Теперь мы на "Яндекс. Дзен"!

Читайте материал о том, по каким правилам надо строить бизнес в Поднебесной, каких избежать ошибок и как искать партнеров. Рассказывает основатель компании по издательству мобильных игр Nekki, выпускник бизнес-школы СКОЛКОВО Дмитрий Терехин.

https://goo.gl/SNcGMi

Как заработать на списанных самолетах

Дизайнерские предметы интерьера из списанных самолетов — как устроено производство такого бизнеса, где искать детали и кто формирует спрос на подобные изделия, рассказывает наш выпускник, управляющий партнер компании RU-SKY Александр Очков.

https://goo.gl/Fy93yq

Каковы реальные перспективы роста малого и среднего бизнеса в России?
Какими качествами должен обладать современный предприниматель, чтобы строить успешное дело?
Как поднять предпринимательство в стране на достойный уровень и повлиять на состояние национальной экономики?

Завтра, 19 февраля, обсудим эти важные темы на мероприятии «Почему я предприниматель» с участием представителей предпринимательской элиты страны, среди них:

— Раиса Демина, «Велком»;
— Давид Якобашвили, «Орион Наследие»;
— Владимир Чирахов, «Детский мир»
— Михаил Кучмент, Hoff

Встречу модерируют Александр Ивлев и Андрей Шаронов.

Для участия необходима регистрация https://goo.gl/JNtMPf

Как передать свой бизнес следующему поколению

Родители в состоятельных семьях либо вообще не обсуждают со своими детьми вопросы благосостояния, либо делают это редко. Отчасти это следствие высоких рисков, связанных с ведением бизнеса в девяностые и частично в двухтысячные года и со стремлением предпринимателей по отдалить семью от этих рисков по принципу «меньше знаешь — лучше спишь».

Между тем, передача бизнеса следующему поколению важна не только для семей владельцев, но и для экономического роста страны.

Несколько решений, которые помогут собственникам изменить ситуацию:

• Прояснить взаимные ожидания членов семьи, в том числе ожидаемый формат взаимоотношений после «выхода детей в свободное плавание» и права и обязанности по участию в «семейном бизнесе».

• Оценить стоимость семейного благосостояния. Даже приблизительная оценка доли в бизнесе нередко открывает собственнику глаза на то, что этот бизнес — наиболее существенный актив в его портфеле. Это заставляет более аккуратно относиться к его сохранности и эффективности его использования.

• Просчитать план действий на случай разных вариантов форс-мажора (от «ухода в монастырь» до «рейдерского захвата»). Подготовить необходимые документы и тех, кто должен будет их исполнять.

• Урегулировать взаимоотношения с бизнес-партнёрами, в том числе определив порядок и стоимость «выхода» партнёров из бизнеса.

• Понять, что быть предпринимателем и менеджером — это разные профессии. Постепенно переходить к регулярному менеджменту, делегируя свои полномочия наёмным менеджерам и учась управлять компанией через совет директоров.

• Расширять возможности для детей по приобретению необходимого опыта и навыков, в том числе через вовлечение детей в совместные бизнес-проекты; передавать наработанные связи.

• Начинать думать, чем заниматься после отхода от дел. Распространённые варианты: госслужба, общественная работа, долго откладываемое хобби.

Подробнее по ссылке  https://goo.gl/VXGpGx

Онлайн-дискуссия «Почему я предприниматель»

Всем привет! Начинаем дискуссию с представителями бизнес-элиты страны. Присоединяйтесь https://goo.gl/TM5yci

Темы:

• Каковы реальные перспективы роста малого и среднего бизнеса в России?
• Какими качествами должен обладать современный предприниматель, чтобы строить успешное дело?
• Как поднять предпринимательство в стране на достойный уровень и повлиять на состояние национальной экономики?

В Forbes вышла колонка Андрея Шаронова, где он рассказал, как важно руководителю признавать человеческую часть себя.

Кратко:

Мы отождествляем внешнее одобрение с победами

Ваш профессиональный героизм или победы в спорте могут создавать ощущение непрерывного и оглушительного успеха, но в то же время они заглушают внутренние сомнения, что и без них вы можете быть нормальным человеком, состоявшимся профессионалом и получать уважение коллег.

Когда мы становимся заложником внешних индикаторов собственного успеха, то начинаем жить и работать ради получения внешнего восхищения. Мерило собственных достижений должно изначально быть внутри нас, чтобы жить свою жизнь, а не строить карьеру в угоду публике.

Страхи — хороший стимул, но не слишком надежный

Базово мы боимся двух вещей: сделать ошибку или быть отвергнутым. Я долго пытался стать человеком, который прячет свои страхи, но в какой-то момент пришел к мысли, что бояться — это нормально. Здесь заложен хороший стимул не стоять на месте, а действовать.

Чтобы построить команду на доверии, нужно начать с себя

Сложно ожидать, что ваши сотрудники будут приходить к вам с идеями, за советом и разрешением назревающих проблем, если вы сами отлиты из бронзы. Быть безупречным дорого — это лишает человеческих качеств, к сияющим истуканам не подходят с земными вопросами.

Главный вопрос: насколько вы готовы в глазах других — коллег, подчиненных — стать человеком, со своими ошибками и слабостями? Это совсем не означает панибратства и необходимости выносить на публику очень личные вещи — совсем нет. Это как раз про выстраивание понятных границ, понимание, кто является нашим собеседником и когда и зачем нужно показывать ему свою человеческую сторону.

Не нужно сводить все написанное к тому, что надо искусственно становиться гиперчувствительным, начинать чего-то бояться, рассказывать окружающим про свои проблемы, и это сделает вас лучшим руководителем. Это будет просто другая крайность. Быть человеком означает, что если вы не стоите на постаменте, то проще смотреть в глаза окружающим и переживать собственные провалы и неудачи.

Больше читайте здесь https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/372317-nechto-chelovecheskoe-kak-nauchitsya-priznavat-svoi-slabosti

Стадии привлечения инвестиций

Президент Национальной ассоциации бизнес-ангелов Виталий Полехин провёл в бизнес-школе СКОЛКОВО мастер-класс для тех, кто хочет привлечь инвестиции в стартап, но не знает, с чего начать.
⠀
Кратко о том, какие бывают стадии привлечения инвестиций:
⠀
I этап: Friends, Family & Fools
⠀
Именно эти люди первыми могут дать деньги в ваш проект. На данном этапе, как правило, нет ничего, кроме идеи. Бизнес-ангелам мало просто идеи, даже если она и человек хорошие. Им нужно что-то, подтверждающее фантазию предпринимателей, особенно если это их дебютный проект. Поэтому вместо бизнес-ангелов молодым бизнесменам приходится идти к вышеуказанным трём F.
⠀
II этап: Бизнес-ангелы
⠀
Когда на первые деньги уже что-то сделано и пользователям продукт/услуга нравится, с пилотом проекта можно идти к инвесторам. Это касается не только венчурных проектов, но и просто малого бизнеса. Если в мобильное приложение инвестируют деньги чтобы показать, что первых пользователей и первую выручку можно масштабировать, то в малом бизнесе сначала инвестируют в каждую отдельную точку по условному миллиону рублей. Когда это сделано, и они видят, что экономика отдельной точки развивается, они финансируют и франшизу в целом. С помощью денег бизнес-ангелов подтверждается, что не только один пилот работает, а что его можно масштабировать.
⠀
III этап: Фонды
⠀
Фонды не рассматривают первые пилоты или первые метрики технологических проектов. Им мало того, что у предпринимателей что-то получается на маленьком объеме, они хотят, чтобы масштабируемость была проверена на деньги бизнес-ангелов и инвестируют в быстро растущие истории уже существенные средства на разных этапах дальнейшего развития проекта.
⠀
IV этап: Поглощение гигантом
⠀
После этого, как правило, приходит какой-то стратегический партнер, будь то корпорация или транснациональная компания, и покупает проект. Сегодня так происходит постоянно — бизнес в наши дни не живёт поколениями, он не может существовать долго в неизменном виде: бизнесы либо поглощаются, либо выходят на IPO, либо умирают, что происходит чаще всего.

У вас было такое, что выходишь ты из переговорной комнаты и понимаешь, что не только не договорился о желаемом, но и был унижен? Можно ли подготовиться к такой «атаке»?

О разных типах жестких переговорщиков и о том, какие существуют безотказные приемы при взаимодействии с ними, рассказывает Антон Ходарев — выпускник СКОЛКОВО Executive MBA.

Во-первых, жестких переговорщиков можно разделить на две категории.

Первые — жесткие от позиции.

Они понимают, что держат в руках монопольное предложение: лучшую цену, эксклюзивный товар или услугу, последнее слово, без которого ничего не сработает. Они хотят все быстро, четко и по-своему.

Здесь все просто — «прожать» не получится, можно только виться вокруг. Например: «Мы принимаем вашу цену, но хотели бы вместо банковской гарантии рассмотреть вариант увеличения аванса»; «Мы принимаем сроки, но хотели бы оговорить скидку за 100% предоплату».

Вторые переговорщики — жесткие по принципу.

Действуют в большей степени по личным принципам, чем по соображениям, что так нужно для бизнеса.

Главный секрет того, как разговаривать с такими типами переговорщиков: не ходить туда, где вы окажетесь в заведомо проигрышной ситуации. Это не про переговоры, это про общее искусство войны.

Если же вы все-таки попали в ситуацию, где оказались заведомо слабее, а переговорщик другой стороны поставил на power game — есть почти безотказный контрприем. Западные специалисты по переговорам называют его «Назови демона по имени». Демон не исчезает, но теряет свою власть.

Как только в процессе переговоров вы почувствуете излишний напор другой стороны, вы можете сказать примерно следующее: «Я пришел, чтобы договориться, найти условия, которые будут выгодны обеим сторонам. Но понимаю, что ваше поведение и стиль общения — это, скорее, желание добиться каких-то других целей, получить не результат, но удовлетворение от того, что вы почувствуете себя победителем. Мне неприятна ваша манера ведения переговоров, переходящая из бизнеса в power game и личное пространство, я не умею и не хочу вести такие переговоры, если это можно вообще назвать переговорами. Поэтому развилка простая: либо мы начинаем договариваться о бизнесе и условиях, которые выгодны вам и нам, либо давайте закончим прямо сейчас. Мы можем потом начать заново и в конструктивном ключе, но в навязываемом вами стиле говорить мы не будем».

В любом случае помните: какой бы ни был переговорщик и какой бы ни был у него психотип — даже самому жесткому переговорщику надо договариваться. Кроме определенной категории чиновников, чья карьера и положение не зависит от материального результата, и которые стоят на страже принципа «не пускать» — успех остальных зависит не от power game, но от качества достигнутых договоренностей. И подсознательно это помнят все.

Подробнее здесь https://bit.ly/2WJ28Sc
 

Мы запустили канал подкастов!
 
На канале будем делиться беседами с нашими гостями — профессорами, предпринимателями, топ-менеджерами, спортсменами и другими интересными людьми.
 
Обсуждаем самые разные темы: этику и бизнес, развитие компании и личностное развитие, лидерство, детское образование и многое другое.
 
Подписывайтесь:
Apple Podcasts http://tiny.cc/4nz37y
Google Podcasts http://tiny.cc/8jz37y
Soundcloud https://soundcloud.com/skolkovo

Как не потерять голову, бросив карьеру ради мечты

За последнее время отношение к предпринимательству в России изменилось к лучшему. Многие воспринимают открытие своего бизнеса как возможность реализовать амбиции, не работать «на дядю» и как относительно простой способ стать богатым и успешным. О том, как научиться смотреть на свое детище и его финансовые перспективы трезво, рассказывает операционный директор бизнес-школы СКОЛКОВО Александр Ким.
 
• О чем договариваться на берегу
Начнем с того, что источники инвестиций в ваш бизнес должны быть легальными и институциональными, чтобы можно было договориться с кредиторами, если что-то пойдет не так.
 
Если вы делаете проект в партнерстве и какими бы хорошими ни были ваши отношения, сядьте за стол и пропишите сценарий расставания: кто столько кому должен, как вы будете решать неприятные ситуации, кого вы привлечете для независимой оценки, какой механизм ликвидации бизнеса вы пропишете. Если у вас хороший партнер, эта бумага вам не понадобится и не испортит отношения, если же возникнет сложная ситуация – наша практика говорит, что подобные соглашения не раз спасали от судебных издержек и сломанных отношений.
 
• Станьте самым консервативным финансовым директором
Главный принцип при открытии собственного бизнеса – это максимально консервативное планирование. Работая в корпорации, мы часто излишне оптимистично оцениваем потенциальные доходы, потому что внутри любой большой структуры существует конкуренция за инвестиции и зачастую приходится добиваться, чтобы деньги дали именно твоему проекту. Такой подход опасен в предпринимательстве: всегда исходите из сценария, что заработаете меньше ожидаемого. Сделайте стресс анализ – уменьшите доходы на 30 - 50% и посмотрите, какой финансовый результат вы получите, выживет ли ваш бизнес или нет.
 
• Расставьте контрольные точки
Например, мы готовы потратить 1 млн руб. на стартап. Поставьте основные вехи вашего бизнеса по времени, по результатам и инвестициям. И в каждой контрольной точке принимайте оперативные решения идти дальше по первоначальному плану, изменить план, поставив новые задачи, цели и определив новые пути достижения, или сказать себе «СТОП». Если вы изменяете план, то не забывайте задать себе 2 важных вопроса: сколько еще денег нужно для того, чтобы новый план дал эффект: 10 тыс. руб. или еще 1 млн руб., и есть ли эти финансовые ресурсы у вас.
 
• Найдите пессимиста на аутсорсе
Зачастую предприниматели существуют в следующей логике: позитивно оцениваем шансы на успех, говорим себе и инвесторам «давайте еще чуть-чуть потерпим, сделаем это, вот то и все заработает». Действительно бывают кейсы, когда это работает и на них строятся мотивационные ролики, материалы и книги. Но правильнее будет исходить из разработки сценариев.
 
Первый сценарий – если все получится, то сделаем одно, второй сценарий – если не получится, сделаем другое. Мы живем в VUCA (акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)) мире и для успеха нужно быть адаптивным, и в том числе иметь сценарии для разных ситуаций. Тут важны умение абстрагироваться от своего проекта, рефлексия и объективная оценка внешних людей.
 
• Что делать, если все же не получилось
Допустим, у вас все же «не взлетел» бизнес, вы приняли это мучительное решение, но что делать с долгами – которых может скопиться на несколько миллионов?
 
Первое, что надо сделать – это структурировать долги: возместить самые дорогие кредиты, сделать их более длинными и психологически принять неизбежность ситуации – это как ипотека, только, увы, без квартиры.
 
Но если долги переросли все разумные пределы, то всегда есть инструмент – личное банкротство – он накладывает на вас определенные ограничения, но при этом это способ списать долги и попытаться начать все заново.

Почему повальное увлечение бизнес-литературой не так полезно, как может показаться на первый взгляд, рассказывает профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Андрей Шапенко.

Каждый год многие ставят себе задачу прочитать как минимум пятьдесят книг: именно такое количество, по уверениям бизнес-прессы, читают успешные СЕО, включая Билла Гейтса, Марка Цукерберга и Германа Грефа. Однако профессор Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер утверждает, что подавляющее большинство бизнес-литературы — это полный и окончательный bullshit. В своей книге «Лидерство без вранья» он блестяще показывает, как нас обманывают авторы тысяч бестселлеров, которые сначала продаются на «Амазоне», а потом волнами накрывают и нас, захватывая умы руководителей и страницы деловой прессы.

«Если вы много лет занимались управленческой деятельностью «по наитию», книги по управлению могут оказаться вам очень полезны»

Любители почитать книги о лидерстве игнорируют тот факт, что лидерство и управление — это социальный процесс, который происходит во взаимодействии с другими людьми. Значит, как и любому другому социальному навыку, лидерству невозможно научиться по книгам. Вы ведь не станете более эффективным оратором или переговорщиком, если прочитаете пятьдесят книг на эту тему? Точно так же, как изучение инструкции к велосипеду не научит вас на нем лучше кататься. Но нет, мы продолжаем искать «волшебную палочку», которая сделает нас лучше, успешнее и богаче. Нам кажется, что вот сейчас Адизес, Коллинз, Гладуэлл или Тони Роббинс расскажут нам, как устроен мир и что нам в нем делать. Мы выйдем из чтения (или из «Олимпийского»), и дальше нас ждет новая прекрасная жизнь, полная смыслов, достижений и эффективной коммуникации.

«Вашим инструментом являются не теоретические концепции и конструкты, а ваша личность»

Уже давно эмпирически доказано, что развитие и обучение человека происходит через получение опыта. Чтение «инструкции» или прослушивание лекции позволит усвоить не более десятой части необходимого материала, в то время как выполнение реального задания с последующим обсуждением или рефлексией, а также усвоением теоретической части уже после реальной работы создает замкнутый цикл обучения человека. Значит, книгу стоит читать только в двух случаях — когда у вас есть к ней конкретный функциональный запрос или когда у вас есть релевантный этой книге деятельный опыт, который необходимо концептуализировать. Так, если вы много лет занимались управленческой деятельностью «по наитию», то книги по управлению могут оказаться вам очень полезны — в них вы сможете переосмыслить свой опыт. Если же управленческого опыта у вас нет и вы думаете, что для его получения вам нужно «научиться» быть управленцем путем чтения бизнес-литературы, то у меня для вас очень плохая новость.

«Может быть, лучше взять с полки «Войну и мир» Льва Толстого»

Хорошая книга — это разговор с умным человеком, с которым не получится встретиться в реальной жизни. Надо лишь помнить, что разговаривать с этим человеком имеет смысл только тогда, когда у него есть что спросить. А чтобы появился вопрос, надо что-то сделать и столкнуться с препятствием. Точно так же, как нет смысла ужинать с Уорреном Баффетом, если ты не занимаешься инвестициями, нет смысла штудировать управленческую литературу, если ты не занимаешься управлением. Так что в следующий раз перед покупкой очередного бестселлера про успешный успех стоит задуматься — может быть, лучше взять с полки не его, а «Войну и мир» Льва Толстого?

Подробнее здесь http://tiny.cc/kd84az

Эффективное образование — не то, которое даст кучу новых техник или отполирует ваши умения, а то, которое «взорвет» ваш мозг.

Наша выпускница Татьяна Соколова о том, чему и как стоит учиться предпринимателю.

Эффективное образование
Программ, семинаров и конференций сейчас — на любой вкус, и выбрать сложно. Загвоздка в том, что нет удачного решения для всех. Чтобы запустить мысль в новое русло, каждому нужно свое. Одному хватит удачной фразы спикера, и он создаст принципиально новый продукт. Другого придется погрузить в блокчейн и криптовалюты, и он увидит новый рынок.

Зачастую, перед каждым, кто нуждается в переменах, встает вопрос: как развиваться дальше, идти экстенсивным способом или, используя свой опыт, создать что-то качественно новое.

В таких случаях появляется необходимость в обучении, которое позволит мыслить шире, даст возможность увидеть других предпринимателей с похожей проблемой и поможет вывести мышление за старые рамки.

Деловые игры
Увидеть свой рынок со стороны и выйти в позицию развития помогают деловые игры. Когда мы играем, то не рискуем потерять клиентов, долю рынка или реальные финансы.

В любой игре есть три стратегии поведения. Принять условия и быть в них эффективным — то, что мы чаще всего выбираем в жизни. Сломать игру конкурентам — не просто бороться, а придумать свою будущую картину рынка и втянуть других участников и конкурентов в нее, чтобы все так или иначе работали на реализацию этого будущего. И высший пилотаж — сломать игру модератору. Тут нужно понять, через какие рычаги он управляет ситуацией, за счет чего удерживает позицию и пытаться создать новый центр тяжести, вывести управление в новую модель.

У предпринимателя, который мыслит игровыми категориями, есть преимущество перед конкурентами, которые принимают условия.

Схемы
Иногда предприниматели сталкиваются с объемными задачами, которые могут продолжаться десятилетиями, и непонятно, когда можно ждать конечный результат. В этом случае помогают схемы.

К примеру, Петр Щедровицкий, который преподает в бизнес-школе СКОЛКОВО, рассказывает на занятиях про такую модель: у любой ситуации есть рычаг, который сдвинет ее с места. Чтобы его увидеть, надо составить схему. Образно — мы рисуем чертеж машины и понимаем: она едет не потому, что у нее есть фары, а потому, что работает двигатель, есть колеса, и они крепятся определенным способом.

Так же можно разложить на схему и свою бизнес-задачу. Это поможет определить заветный рычаг.


Учебник физики
Многие из книг для предпринимателей лишь сужают мышление. Бизнес как социальная сущность работает так же, как многие процессы в окружающем мире. Законы социологии часто являются калькой законов физики, так почему бы не начать мыслить более глобально.

Однозначно стоит обратить внимание на книги «Теория всего» и «Краткая история времени» Стивена Хокинга, а также на его работы в соавторстве с Леонардом Млодиновым: «Кратчайшая история времени», «Высший замысел». Сам Млодинов тоже пишет интересные книги более простым языком. «Неосознанное», «Несовершенная случайность» хорошо ложатся на предпринимательство и при этом не сужают кругозор до продукта, рынка, клиента.

Подробнее http://tiny.cc/dh79az

Друзья, 29 августа у нас в гостях будет основатель и председатель Наблюдательного совета группы компаний «Белая Дача» Виктор Семенов.
 
Поговорим о том, как быстро ловить тренды и адаптировать бизнес под новые условия, когда весь мир находится в состоянии турбулентности, чему управленцы с большим опытом могут научиться у молодых и где грань дозволенного на пути к бизнес-успеху.
 
Виктор Александрович расскажет:
— Как предпринимателю предугадывать изменения в экономике страны
— Как быстро адаптировать бизнес-процессы под новые условия
— Как пройти путь от совхоза до компании из книги рекордов Гиннеса
 
Регистрация  http://tiny.cc/hgnw9y

«Самое большое влияние на меня оказал самый плохой менеджер за всю мою карьеру», — слушайте новый подкаст с Андреем Филатовым, главой SAP СНГ и экс-гендиректором IBM в России.

О чем вы узнаете из подкаста:

• Как применять технологии владельцам бизнеса, надо ли «ловить тренды»;
• Как вести себя лидеру команды;
• Кого оставить в компании — «звезду» или «просто хорошего человека»;
• Как работать с подчиненными, которые разбираются в бизнесе лучше руководителя;
• Что такое доверие в команде, как его получить;
• Как «помирить» экстраверта и интроверта;
• Зачем учиться на Executive MBA;
• Мотоциклы, дайвинг, хоккей — зачем нужны увлечения.

Слушайте по ссылке http://tiny.cc/turebz

Почему малый и средний бизнес в России почти не занимается экспортом и что мешает предпринимателю выходить на международный уровень?
 
Рассказывает Николай Верховский, профессор практики СКОЛКОВО и автор технологии Global Shift.

Почему малый и средний бизнес в России почти не занимается экспортом?
 
Как ни странно, в основе в первую очередь лежат культурологические и ментальные ограничения — слишком долго мы были за железным занавесом, по сути, отрезанными от остального мира, который до сих пор часто воспринимается как «черный ящик». Если в европейских странах или Америке бизнесмен очень часто уже в момент основания бизнеса задумывается, в какие страны он сможет поставлять свою продукцию и где открывать производство или склады, то для российского бизнесмена этот шаг рассматривается как какое-то пугающее будущее, которое хорошо если и не настанет, потому что в сознании несет больше рисков, чем очевидной прибыли.
Кроме того, большое количество малого и среднего бизнеса в России возникло ситуативно, а не из устойчивого желания быть предпринимателем. Сильным стимулом для принятия решения по открытию бизнеса зачастую является не идея бизнеса, а знакомства. И отсутствие этих знакомств в других странах очень пугает.
 
Выход на международный уровень: страхи и ошибки
 
Возможно, именно из-за культурологических нюансов мы периодически сталкиваемся с попытками выхода на экспорт «как в последний раз». Не проведя предварительных исследований, не изучив институциональную базу и культурные особенности, бизнесмен сразу арендует дорогой офис в другой стране или покупает предприятие, подходящее ему по профилю, и, получив негативный результат, возвращается на домашний рынок. Это в корне неверный подход. Всегда лучше потратить деньги на исследование и относительно недорогой эксперимент, чем вкладывать все силы и средства на «прорыв». Качественный выход за пределы возможен только тогда, когда предприниматель будет смотреть на свой бизнес глазами не только российского, но и иностранного партнера или инвестора.⠀
Еще одна неправильная предпосылка менталитета российских бизнесменов — это отношение к зарубежным странам именно как к исключительно рынку сбыта, а не ресурсу, который может быть интегрирован в компанию. Как следствие — страхи по поводу возможной потери контроля над бизнесом, недоверие к иностранным партнерам и наемным сотрудникам. Вторая проблема, не имеет кардинального решения, а лишь возможности минимизации: оформление патентов на иностранных рынках, тщательное изучение законодательства, юридическая поддержка. Эти аспекты играют подчас решающую роль для безопасности вашего бизнеса за границей.
Опасения потери контроля над локальным бизнесом — это своего рода маячок, что с самим бизнесом что-то не так. Свидетельствует о неразделенности функций менеджмента и собственника, о пробелах в управлении и самой структуре компании, не позволяющей бизнесу хотя бы какое-то время функционировать самостоятельно. И это является слабостью бизнеса не только на международном рынке, но и на локальном. Многие бизнесмены опасаются, что экспортное развитие может повредить их домашнему бизнесу, так как отвлечет ресурсы от его развития. Именно этого стоит остерегаться.
 
Стать международной компанией — это реально
 
Само по себе развитие компании, внедрение в ней международных систем управления и качества могут сделать из нее качественного международного игрока в рамках органичного развития на локальном рынке. Но самое интересное, что на этом этапе мы упираемся в другую ментальную ловушку. Часть российских бизнесменов просто этого не хотят. Им не нужен кратный рост компании на международном уровне вместе с ее трансформациями, они не хотят улучшать продукт, который неплохо продается на локальном рынке. В бизнесе — если ты не бежишь вперед, то ты идешь назад. И рано или поздно все равно потеряешь свой уютный локальный рынок под напором более быстрых и активных игроков.
 
Подробнее здесь  http://tiny.cc/hxlibz

О чем мечтал в детстве ректор бизнес-школы СКОЛКОВО? Что происходит в сфере бизнес-образования, и при чем тут метро Митино? Зачем все время учиться? Что за профессия такая — управленец? Кто становится профессором?

Об этом и многом другом вы узнаете из подкаста с ректором бизнес-школы СКОЛКОВО Маратом Атнашевым.

http://tiny.cc/ij7jbz

Как подготовиться к процессу трансформации в компании?
 
Рассказывает Анна Ярвиц, топ-менеджер, выпускница программы «Лидеры как преподаватели».
Этапы восприятия процесса изменений
 
Восприятие перемен проходит через четыре стадии:
 
1) Отказ. Лидер (и часто его команда) не верят в необходимость и возможность перемен. Новые обстоятельства, такие как внедрение технологий или изменение законодательства, воспринимаются как что-то, не требующее перемен, изменения отрицаются.
2) Сопротивление. Лидер, его команда, организация уже не могут не замечать происходящие изменения, но считают, что справятся с ситуацией путем адаптации, без значимой трансформации, ведь зарекомендовавшие себя бизнес-модели продолжают хорошо работать.
3) Исследование. Лидер и его команда начинают анализировать, исследовать и пытаться сделать выводы о том, что могут означать и к чему приведут внедряемые изменения.
4) Принятие. Лидер и его команда соглашаются с необходимостью перемен, принимают и возглавляют их и начинают создавать и развивать новую ситуацию, находить новые роли и модели поведения.
Совсем не лишним является оценка своего текущего положения на «кривой изменений».
 
Скорость изменений
 
Чтобы достичь осязаемых результатов трансформации, важно действовать вовремя и быстро.
Изменения зачастую порождают страх, фрустрации, даже парализуют, но первые положительные результаты перемен покажут, что движение идёт в правильном направлении — в сторону «новой стабильности».
С другой стороны — если положительных результатов нет, это очень быстро породит дискомфорт в окружении лидера, даже среди тех, кто был в рядах идеологов изменений. От способности реагировать оперативно зависят личные и корпоративные потери или приобретения.
 
Коммуникация внутри и за пределами компании
 
Важно, как происходит информирование об изменениях внутри компании и за ее пределами.
Внутренняя коммуникация призвана «пролить свет» на происходящие изменения, должна объяснить цели и задачи трансформации, вдохновить сотрудников увидеть в изменениях возможность и создать доверие к процессу и лидеру.
Внешние коммуникации также имеют большое значение, однако, важно не опережать события в ситуации, когда результат перемен ещё неочевиден и неустойчив.
 
Вера в изменения: три типа людей
 
Существует концепция Барбары Таутлейн, в которой она применяет определение Change intelligence CQ (лидерский стиль в проведении изменений). В рамках этой теории выделяют три типа лидеров, которые по-разному управляют изменениями:
1. Ориентированные на людей. Это, по сути, мотивирующие коучи, но им зачастую не интересны сами изменения, их причины и цели перемен.
2. Ориентированные на смысл. Это визионеры, точно знающие, какова большая цель. Иногда им не хватает детальных, тактических планов и они зачастую опережают свое окружение и действуют в одиночестве, видя дальнюю цель, но упуская промежуточные звенья.
3. Ориентированные на действия. Это отличные операционисты, которым могут быть не очень интересны люди, а иногда и сама большая цель изменений. А вот выстраивание рабочих процессов и индикаторов оценки изменений для таких лидеров очень важны.
Если в команде есть люди, сочетающие в себе черты всех типов (комбинированный вариант), то это готовые кандидаты на должность Chief Transformation Officer.
 
Это не для всех
 
Изменения — это всегда нестабильность, стресс, неизвестность. Существуют культуры, настроенные на перемены, в какой-то мере — жаждущие их, видящие будущие тренды, поддерживающие сотрудников, даже если перемены ничего не гарантируют и являются высоко-рискованными.
Лидер должен понимать, что перемены требуют времени, денег и компетенций. Но, увы, крайне редко ситуация позволяет рассчитывать на наличие всех трех необходимых компонентов. И, в таком случае, необходимо наращивать компетенции.

Важно понимать, что многим людям чужды перемены, им трудно принять их, даже в культуре поддержки и солидарности. Что означает, что у всех должен быть выбор — и у компании, и у сотрудников.

Как эмоциональный интеллект влияет на развитие карьеры?
 
Рассказывает эксперт в области развития эмоционального интеллекта, выпускница Стартап Академии СКОЛКОВО, основатель проекта SKILLFOLIO — Виктория Шиманская.
 
Что такое EQ
 
По аналогии с IQ эмоциональный интеллект, или EQ — это то, как мы умеем управлять своими эмоциями и сделать их ресурсом для мышления, принятия решений и достижения карьерных целей. В первую очередь это влияет на то, каким образом мы управляем своим поведением, выстраиваем общение с людьми и осознанно принимаем решения, которые в будущем помогут достичь положительных результатов, в том числе в бизнесе. В итоге каждый человек сталкивается с дилеммой, как развить в себе эмоциональный интеллект, чтобы это помогло в развитии карьеры.
 
Ключевым фактором для развития эмоционального интеллекта является честность и умение правильно оценивать свое поведение. Для этого можно провести простое упражнение — просто написать на листе бумаги три поведенческие черты, которые вам не нравятся в самих себе, чаще всего это «опаздываю», «быстро раздражаюсь» и «прокрастинирую». Одно из ключевых утверждений в концепции «эмоционального интеллекта» гласит, что любое наше намерение всегда позитивно. Это достаточно парадоксальное утверждение с учетом числа негативных поступков вокруг, но тем не менее даже за самыми ужасными поступками всегда скрывается позитивное намерение.
 
Таким образом, в каждом нашем действии, которое даже нам не нравится, есть положительная интенция. Чтобы ее определить, надо честно ответить на вопрос, почему я это делаю и какое позитивное намерение скрывается за моим действием, которое меня не устраивает. Например, я раздражаюсь и начинаю кричать на коллег по работе, потому что переживаю за проект и вижу, что они делают что-то неэффективно или хочу таким образом защитить себя, потому что на самом деле мне не хватает знаний о том, как делать свою работу. Другое объяснение — у меня давно не было отпуска, я сильно устал, мой уровень гемоглобина сильно снижен, и у меня физиологическая депрессия просто из-за отсутствия сил.
 
Три уровня реакции
 
Ответить на вопрос, почему мы так себя ведем в этой ситуации, очень трудно, но когда мы находим честный ответ, то реакция на него происходит сразу на трех уровнях: смыслы, тело и эмоции — это вторая важная парадигма в концепции эмоционального интеллекта.
 
Изменив реакцию на одном из этих уровней, мы меняем и все остальные, на которых находят отражение все наши переживания. Например, на уровне смысла мы понимаем, что нашли ответ на определенный вопрос и в итоге переживаем состояние инсайта: «да, ведь это правда так». В свою очередь на уровне тела «у нас как будто «камень с души падает», а в теле что-то расслабляется, и уходит зажим в области шеи. Наконец, на уровне эмоций происходит очень странный эффект — хотя нам и не очень приятно в этом признаваться, нам становится легче, когда мы находим истинную причину нашей реакции.
 
Третий принцип концепции эмоционального интеллекта гласит — «все эмоции важны, все эмоции нужны». Иными словами, нет неправильных эмоций, и каждая из них нам о чем-то говорит. Когда мы научились «честности по отношению» к самим себе, мы ловим нашу эмоцию, мысль или изменение в теле, и наши реакции становятся принципиально другими. В итоге любая эмоция становится сигналом, важно только честно признаться в ней, и наша задача — дальше понять, что с этим сигналом лучше сделать. Например, «у меня вызывают сомнения слова этого человека, и мне тревожно на совещании», поэтому я вдруг отодвинулся и отклонился от человека во время переговоров. Научившись быть честными сами с собой, мы начинаем гораздо лучше понимать сигналы от наших эмоций и реакции своего тела. В итоге мы можем честно ответить себе на ключевые вопросы в смысле карьеры: «занимаюсь ли я тем, чем хочу», «приносит ли моя работа мне удовольствие», «что является моим предназначением».

Как сформировать культуру в компании
 
Рассказывают профессор мадридской бизнес-школы IE Business School Сергей Горбатов и HR-специалист, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Елена Витчак.
 
Что такое культура в бизнесе
 
Культура — единственная рамка, которая скрепляет людей в организации, это то, что упрощает либо усложняет жизнь людей на работе. По статистике Forbes, более 60% компаний за последние сто лет перестали существовать, и несоответствие культуры бизнес-контексту во многом является причиной.
 
Если в прошлом компания оценивалась исходя из производственных мощностей, материальных активов и количества капитала, то сейчас в основном оценку определяют нематериальные параметры — intangible assets: менеджмент, навыки и компетенции. Станки, заводы, предприятия — все это отошло на второй план, а на первом плане оказались такие характеристики компании, как способность в управлении людьми и особенности культуры: например, способность к инновации, сотрудничество, гибкость.
 
Как внедрить культуру
 
Ключевую роль в формировании культуры играет первое лицо компании, именно этот человек должен определить стратегию на будущее. Однако инициатором создания корпоративной культуры может выступать и HR-директор, ведь ключевой параметр для формирования культуры — это люди. Любой HR-директор должен знать, что нужно сделать для реализации итоговой стратегии компании, и хорошо понимать ключевые компетенции сотрудников.
 
Любые изменения в организации работают на трех уровнях: индивидуальном, групповом и на уровне организационного «скелета». Каркас организации похож на каркас здания — если все заложено правильно, здание простоит веками. Корпоративная культура строится на всех уровнях, в этом особое мастерство руководителей.
 
Как только мы начинаем подталкивать людей к новому, мы получаем страх совершения ошибки на всех трех уровнях, соответственно на этих трех уровнях меняется и корпоративная культура. Работники могут реагировать на эти изменения по-разному, но в любом случае это отражается на компании. У руководителя должны быть самые разные инструменты, чтобы он мог реализовать потребности в корпоративной культуре и внедрить необходимые изменения. Эта работа не выполняется разово и занимает, как минимум, пять лет.
 
Шесть шагов для построения корпоративной культуры
 
• Определитесь, какая вы компания, каковы ваши ценности и куда вы хотите прийти.
 
• Имейте четкие ответы на вопросы: как у нас принято? Как у нас не принято? Почему ко мне должны прийти на работу? Почему в моей компании захотят остаться? Что для нас ценно?
 
• Используйте знания о поведении людей, используйте науку об организационном поведении меняя при этом процессы, создайте на своем месте работы такие правила, условия и возможности, чтобы люди захотели на вас работать. Функция HRM может предоставить инструменты для построение эффективной корпоративной культуры.
 
•  Держите свою команду в напряжении по отношению к уровню целей и задач. Люди любят решать сложные задачи сверх стандартных установленных должностных инструкций.
 
• Отслеживайте «градус неформальных лидеров мнений». Проводите регулярную ревизию двусторонних ожиданий (работники vs компания).
 
• Помните про обратную связь: процесс предоставления обратной связи становится важнейшим конкурентным преимуществом для компании. Очень часто руководители забывают об этом и прогорают. Обратная связь — важнейший инструмент для руководителя для того, чтобы держать корпоративную культуру в балансе.
 
Подробнее http://tiny.cc/h4e7bz

Как и где лучше учиться предпринимателям сегодня и где искать новые тренды для своих компаний.

Рассказывает преподаватель программы Стартап Академия СКОЛКОВО Павел Анненков.

Есть три способа обучения: личный опыт, внешние источники и общение. Рассмотрим подробнее два способа обучения — внешние источники и общение.

Внешние источники: мероприятия

Обучающие мероприятия делятся на группы:

• Обучающие мероприятия для развлечения. Они позиционируются как образовательные, но на деле там не учат, а дают заряд и мотивацию двигаться дальше. Такие мероприятия интересны на начальном этапе развития бизнеса.

• Мероприятия, направленные на получение знаний. К примеру, курсы о финансах или маркетинге, где вы получаете новые компетенции, узнаете о новых методиках.

• Трансформационные мероприятия. Там вы не только учитесь, но и меняетесь как личность, как предприниматель, задаете себе новые вопросы, расширяете картину мира.

Как ходить на мероприятия?

Посещайте мероприятия с уникальными людьми, которых больше нигде не сможете увидеть. Зачем идти на эксперта, чью лекцию можно посмотреть на YouTube?

Слушайте практиков. Например, тот же консультант — он может за несколько часов объяснить то, до чего мы сами дошли бы после десятка прочитанных книг и набитых шишек.

Внешние источники: чтение

По данным исследований, среднестатистический работник умственного труда читает полкниги в год. Даже читая по одной книге в месяц, вы будете обгонять большинство людей в 20 с лишним раз.

Как выбирать книги

Воспользуйтесь рекомендациями людей, которых уважаете. Например, Билл Гейтс публикует список книг раз в полгода — на сайте Gates Notes. Многие другие известные люди также делятся своими списками.

Внешние источники: изучение трендов

Тренды — также элемент учёбы. Журналы, итоговые обзоры и отчеты известных консалтинговых и отраслевых компаний, связанных с вашим бизнесом — ценные сборники идей.

Один из важнейших источников трендов для предпринимателя — ежегодный экономический отчёт Inc. 5000. Про Россию можно узнать в рейтинге «50 быстрорастущих компаний России». Еще из качественных бизнес-обзоров: ежегодный итоговый обзор The Economist «Мир в следующем году», американское издание Bloomberg Businessweek, журнал Wired.

Среди отраслевых отчетов следует обратить внимание на консалтинговую компанию СВ Insight.

Самый важный отчёт года — это 340 слайдов от главного аналитика интернета Мэри Микер. Отчет называется Internet Trends.

Общение

Чтобы продуктивно тратить время на встречи, выработайте свою систему общения.

Как общаться с пользой?

• Не стоит встречаться с незнакомыми людьми, если не понимаете, для чего вам нужна эта встреча. Всегда спрашивайте: какой у нас план встречи? для чего она?
• Если цель общения есть, но вы человека пока не знаете, не понимаете, в чем для вас его ценность, договаривайтесь о первой встрече в онлайне.
• Когда у вас большая сеть знакомств, и много приходится общаться, хороший способ — объединять людей на встрече.
• Если ваше положение позволяет вам приглашать людей к себе, то используйте это, не ездите сами. Не тратьте время на дорогу, берегите свой самый ценный ресурс.

Как выработать привычку учиться?

Реальность такова, что мы сегодня должны стать машинами по обучению. Постепенно получаемая информация переходит в знания, знания — в опыт. На основе знаний, опыта и компетенций вы строите стратегию вашего бизнеса.

Легче всего начать учиться — выстроить привычку. О том, как это сделать, максимально подробно пишет Чарлз Дахигг в книге «Сила привычки».

Также отлично помогают публичные обещания. Если сделал такое обещание — вариантов нет, нужно выполнять.

В итоге, у вас в арсенале сразу несколько способов ввести образование в привычку. На практике это дает больше свободы: вы формируете свой график заранее, осознанно подходите к выстраиванию нетворкинг-сети, получаете ту информацию, которая вам релевантна, и не тратите время на другую.

Подробнее http://tiny.cc/mcsbcz