Пять ошибок проектного менеджмента в России
Многие думают, что проектный менеджер — это тот, кто занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. И все у него разложено по полочкам. Только вот в реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, и фокусировать там все ресурсы.
Пять главных заблуждений в проектном менеджменте по версии ректора СКОЛКОВО Марата Атнашева:
1. Стандартные системы контроля и мотивации обеспечат результат.
В отличие от операционной деятельности, где периодически измеряемые результаты (доля рынка, себестоимость или EBITDA) — это гамбургский счет работы менеджера, в проектах вы почти никогда не можете со стороны оценить состояние дел до завершения работ и пуска в эксплуатацию (а на это могут уйти годы!).
2. Главные критерии при выборе проектного менеджера — это опыт и компетенции.
У руководителя проекта должна быть исключительная внутренняя мотивация сделать проект. Конечно, он может стремиться сделать проект не совсем так, как нужно компании. Например, думать не об эффективности, а амбициозно желать построить что-то самое инновационное или самое большое. И вам придется как-то управлять этим конфликтом мотивации. Но практика показывает, что без такой сверхмотивации у менеджера проект лучше вообще не начинать.
3. Проектный менеджер — это самостоятельная профессия.
В реальности же это скорее важная компетенция, работающая именно в сочетании с другими навыками и опытом. Универсальный проектный менеджер без профильных знаний и навыков (ключевых компетенций именно вашего бизнеса) — к сожалению, очень частый феномен нашего рынка.
4. Внедрение PMBOK, Agile и Scrum поможет решить сложности с реализацией проектов.
Логика понятна: есть проблема — и вот рецепт ее решения. Но одно дело дисциплинированно внедрить PMBOK, например, в норвежской Statoil, которой нужен конвейер для развертывания десятков похожих нефтяных платформ. И совсем иное — пытаться жестко вписать в систему реальные проекты в непредсказуемой среде российского бизнеса. Проекты просто встанут, если требовать 100% исполнения внешних и внутренних норм и правил. Проектный менеджмент здесь рациональнее использовать как идеологию, набор ясных принципов, а не жесткий регламент с пошаговыми процедурами.
5. Переход на Agile и Scrum позволит соответствовать высокому темпу изменений рынка.
Распространено представление, что Agile — это отмена правил и ограничений архаичного и медленного PMBOK. В реальности переход к таким подвижным методам предполагает еще более высокий уровень компетенций, проектной и профессиональной дисциплины всех участников. Иначе вместо подвижности с неизбежностью нарастает хаос, теряется контроль и в результате деньги.
Источник https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/768912
Многие думают, что проектный менеджер — это тот, кто занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. И все у него разложено по полочкам. Только вот в реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, и фокусировать там все ресурсы.
Пять главных заблуждений в проектном менеджменте по версии ректора СКОЛКОВО Марата Атнашева:
1. Стандартные системы контроля и мотивации обеспечат результат.
В отличие от операционной деятельности, где периодически измеряемые результаты (доля рынка, себестоимость или EBITDA) — это гамбургский счет работы менеджера, в проектах вы почти никогда не можете со стороны оценить состояние дел до завершения работ и пуска в эксплуатацию (а на это могут уйти годы!).
2. Главные критерии при выборе проектного менеджера — это опыт и компетенции.
У руководителя проекта должна быть исключительная внутренняя мотивация сделать проект. Конечно, он может стремиться сделать проект не совсем так, как нужно компании. Например, думать не об эффективности, а амбициозно желать построить что-то самое инновационное или самое большое. И вам придется как-то управлять этим конфликтом мотивации. Но практика показывает, что без такой сверхмотивации у менеджера проект лучше вообще не начинать.
3. Проектный менеджер — это самостоятельная профессия.
В реальности же это скорее важная компетенция, работающая именно в сочетании с другими навыками и опытом. Универсальный проектный менеджер без профильных знаний и навыков (ключевых компетенций именно вашего бизнеса) — к сожалению, очень частый феномен нашего рынка.
4. Внедрение PMBOK, Agile и Scrum поможет решить сложности с реализацией проектов.
Логика понятна: есть проблема — и вот рецепт ее решения. Но одно дело дисциплинированно внедрить PMBOK, например, в норвежской Statoil, которой нужен конвейер для развертывания десятков похожих нефтяных платформ. И совсем иное — пытаться жестко вписать в систему реальные проекты в непредсказуемой среде российского бизнеса. Проекты просто встанут, если требовать 100% исполнения внешних и внутренних норм и правил. Проектный менеджмент здесь рациональнее использовать как идеологию, набор ясных принципов, а не жесткий регламент с пошаговыми процедурами.
5. Переход на Agile и Scrum позволит соответствовать высокому темпу изменений рынка.
Распространено представление, что Agile — это отмена правил и ограничений архаичного и медленного PMBOK. В реальности переход к таким подвижным методам предполагает еще более высокий уровень компетенций, проектной и профессиональной дисциплины всех участников. Иначе вместо подвижности с неизбежностью нарастает хаос, теряется контроль и в результате деньги.
Источник https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/768912
