная.

Вы идете на кухню, наливаете вкусного кофе, любуетесь видом из окна и обдумываете, как будете делать задачу.

Входит Руслан и тоже наливает себе кофе. “Над чем работаешь?” — спрашивает он. Вы рассказываете о новой фиче. Руслан меняется в лице. “Да ты что!” — восклицает он. — “Ни в коем случае эту функцию не надо делать! Наш продукт вообще не про это! Надо делать другую функцию!” И Руслан на клочке бумажки объясняет, что именно нужно делать. Это в корне отличается от задачи, которую поставил Матвей.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

"Маленький прыжок легче сделать, чем большой. Однако, желая перепрыгнуть широкую канаву, мы не начнем с того, что половинным прыжком прыгнем на ее дно".
Карл фон Клаузевиц

Хорошая цитата для любителей маленьких шагов. И для тех, кто считает, что итерационный подход в проектах заключается только лишь в маленьких шагах.

​🛶 Комментарии к задачке 957-830

Вариант С странный для взрослого человека. Если вы не готовы работать в хаосе, хотите четких процессов, то что вы делаете в стартапе? А если понимаете, что жизнь в стартапе несовершенна, то чего ж сразу увольняться-то? Хаос, конфликты, неопределенность — стартаповская неизбежность. Потому и вариант F тоже не годится. Боитесь конфликтов — работайте в библиотеке.  

Не стоит выбирать и вариант G. Вы же не очную ставку хотите устроить Руслану с Матвеем. И не посмотреть, как каждый бьется за свою точку зрения. Вообще, встреча — инструмент бюрократической структуры, когда с самого начала понятно, что договориться будет сложно. Если в стартапе такая же атмосфера, долго он не проживет.          

Вариант D — для романтичных фантазеров. Фантазеров-вредителей. ) Если каждый будет в продукте делать то, что лично ему кажется правильным, продукт быстро отправится на кладбище. И, нет, это не ваш продукт, не надо иллюзий.    

Варианты А и В вам одинаково не подходят. У вас просто нет оснований принимать решение самостоятельно. Матвея вы не можете проигнорировать — он ваш руководитель. Руслан — слишком значимая для компании фигура, чтобы не учитывать его точку зрения.    

Так что верный вариант в этой ситуации — E. Эскалируете Матвею, пусть они с Русланом быстренько тет-а-тет все обсудят и решат, как действовать. Нужно будет ваше мнение — позовут. Но вряд ли.

История, когда менеджер говорит сотруднику делать одно, а основатель — совсем другое, типична для стартапов. Компания молодая, нет еще ни процессов, ни регламентов. Основатели редко задумываются о последствиях своих действий, им хочется быстрее бежать вперед. Но сотрудники совсем не обязательно такие. Многие пришли из компаний с выстроенными процессами. Работать в хаосе они не привыкли. И когда хаоса становится еще больше, люди теряются.

Ну и в идеальной ситуации мои комментарии должны были бы прочитать не вы, а Руслан. Потому что ты уж или в коде копаешься, или компанией управляешь. Пора определиться.

​🪤 Простая мотивационная истина

Менеджер должен понимать, что людей не переделать.

Есть плохие работники, а есть хорошие. Сделать из плохого работника хорошего невозможно. Люди такие, какие есть. Ни премии, ни наказания, ни задушевные разговоры на плохих работников не действуют.

Можно непродолжительное время мириться с плохими сотрудниками, стимулируя их на работу. Но долго так трудиться не получится.

Мотивация, что бы вы в это понятие не вкладывали, будет работать только если вы окружены отборными кадрами. Которые думают, как вы, и делают работу так, как вам надо, и как вам нравится. А это возможно только в веселых стартапах, где людей так мало, что плохие сотрудники долго не задерживаются. Или в компаниях типа Гугла, где к найму подходят очень грамотно, да еще и все там хотят работать.

Можно развивать хороших сотрудников, помогая им получать недостающие навыки. Можно помогать хорошим сотрудникам выходить из кризиса непродуктивности, если они в него угодили. Можно мотивировать человека на короткой дистанции.

Все, это ваш менеджерский предел. Больше ничего добиться инструментами мотивации нельзя.

Как правильно заметил Джим Рон: "Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то вы получите мотивированного идиота".

Людей не переделать.

​🛢 Бензин для стартапа

Если сравнить стартап с автомобилем, то инвестиции для стартапа — это не бензин. Это небольшой тюнинг, который позволяет ехать чуть быстрее. Или ход становится более плавным. Или появляется парковочная камера и климат-контроль.

Но точно не бензин. Продукт должен нормально себя чувствовать и без дополнительных вливаний. Машина должна ехать.

Если без инвестиций ваш стартап не работает, отправьте его на свалку. И начинайте другой.

​✂️ Спрашивали — отвечаем 27

“Сергей, давно и с удовольствием читаю ваш блог и наконец-то решилась на вопрос.) Я несколько лет управляю командами разработки, и каждый раз я стараюсь построить в команде процессы так, как мне нравится, но чтобы учитывалиись особенности окружающей среды в компании. Я беру за базу практики Agile и выстраиваю на их основе какой-то фреймворк имени меня. Может есть какой-то путь, которого я не вижу? Какие-то обязательные вещи, которые надо точно делать? Как вообще правильно такие процессы строить? Извините за сумбур. )”

Подход, который вы выбрали — создавать процессы каждый раз, с учетом специфики места работы и команды, — очень правильный. Я делаю точно так же. То, что сработает в маленькой компании, где утром что-то придумали, а вечером выложили на прод, вряд ли подойдет для огромной окологосударственной структуры, где на согласование документа могут уходить месяцы. Так что вы делаете все верно. )

Теперь про то, как это делать. Есть такое понятие — функционализм. Это когда мы смотрим на какой-то объект и пытаемся понять, каковы функции элементов, из которых он состоит. И, главное, насколько эти функции важны для нас, если сравнить с ценой, которую мы платим за этот элемент.

Ценой за использование обычно является время, которое команда тратит на следование процессу.

Сопоставляя важность элемента и цену, которую мы платим за его использование, можно решить, нужен он нам или нет. И если нет — смело от этого элемента избавиться.  

Например, регламент управления рисками на двести страниц в вашей команде из трех человек нужен? Вряд ли — время на его создание и работу команды с ним явно перевесит пользу от его использования. Лучше придумать какой-то другой, не такой тяжелый способ управлять рисками.

Этот способ, кстати, универсален и применим в дизайне, в разработке, в строительстве, да где угодно. Функция элемента не оправдывает его цены? Долой элемент.

Убирая из проекта все лишнее, вы помогаете команде фокусироваться на главном. Чем проще людям работается — тем лучше.

​🥁 Уроки пионерии

В пятом классе меня выбрали в совет дружины. Для тех, кто не понял этой фразы, поясню. Была давным-давно такая штука — пионерская организация. В школе она имела иерархическую структуру: каждый класс делился на звенья человек по пять, а классы объединялись в дружину. Во главе школьной пионерской организации был совет дружины. Туда выбирали представителя от каждой параллели. Вот меня от пятых классов и выбрали. Советом дружины управляли две вожатые — студентки местного пединститута.

Эта деятельность очень напоминала работу современной компании. Каждую неделю мы собирались и управляли пионерскими делами школы. Отчитывались о сделанном. Планировали сбор макулатуры, конкурсы для учеников, линейки. И каждый раз это было пыткой для меня. Все казалось мне бессмысленным.

— Зачем нам вообще собирать макулатуру? — вежливо интересовался я у вожатой.
— Чтобы сохранять деревья на планете. Из нее делают учебники.  
— Но я видел, как в прошлый раз всю макулатуру загрузили в мусоровоз и увезли на свалку.
— Ты ответственный пионер или кто? Ты вообще лидер?

Мне хотелось быть лидером, поэтому я умолкал.

Совет дружины регулярно выставлял оценки своим членам за лидерские достижения. Это была натуральная геймификация — все как в современной корпорации. Низшая оценка называлась “Песчаная россыпь”. Это означало, что человек совсем никакой, не сформировался как лидер, может и ветром унести. Дальше шла “Мягкая глина” — из человека можно вылепить что угодно, но сам он лепит плохо. “Мерцающий маяк” — это уже надежда, человек демонстрирует лидерские качества, хоть и редко. “Алый парус” — хороший лидер, годный, уверенно ведет за собой людей. Высшей оценкой лидера был “Горящий факел” — на такого человека все должны были равняться.

За год я получил три “Мерцающих маяка”. Остальные оценки были еще хуже.  

“Как так?” — жаловался я дома, получив очередную “глину”, — “Я же столько всего сделал! Я организовал конкурс чтецов, смотр строя и песни, мы стали первыми в городе на турнире по истории. Какого лидерства им еще нужно?”
“А кто получает хорошие оценки за лидерство?” — интересовался дедушка (партийный стаж более полувека). “Председатель совета и вожатые”, — отвечал я, — а председателя еще и путевкой в “Артек” наградили”. “Ну, мне кажется, ты уже начинаешь понимать, что к чему”, — грустно усмехался дедушка, — “А ты рад своим результатам?” “Да”. “Ну вот и хорошо, концентрируйся лучше на учебе.”

И однажды я понял, что с меня хватит. Я зашел на совет дружины в середине заседания и сказал, что больше не приду. На следующий день я пошел в школу без пионерского галстука, и был первым учеником, который так поступил. Через неделю пионерская организация прекратила существование.
Нет, это не из-за меня. Но совпадение забавное.

Чему это меня научило? Как можно меньше участвовать во всякой формальной фигне. Не слишком полагаться на мнение других людей, даже если они члены какого-то там важного органа. Избегать бессмысленных собраний, действий и компаний. Понимать, что лидерство — это что-то глубже, чем сбор макулатуры.
Разумные правила работы в любой компании устроены ровно так же.

И еще с тех пор я терпеть не могу галстуки.

​💳 Влияние вознаграждения на результаты работы

Специалисты в экономике и менеджменте из уважаемых американских университетов выполняли эксперимент для Федеральной резервной системы. Они хотели понять, как влияет размер вознаграждения на результаты работы людей.

Собрали около ста человек и предложили им играть в разные игры — и моделирующие рутинную деятельность, и творческие. Участников разделили на три группы.

Первая группа за достижение определенного уровня результативности получала маленькое вознаграждение, примерно равное среднему дневному заработку.
Вторая группа получала двухнедельный заработок.
Третья группа — четырехмесячный заработок.

Итоги эксперимента удивили. Результативность второй группы была ничуть не лучше первой. А третья группа показала гораздо худшие результаты, чем первая и вторая.

Эксперименты повторяли с разными вариациями, в разных группах, в разных странах. Результат был один: при решении одинаковых задач более высокая награда сопутствовала худшим результатам.

Я ни в коем случае не призываю платить людям меньше. Но об этой истории полезно помнить всякий раз, когда вы нанимаете нового человека в команду. Правда ли его высокие зарплатные ожидания стоит немедленно удовлетворять?

​🧑‍🌾👨‍🎓👩‍🎤 Менеджеры, команды и социальная идентичность

Люди воспринимают себя не только как уникальную личность. Они испытывают потребность отнести себя к группе. Группа может быть какой угодно — этнической, профессиональной, социальной. К одним группам мы относим себя с детства, в другие нас назначают, третьи мы выбираем сами. Механизм выбора и принятия человеком группы очень сложен. В его основе лежит стремление выбрать группу «получше». Понимание этого «получше» субъективно: не все стремятся стать членами групп «профессора МГУ» или «читающие много умных книг». Некоторых вполне устраивают группы «контролеры в электричках» или «любители психотропных средств».

Группа может быть абсолютно искусственной, созданной буквально по щелчку пальцев. Как нас в школе делили на команды для игры в волейбол? «На первый-второй рассчитайсь!» И внезапно стоящие справа и слева товарищи начинали восприниматься как чужаки, соперники. А ведь еще секунду назад мы были единым целым! И от урока к уроку состав команд менялся. Но это не мешало нам искренне желать победы своей, секунду назад созданной команде, и самоотверженно биться за нее, стараться вытянуть каждый трудный мяч.

Факт отнесения человека к группе формирует у него чувство идентичности с группой. Человек начинает воспринимать себя и других, в первую очередь, как членов групп, и только во вторую – как личности.

Хорошо это или плохо для менеджеров? Люди удивительно преданны своей группе, какой бы искусственной она не была. Но важно, чтобы человеку было лучше в группе, чем без нее. Она должна вносить положительный вклад в восприятие человеком самого себя.

Первая задача менеджера — работать с людьми и формировать это позитивное восприятие. «Мы в лучшей группе, потому что каждый из нас — самый лучший!»
Как только человек начинает чувствовать себя членом группы, сразу начинается активное отстранение от других групп, проявляется фаворитизм по отношению к своей группе и к ее членам.
И тут менеджеру помогает природа человека – как только члены группы выявляют ее положительные отличия, они стремятся их прирастить, чтобы сделать группу еще более непохожей на другие.

Вторая задача менеджера — помогать группе усиливать эту непохожесть. «Наша команда — самая лучшая! Потому что наш продукт — самый клевый! А конкуренты будут глотать пыль из-под копыт наших лошадей!»

Если менеджер решит эти две задачи, то его вклад в формирование команды уже можно признать огромным.)

Есть и обратная сторона медали — ситуация, когда члены группы начинают относиться к другим группам с предубеждением. Это может мешать работе в больших компаниях и провоцировать негативное отношение к другим подразделениям.
«Ой, ну это же сисадмины, они все там разгильдяи! То ли дело мы – бухгалтеры!»
«Бухгалтерия? Сборище тупых теток, они компьютер-то включать не умеют! То ли дело мы, сисадмины!»

К счастью, предубеждения сходят на нет как только группы начинают тесно общаться и работать друг с другом.
Коммуникации — сила.

Менеджер должен понимать психологию своей продуктовой команды. И если вы дочитали до этого места, то теперь знаете основы теории социальной идентичности Тэджфела.

А если не дочитали, то не буду даже говорить, к какой группе вы относитесь. )

​📍 Разговаривать и не врать

Все управленческие проблемы в проектах, все кризисы и провалы, все непонимания и конфликты возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Или разговаривают, но врут.

Присмотритесь к любой технической проблеме — скорее всего в ее основе ситуация, когда кто-то с кем-то не поговорил или соврал.  

Убрать эти препятствия — и даже регламенты в вашем проекте практически не нужны.

А иногда не нужны и менеджеры.

📲 Тренажер для менеджеров и не только 958-831

Вы — руководитель отдела тестирования продуктовой компании. Ваши сотрудники прекрасно разбираются во всех продуктах, поэтому сосредоточены не только на внутренних технических задачах, но и много работают с продавцами: консультируют, помогают в пресейлах.  

Один из продавцов, Назар, пытается заполучить нового клиента. Тот выдвинул требование: хочет посмотреть, как ваш продукт работает на iPad’e. Требование нетипичное, обычно продукт используют на телефонах или ноутбуках. Поэтому среди корпоративных тестовых девайсов iPad’a не нашлось.  
Назар не сдался и решил найти iPad иным способом — у коллег.

Оказалось, что iPad есть только у одного человека — вашей сотрудницы, тестировщицы Дианы. Диана купила его за свои деньги, это ее личный гаджет. На нем она ведет дневник, смотрит видео, проходит онлайн-курсы.

Назар попросил Диану подключиться к этому пресейлу и дать попользоваться iPad’ом для демонстрации возможностей продукта. Диана отправила Назара к вам: именно вы выделяете своих сотрудников для пресейлов и прочих задач.  

Назар написал вам письмо, в котором попросил дать сотрудника для участия в пресейле. Назар просит именно Диану, поскольку у нее есть нужный для демонстрации планшет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

О, дивный новый цифровой продуктовый мир, в котором ты едешь на каршеринге, тебя останавливает гаишник и просит предъявить мобильное приложение, чтобы убедиться, что автомобиль взят на твой аккаунт.

Спорить лучше всего для того, чтобы сформировать свое мнение, а не для того, чтобы его отстоять.
  Илон Маск

Именно так.

​🚧 Комментарии к задачке 958-831

Вариант В не просто плохой, он людоедский. Наверное, есть компании и ситуации, когда руководитель может заставить сотрудника действовать в ущерб собственным интересам. Но работать в такой системе невозможно. Особенно Диане. И дело здесь не только в том, что менеджер вторгается на личную территорию сотрудника. А в том, что Диану в этом случае выбирают не как правильного исполнителя задачи, а как придаток к планшету. Впору обидеться.  

Вариант А тоже не годится: даже просить сотрудника не следует. Если Диана сама предложит помощь и свой девайс — да, ок. Но в нашей истории этого не произошло. Да и зачем Диане свой личны iPad, заточенный под сугубо личные задачи, использовать еще для чего-то? И потом, если сейчас удовлетворить требование Назара, что будет в следующий раз? Он попросит куртку, очки и мотоцикл?

Вариант D, когда менеджер покупает сотруднику другого отдела на свои деньги инструмент для работы, всерьез могут рассматривать только эльфы, приехавшие к нам на лиловых пони. Из полутора тысяч решавших этот кейс таких целых пять человек. Здравомыслие у нас все-таки никуда не делось. А эльфов в мире не так уж и много. И это хорошо. )

Вариант E хороший. Это очень разумно, когда человек пишет в службу закупок заявку на приобретение чего-то, что нужно ему для работы. Только писать должен не менеджер, а Назар. С какой стати руководитель соседнего отдела должен решать его проблемы? Во-первых, у Назара для этого есть свой руководитель. Во-вторых, у Назара должно хватить ума и навыков такую заявку написать. Не хватает? Ну, пусть учится. А вы лучше занимайтесь проблемами своего отдела.

Вариант F про эскалацию тоже не лишен смысла, но переходить к нему сразу не нужно. Пусть у Назара будет шанс разобраться с планшетом самостоятельно.

Вариант С — наилучший из всех. Да, вы не распоряжаетесь личными вещами сотрудников. Ни просить, ни требовать у Дианы ее iPad вы не имеете права. Да, люди из соседнего отдела должны решать такие задачи без вашего участия. Это абсолютно нормально.

В реальности менеджер отказался идти на поводу у Назара — выбрал вариант С. Назар, зависящий, очевидно, от результатов продажи, еще некоторое время приставал с этой проблемой и даже обвинял тестировщиков в некомандном поведении. Но потом менеджер добавил к варианту С вариант F, и страсти поутихли. Мне неизвестно, как Назар разрулил эту историю, но Диану вроде бы в покое оставил.

Все мы любим книжки про уважение личных прав сотрудников и нерушимость границ. И как раз в таких мелочах проявляется наше подлинное отношение к людям: действительно ли мы заботимся о них, или только говорим об этом. Совместная работа не предполагает, что задачи Назара решает Диана. Совместность означает равный вклад в результат.

Нет планшета? Так сделай так, чтобы был, и другим от этого не было хуже.

​🎉 Шейкер-шейкер

Недавно у нас случился корпоратив. После официальной части перешли к культурной программе. Началась она с коллективного квиза.  

Разделились на команды человек по десять. Делились случайным образом, и в нашу команду попали люди из разных подразделений. Среди них оказались две веселые барышни, недавно начавшие работать в компании.      

Мне вообще все эти викторины нравятся. И обычно у меня с ними все более-менее. Ожидал, что хотя бы половину ответов я буду знать.  
Ага. Из пятидесяти вопросов я смог быстро и правильно ответить на один: на экране показали маленький фрагмент картины с красивым ковром, и надо было угадать, что это “Иван Грозный и сын его Иван”.

Но зато я стал свидетелем того, как виртуозно щелкали эти вопросы наши барышни.  
“У кого из животных прямоугольные зрачки?” “У осьминога! Я недавно такой мемасик в инсте видела!”
Или показывают глаза какого-то человека, да еще и вверх ногами. “Кто это?” “Очевидно же, что это Киркоров!”  

Но самым ярким впечатлением стал такой вопрос: на экране показали два высоких стакана и фотографию двух пьяных людей. “Назовите зашифрованную здесь песню!” “Это же тривиально! “Шейкер-шейкер, патимейкер!”

И в этот момент я в который раз почувствовал то, чему я постоянно учу других людей: неоднородные команды — это очень круто.

Создавая унылые проектные группы людей, похожих друг на друга, вы не только отказываетесь от разнообразия и фана, но и серьезно понижаете шансы на успех всего проекта.

Проектные команды должны быть неоднородны. Они должны состоять из людей, по-разному воспринимающих одни и те же события и явления. Очень хорошо, если каждый из них имеет отличную от других точку зрения. Очень классно, если человек приносит в команду новый опыт и интересную культуру. И, конечно, бесценно, когда человек может решать задачи, которые остальная команда решать не может.

Сила великой команды в том, что в ней нет клонов, а есть люди, дополняющие друг друга. Члены выдающейся команды сосредоточены на общей цели, работают на общее благо, но думают и действуют по-разному. И это прекрасно.    

Мы не заняли первого места в квизе, но это напоминание было даже лучше победы.

Когда открываете стартап, начинаете новый проект или запускаете революционный продукт, и для всего этого вам нужна классная команда, не забывайте основное управленческое правило: “Шейкер-шейкер, грейт тим мейкер”.