Вероятно, кроме налаживания диалога ИТ и бизнеса на равных,
вторым необходимым условием внедрения agile в корпорацию является решение задачи кадровой стабильности, реализации карьерного пути перспективного сотрудника.
Проблема с “командами” в том что это кадровый тупик, из которого нет выхода. Нет ответа на вопрос куда рости сотруднику.
Поэтому люди уходят.

Еще минутка инсайта с FinCore (специфика - банки):
было отмечено что ИТшники разделились на два типа:
- зубры в халатах и тапочках, старой школы, отвечающие за сопровождение и развитие core-систем
- молодые, ориентированные на быструю сборку прототипа, но не умеющие работать с транзакционными, надежными системами

Проблема с зубрами: негибкие, тяжело внедрять инновации. Однако core-системы работают, причем надежно.
Проблема с молодыми: готовы на все, но через год уже работают в другом месте. Собрали MVP, через год нет ни команды, ни процессов, не документации. Что с этим MVP делать дальше - непонятно.

Обсуждение шло вокруг Gartner Bimodal, необходимость разделения платформ и конечных продуктов.
Собственно зоопарк MVP и ротация кадров есть сейчас главные причины необходимости создания “платформ”.

С моей точки зрения, с этими тезисами трудно спорить.

И в тоже время есть исключения. Можно собрать молодых и опытных в одной команде.

Не все опытные не гибкие и есть молодые готовые играть вдолгую.

Что значит расти? Если команда делает продукт, который зарабытывает, то она имеет право на получение с этого дивидендов, хотя бы в виде премий и повышения зарплат. В чем здесь проблема?

в рамках корпорации (1000+ чел) такое реализовать невозможно

Платформа упрощает жизнь, поскольку автоматизирует повторяющиеся задачи, но ее использование не обязательно. Цитата: We don’t mandate adoption of those paved roads but encourage adoption by ensuring that development and operations using those technologies is a far better experience than not using them.

Это вообще не про повторяющиеся задачи, это про интеграцию с другими компонентами системы.
Биллинг - это не повторяющаяся задача и нет возможности команде делать свой биллинг (даже если она очень захочет).
Я не про платформу, я про сервисы компании.

С моей точки зрения, с этими тезисами трудно спорить.

И в тоже время есть исключения. Можно собрать молодых и опытных в одной команде.

Не все опытные не гибкие и есть молодые готовые играть вдолгую.

Но выглядит как нежелание что-то менять. То есть нельзя быстро разрабатывать надежную транзакционную систему? Интересно как Тиньков смог?

А тем, что продукт команды становится зависимым от всех остальных команд.
Нет возможности выпустить продукт самой командой.

А кто сказал что он смог?

По крайней мере что-то получилось :)

А понял. Думаю, что у них нет единого биллинга всех продуктов. Я бы делал отдельный биллинг по каждому продукту и интегрировал его с общим консолидированным. Здесь не должно быть зависимостей.