​📭 То, чего нет

Лучшая система — та, что работает, но при этом ее не существует или она не бросается в глаза.

Лучший сисадмин — тот, кто все наладил, а его самого вы сто лет не видели.

Лучший дизайн — тот, который ведет вас к нужной фиче, но вы его не замечаете.

Лучший процесс — тот, который кажется естественным и очевидным, и никто даже не задумывается, как долго вы над ним работали.

Лучший вид дохода — пассивный, когда деньги капают, а вы об этом даже не помните.   

Когда делаешь продукт, то надо думать не только о том, как что-то сделать, но и о том, как можно получить результат, ничего не делая.

Самое крутое — получить выгоды от продукта, не создавая его.  

На первый взгляд это кажется слишком философским и оторванным от жизни. Но присмотритесь к любому известному продукту от Uber’а до Airbnb, от Яндекс.Карт до тиньковского сервиса: эту идею уже применили. И там точно есть крутая функция, которая работает без ее воплощения.

​🎯 О важности целей в управлении проектами

Попробуйте провести эксперимент: соберите свою команду и попросите написать формулировку цели вашего проекта.

Почти наверняка результаты вас неприятно удивят: настолько сильно может различаться понимание цели проекта у ваших людей. Почему это плохо?

В одной из моих любимых книжек по управлению сравниваются экспедиции норвежца Амундсена и англичанина Скотта к Южному полюсу. Обе экспедиции проходили в одно время и были проектами со своими целями, бюджетом, командой, сроками и результатом.

Амундсен решил, что его цель — быть первым на Южном полюсе. Все его действия по планированию экспедиции, подбору снаряжения и команды, определению маршрута и оптимальной стратегии его прохождения были подчинены только этой ей. Как видите, формулировка цели проекта Амундсена очень простая, критерии ее достижения — тоже.

Цели Скотта была расплывчатыми. С одной стороны, предполагалось, что экспедиция будет чисто научной, и достижение Южного полюса — просто необязательный бонус проекта. С другой стороны, в своих дневниках Скотт писал, что главная цель — Южный полюс.

А еще все, включая Скотта, понимали, что его экспедицию будут сравнивать с экспедицией Амундсена. И будут оценивать именно по критерию достижения полюса, а не по научным открытиям. Скотт разрывался между целями, его команда не получила четкого критерия достижения результата. Из-за этого было допущено много ошибок при планировании, не были учтены серьезные риски.

В итоге команда Скотта вышла в путь на месяц позже команды Амундсена, столкнулась по дороге со множеством проблем, а дойдя до полюса, обнаружила на нем норвежский флаг.
«Норвежцы нас опередили — Амундсен оказался первым у полюса! Чудовищное разочарование! Все муки, все тяготы — ради чего? Я с ужасом думаю об обратной дороге…», – писал Скотт в своем дневнике.
На обратном пути он и его команда погибли.

Амундсен вернулся героем, сохранил команду и вошел в историю как первый человек, достигший Южного полюса.

Скотту нужно было определиться с самого начала, являлось целью проекта достижение Южного полюса или нет. А когда цель определена и доведена до каждого участника проекта, к ней можно двигаться.

Также и любому менеджеру нужно определить цель, согласовать ее со всеми, распечатать в формате A1 и повесить на стену. После этого надо приложить усилия, чтобы команда запомнила эту цель, соизмеряла с ней свои действия и понимала критерии ее достижения. Тогда команде будет понятно, куда она идет. И что нужно сделать для результата.
Особенно это критично для agile-команд, где ситуация меняется каждый день, и очень легко потерять фокус на том, куда же двигаться.

Цели — это самое важное в управлении проектами. Сами проверьте: узнайте, к какой цели идет ваша команда.

Очень полезное упражнение. Скотт бы со мной согласился.

​🪧 Один вопрос

Самое важное почтовое правило: в одном письме можно обсуждать только одну тему и задавать только один вопрос.

Задашь два — человек ответит на один, и посчитает, что его миссия выполнена. Задашь больше двух — и не получишь ответа ни на один, потому что человек потеряется в этих вопросах и будет страдать.

Каждый раз когда я задавал в письме больше двух вопросов, я получал в ответ не то, что нужно.

Люди — существа простые. Не надо давать им перенапрягаться.

Одно письмо — один вопрос.

​🏹 О незавершенности

Каждый раз, когда хорошего технаря мгновенно делают менеджером, я думаю вот о чем.

Самая ценная валюта на сегодняшнем рынке труда — возможность сказать "я это делал". Подчеркиваю: "делал", а не "сделал".
Для ИТ-сферы это справедливо вдвойне. Что мы читаем в резюме большинства проектных людей, скажем, разработчиков? «Писал на языках А, В, С. Работал с технологиями X, Y, Z». И это нормально: в ИТ чуть зазевался, упустил тренд — и ты уже на карьерной обочине, в зарплатном тупике. Хочешь интересных задач в будущем — приобретай опыт в настоящем.

Но тут есть две взаимосвязанные проблемы. Во-первых, опыт приобретается в проектах. То есть в условиях риска, неопределенности и жестких ограничений. И вся эта неопределенность ложится вовсе не на плечи команды, обычно состоящей из наемных сотрудников, а на владельца бизнеса.
Кому опыт приобрести, а  кому и деньгами рискнуть.

Во-вторых, пока исполнитель приобретает опыт, ему все интересно: и новые задачи, и новые технологии. В таких приятных условиях скучно думать о результате, а вот об опыте думать веселее. А если о результате скучно, зачем вообще его получать? Одно дело — поучаствовать в проектной движухе, даже можно и MVP выпустить, а другое — преодолеть кучу административных барьеров, проблем, но довести дело до выхода продукта. Опыта ведь от этого уже не прибавится. А на горизонте сияют новые задачи, проекты и стартапы - полные звонкого свежего опыта.

В момент, когда исполнитель понимает, что задача решена, но до итогового результата еще надо сделать много скучной работы, он полностью теряет интерес к проекту. И сколько продуктов, не доведенных до конца, сгнили на заднем дворе? )

Вывод простой: в каждом проекте нужен человек, который по складу ума, характеру и по условиям работы ориентирован лишь на одно — на завершение начатого. Именно такого человека, а не талантливого специалиста надо ставить во главе проекта.

Умение завершить начатое — это отдельная важная компетенция, которая нужна в проекте не меньше, чем умение программировать, тестировать, анализировать и создавать прекрасные архитектурные композиции.

И есть люди, которые умеют доводить начатое до конца, определять проектные цели и достигать их не самым плохим способом. У них работа такая — бороться с незавершенностью. Этому надо долго учиться.

Но зато только так из технарей получаются менеджеры проектов.

​​🎾 Предупреждения и примеры

Люди плохо понимают разницу между предупреждением и примером. А разница есть, и простая: большинство плохо учится на предупреждениях — люди их просто игнорируют.

Иногда менеджер месяцами может предупреждать о чем-то команду, стараясь выработать у сотрудников правильную (с его точки зрения) модель поведения или навык. И тщетно. Порой это выглядит как тренировка теннисиста: он упорно бьет мячом в стенку, но стена как будто не замечает его усилий.  

Зато люди хорошо учатся на примерах. И речь не обязательно о каких-то карательных мерах, хотя и без них, бывает, не обойтись — позитивные примеры тоже всегда работают.

“Кто вовремя не пишет отчет о статусе проекта, у того премия на 40% меньше” — это предупреждение.
Публично лишить Васю премии за то, что он регулярно не пишет отчеты — это пример.

“Кто хочет заработать дополнительный бонус за квартал, пусть сделает для компании что-то, что позволит заработать или сэкономить” — это предупреждение.
“Вася в этом квартале внедрил инструмент АВС, благодаря чему мы внедряем наш продукт на за три дня, а за один. Вася, вот тебе бонус“ — это пример.  

Примеры работают. Предупреждения — нет.

​🗓 О регулярности действий

Менеджер мотивирован совершать подвиги. Если надо, он способен проработать всю ночь с пятницы на субботу. И продолжить работать в выходные. Он может вдохновить команду на любой аврал. Релиз за пару дней вместо недели? Да пожалуйста.  

Разумеется, все это происходит от того, что менеджер не выстроил нормальную систему организации времени и усилий. А нормальная система должна быть основана не на подвиге, а на регулярности действий.    

В чем кайф регулярности?

Регулярность экономит наши силы. Если мы выполняем действия регулярно, то нам не нужна мотивация. Мы же не настраиваемся по полчаса на чистку зубов: мы просто приходим в ванную и чистим. Потому что эта привычка встроена в общий процесс. Достаточно в нужное время просто совершать нужные действия. Не надо каждый раз мучительно выбирать: чистить или нет.  

Так и с любой задачей: походом в спортзал, созданием отчета по проекту, разбором почты, ретроспективами и стендапами. Сделал привычным регулярным действием — и забыл про мотивацию.  

Еще регулярность позволяет учиться и становиться лучше. Если мы делаем что-то постоянно, мы улучшаем свои навыки, глубже погружаемся в тему, ищем и находим способы делать это быстрее. И мы растем постоянно, нам не нужно однажды прыгнуть выше головы в своих задачах — вместо этого мы каждый день прыгаем чуть выше, чем вчера.  

Ну и, главное, регулярность заменяет однократный выигрыш, который так любят менеджеры проектов, на многократный. Круто поставить цель, достичь ее и совершить подвиг по дороге. Такую историю легко продать и заработать свою минуту славы у начальства.

Гораздо сложнее построить систему регулярных действий. Каждым отдельным винтиком такой системы начальство не удивишь, но зато результат будет получаться постоянно, он будет масштабируемым и управляемым. И в итоге система победит подвиг.

Регулярность действий — самое сильное оружие менеджера. А подвиги для тех, кто до этого понимания еще не дорос.

​💃🏻🕺🏻 Простота 

В юности я долго и серьезно занимался бальными танцами. Тренер всегда нам говорил: “Танцевать надо так, чтобы любой человек, глядя на вас, думал, что это очень легко, что он и сам так сможет запросто и без особых усилий”.

Опыт показал, что это прекрасное правило для любой работы: все системы должны стремиться к максимальной внешней простоте.

Одно интервью с кандидатом вместо пяти. Весь смысл в глубине и качестве этого интервью и задаваемых вопросов.

Десяток правил работы вместо многотомной инструкции. Все дело в отточенности и разумности этих правил, в их применимости в реальном мире.

Мгновенный онбоардинг пользователя, а не длинная анкета: не надо издеваться над людьми.

Заказ товара в один клик вместо заполнения ста полей: пусть умная система внутри превращает этот клик в заявки, согласования, задачи и бухгалтерские проводки.

Чем внешне проще, тем лучше. Иначе не танцуется.

🧑🏿‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 959-832

Вы — один из руководителей и совладельцев в небольшой ИТ-компании. Пять лет назад, когда ее только создали, пришли первые наемные сотрудники. Среди них был тестировщик Артур. За это время он стал проектным менеджером и теперь приносит значимые для компании результаты.

Но есть проблема: Артур совершенно не может жить в процессах, которые вы старательно выстраиваете. Вам хочется, чтобы проектная деятельность была прозрачна для всех, а каждый шаг проекта понятен и измерим. Но Артур так работать не может и забивает на эти правила. И каждый раз вы идете ему навстречу. Вы готовы закрывать глаза на его огрехи, ведь он очень продуктивен.  

Количество мелких нарушений растет. Вы зовете Артура к себе и просите быть внимательнее. Он обещает. Но это не помогает — нарушений все больше. Вы снова зовете Артура и предлагаете помощь. Он говорит, что помощь не нужна, а надо, чтобы от него отстали. При этом Артур работает много, задач у него за последние пару месяцев явно прибавилось.

Вы снова зовете Артура и стараетесь быть более жестким. В ответ он говорит: “Блин. Я и так стараюсь. Тебе что важнее — чтобы мы вовремя сделали проект или чтобы все отчетики были на месте? Мне вообще работу делать или планчики рисовать? Клиенты ждут результатов, они нам не за соблюдение всех этих правил платят!”

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Если вы совершенствуете конкретную сферу деятельности, улучшаются и прочие ваши показатели. Перемена в чем-то одном приводит к общим улучшениям.
    Маршалл Голдсмитт

Это следует помнить всем, кто думает, что точечные, локальные улучшения в процессах и продуктах не нужны. Очень даже нужны.

​🙉 Комментарии к задачке 959-832

Вариант А плох. Нельзя закрывать глаза на нарушение правил работы. В истории каждой компании гарантированно были времена, когда возникали теневые зоны — участки бизнеса, где процессы не ясны, и все завязано на одного человека, у которого “все в голове, отстаньте”. Зрелость компании и адекватность руководства проявляется и в том, чтобы не допускать возникновения этих зон. Потому что иначе у компании проблемы.
Клиент поругался с сотрудником и просит другого? У компании проблемы: текущую схему не воспроизвести.
Клиент очень доволен и хочет увеличить объем работ в сто раз? У компании проблемы: схема не масштабируется.
Сотрудник заявил, что нашел другую работу и через две недели сваливает? У компании проблемы: непонятно, как передавать дела, все же у него в голове, а не там, где надо.

Вариант D не просто плохой, он еще и смешной: “Он меня палкой, я его газеткой”. Оставим его странным менеджерам, которые в профессии не задерживаются, но зато любят бессмысленные разговоры. )

Выбирать вариант С и увольнять Артура точно рано. Да, мгновенно изменить ситуацию не получилось, но надо человеку дать возможность это сделать. Рубить с плеча все умеют.

Вариант В — это самое плохое, что вы можете сделать как менеджер. Если вы добавляете людей в хаос, то получите тот же хаос, только в большем объеме. Новые люди будут следовать подходам к работе, которых придерживается их руководитель. Причем хороших привычек они могут и не усвоить, но точно усвоят плохие.

Поэтому наилучший вариант из предложенных — Е. Сначала наводим порядок в работе, делаем процессы прозрачными, избавляемся от мелких и крупных нарушений. И только добившись устойчивого результата, принимаем следующие решения. Ну а если результата снова не достигли, можно переходить к карательным мерам.

В реальности менеджер выбрал наихудший вариант В и нанял Артуру двух помощников. Которые быстро стали точной копией Артура. Он же как плевал на процессы, так и продолжил это делать. А через некоторое время заявил, что компания утратила очарование стартапа и лишилась атмосферы свободы, и больше не хочется в ней работать. И сбежал.

Менеджер еще месяца два потом расчищал эти авгиевы конюшни. Хорошо хоть клиент попался терпеливый. Но могло ведь и не повезти.

Даже в самом задрипанном стартапе надо с первых дней думать о будущей системе работы, о заменяемости людей и универсальности процессов, а не надеяться, что все как-то само образуется. Не образуется.

​🔦 Знать

В универе у меня было два преподавателя, которые придерживались разных точек зрения относительно оценки эффективности обучения и его целей.

Первый говорил: “Знать — это знать, где посмотреть. И уметь это сделать максимально быстро. Я должен научить вас быстро и грамотно искать знания, в том числе — новые”. Гугла тогда еще не было, кстати.

Второй говорил: “Знать — это уметь применять на практике. Пока руками не сделал, не попробовал, знания нет. Я должен научить вас пользоваться теми математическими инструментами, о которых рассказываю”.

Прошло много лет, я сам нередко учу чему-нибудь менеджерскому или продуктовому взрослых людей. И я думаю, что правы были оба моих препода, но сам использую иную формулировку:  

Дать знание — это успеть воспитать в человеке привычку делать что-то, пока он еще мотивирован.

Мотивирован ученик очень небольшое время, и преподаватель должен успеть в это окошко возможностей. Не в окошко даже — в маленькую щелку в приоткрытой форточке. И за этот микроинтервал надо воспитать привычку.  

Настоящие преподаватели — те, которые успевают это делать.

​🦹🏽‍♀ Спрашивали — отвечаем 28

“Сергей, привет! Спасибо тебе за блог! Хочу развиваться как РМ, но очень боюсь, что не получится. И еще боюсь налажать и ищу оправдания, что у меня ничего не получится. Может ты знаешь как справиться с этим страхом?”

На заре карьеры управление проектами вызывало у меня священный трепет. Мне хотелось развиваться  в этом направлении, но я жутко сомневался  в себе. Менеджеры проектов, а знаком я с ними был, в основном, по плохо переведенным книжкам, казались мне многорукими чудесными существами, которые все знают, все умеют, да еще и все успевают.

Как-то я пожаловался на все это своему начальнику, у меня с ним были хорошие дружеские отношения. Он сказал, что тоже проходил через борьбу с оправданиями и страхом. Но есть неплохой способ победить это состояние.  

Рецепт такой. Вспомните, в чем вы уже достигли хороших результатов. Математика? Продажи? Танцы? Выращивание огурцов? Решение кроссвордов? Рисование? Программирование?  

Придумайте причину, по которой вы в этой области никогда и ничего не достигнете. Пусть это будет хорошо обоснованная причина, подкрепленная железобетонными аргументами и увесистыми оправданиями.

Посмотрите теперь на реальность — вы ас в этой области. Вспомните времена, когда вы ничего в ней не смыслили. Посмотрите на оправдания, которые вы придумали. Снова на реальность. Снова на оправдания. Снова на реальность. Посмейтесь и отправляйтесь работать.

Если делать так регулярно, точно помогает.

​🦄 Лжепродукты

Философ Карл Поппер придумал такую штуку — критерий фальсифицируемости научной теории. Суть его в следующем: теория может называться научной, если можно придумать эксперимент, который ее опровергнет.

Если же нет возможности провести или хотя бы придумать эксперимент, который опровергнет теорию, то она не научная. Она лженаучная.

Пример лженаучной теории: “существуют невидимые, неслышимые и совершенно неосязаемые единороги”.

Лженаучная теория всегда принципиально неопровержима. Научная же теория, наоборот, не может быть неопровержимой.

Те, кто выдвигает лженаучную теорию, считают, что она безусловно верна. Любые данные они трактуют только так, чтобы они подтверждали их теорию.  

Важно понимать, что здесь не идет речь о том, действительно ли верна или неверна теория. Речь только о том, что должен быть способ ее опровергнуть.

Если вы дочитали до этого места, то вы уже молодец. )

Вспомним теперь, чем занимаются все продуктовые менеджеры: они придумывают продукты, создают стартапы, привлекают инвестиции и... Да, остановиться надо было именно на придумывании.  

Потому что первый признак лжепродукта — убежденость основателя в непогрешимости идеи. Мне один недавно так и заявил: “Да, я уверен, что продукт выстрелит, и сейчас главное — успеть захватить значимую долю рынка. Да, бывают безусловно верные идеи, и моя как раз такая”. И я ничего не смог сделать с его одержимостью лжепродуктом.  

Но ведь грамотные менеджеры хорошо понимают, как можно опровергнуть свою идею: провести эксперимент под названием MVP. Минимальный жизнеспособный продукт — это и есть эксперимент, который может опровергнуть нашу гипотезу и перевести продукт из категории лжепродуктов в настоящие продукты.

Если вы придумали продукт и можете его фальсифицировать по Попперу, то это очень хорошо. Значит, вы здравомыслящий менеджер, а у продукта есть шанс.  

А если вы не знаете, как фальсифицировать продукт, то самое время об этом подумать. Или продолжать убеждать себя, что ваши идеи безусловно верны.

​💡 Украсть идею

Много лет назад я попал на экскурсию. Экскурсовод, немолодая дама, вела ее почти шепотом, постоянно оглядываясь. Оказалось, она боялась, что текст уведут конкуренты — такие же экскурсоводы-любители. Экскурсия была хорошим качественным продуктом, и ее волнение можно было объяснить.

Я задумался тогда, насколько вообще стоит так дрожать над своим продуктом или идеей. И понял, что этого делать не нужно — по крайней мере, нельзя на этом фокусироваться. С тех пор я принимаю, что любую мою идею или продукт могут украсть.

И мне нравится эта мысль. Во-первых, она позволяет не переживать сильно, даже если такое происходит. Во-вторых, она помогает развивать существующие идеи и продукты, постоянно придумывать что-нибудь новое. Всем нужен стимул для развития, а дискомфорт от возможной потери — прекрасный стимул. Ну и добавлять новое всегда интересно и приятно. Даже экскурсионный текст можно было постоянно развивать и совершенствовать, а дама ленилась или не умела. Мы-то не такие. )  

Это, разумеется, не отменяет средств разумной защиты ваших продуктов. Смысл не в том, что надо отдать конкуренту последние штаны, а в том, что не надо останавливаться в развитии, рассчитывая, что ваш прекрасный продукт будет неизменно прекрасным и прекрасно продающимся.

А что до идей, то Говард Эйкен, пионер американского компьютеростроения, любил повторять: «Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши, вам придется заталкивать их людям в глотку».

​📐 О ложной гармонии

Люди думают, что в мире больше полутонов, чем на самом деле. Полутона создают эффект защищенности и причастности к лучшему.

Жизнь в полутонах — это и есть жизнь в зоне комфорта. Приятно думать, что вы где-то в комфортной серединке.

— Кто вы — умный или дурак?
— Я не то чтобы совсем умный, но и не дурак, уж точно.

— Вы относите себя к среднему классу?
— Да, пожалуй.

— Кто вы — технарь или гуманитарий?
— Я и не технарь, и не гуманитарий. Я гармоничная личность, ничто мне не чуждо, все мне понятно во всех сферах.

— На сколько ты продвинулся по задаче в нашем проекте?
— На 50% все готово!

— Скольким пользователям продукта нравится новая фича?
— По-ло-ви-не!

Самое интересное происходит на границе. Развитие, прорывы, успехи. Там все яркие особенности сосредоточены. Когда чаще падают самолеты — на взлете-посадке или в середине пути? Когда чаще рушатся проекты — при инициации-завершении или в середине? Когда повороты карьеры интереснее — когда только устроился на работу, когда увольняешься, или когда пять лет проработал и еще семь впереди? Талеб "Черного лебедя" не просто так писал.

Качества менеджера тоже удобно воспринимать как гармонию почти противоположных умений, редко встречающихся в одном человеке. Потому что гармония — это то, к чему мы стремимся. Хотя бы в мыслях и мечтах. Но таких менеджеров не бывает.

Мы ищем универсальных, то есть усредненных, сотрудников. Скорее наймут “гармоничного” середняка, чем человека, чьи яркие таланты сосредоточены в узких областях. Усредненное восприятие убивает возможности. Гармония не в усредненности, а в стремлении выйти из нее.    

Полутона — обман. Или самообман, что еще хуже. Выход из зоны комфорта начинается с осознания этого факта.

​🎰 Право быть неправым

Услышал сегодня от РМа: “Я постоянно ошибаюсь, я постоянно неправ”.  

Менеджер проектов или продуктов ошибается чаще, чем оказывается правым. Если он все время прав, то он либо профессиональный предсказатель будущего, либо занимается знакомыми и очевидными вещами.

Но в мире проектов и продуктов скучные повторяющиеся задачи встречаются даже реже, чем предсказатели будущего. Поэтому менеджеры ошибаются часто.

И вся фишка в том, чтобы научиться быстро понимать, когда ты оказался неправ. И быстро это исправлять.

А стараться быть всегда правым и не совершать ошибок — прямая дорога к нервному расстройству.

​🤖 Будущее и настоящее

За последний год несколько раз довелось выступать на английском. В большинстве случаев это были лекции на околопроектные темы. Самое длинное выступление длилось два часа в бодром темпе. Как правильно подготовиться к такому стрессовому мероприятию человеку, для которого английский — не родной язык?

Я воспользовался советом спецов по презентациям: для длинных выступлений нужно писать полный текст. Но написать текст — тоже довольно энергозатратная задача. Как быть?

Я придумал готовиться по такой схеме: пишу подробный план выступления —> рассказываю все на русском и записываю аудио —> превращаю аудио в текст —> делаю из русского текста английский —> задача решена, у меня есть английские тезисы.

Схема рабочая, рекомендую. Но вот с третьим шагом возникли проблемы. Казалось бы, сделать из аудио текст. Что может быть проще в двадцать первом веке?

Оказалось, что все топовые сервисы работают с русским аудио очень плохо. Да, перевести его в текст можно, но качество перевода настолько ужасное, что пользоваться результатом невозможно. А трудозатраты по вычитке сопоставимы с созданием текста с нуля. Во многих сервисах нет триального периода, все хотят привязать к себе твою карту и навязывают подписку за немалые деньги.   

Я помучился несколько дней со всеми эти сервисами, нейронными сетями и продуктами искусственного интеллекта. А потом плюнул, пошел на сайт фрилансеров, вбил в поиске “транскрибировать аудио” и получил пару сотен предложений.

Барышня из братского государства перевела мне аудио в текст за сутки и 700 рублей. Текст она выдала прекрасного качества, я сделал из него английские тезисы еще за пару дней.

Очевидно, что подобную задачу решают все продуктовые менеджеры, когда интервьюируют пользователей, и надо перевести разговор в текст.

Роботы заменят нас? Не, рановато еще. Люди пока лучше и дешевле.
Будущее еще не наступило.

​🐦 Хокку о менеджменте

Тремя выдающимися правителями в средневековой Японии были Ода Нобунага, Тоетоми Хидэеси и Токугава Иэясу. Именно они положили конец феодальной раздробленности в стране и провели немало важных реформ.

Все они были великими (для своего времени) менеджерами, но исповедовали разные подходы к управлению. Современники описали эти подходы тремя хокку на общую тему «Если птица не поет».

Ода Нобунага: «Если птица не поет, она должна быть убита».

Тоетоми Хидэеси: «Если птица не поет, я заставлю ее запеть».

Токугава Иэясу: «Если птица не поет, я дождусь, когда она запоет».

Обратите внимание, что здесь нет: «Если птица не поет, ее нужно лучше кормить».

И уж, тем более, нет варианта «если птица не поет, я спою сам».