​​🚂 Обращенность в прошлое

Один из признаков проблем в проектной команде — обращенность в прошлое. Чем больше команда вспоминает сто лет назад ушедших сотрудников, старые проекты, офис, из которого давно переехали, тем сильнее будет кризис в вашем проекте.

Да почему будет? Уже есть. Если люди сильно погрузились в ностальгию (не путать с рефлексией), то дела в настоящем явно идут не так.

Еще одним важным индикатором является рост числа распечатанных и пришпиленных на стену демотиваторов и комиксов про Дилберта. Увидели такое — знайте, что перед вами офис команды с проблемами.  
Надо искать причину и устранять.

Команды, как и люди, должны жить настоящим и будущим.

​​📝 Нет опыта — придумай

На интервью часто приходят люди с пробелами в опыте. То ли еще не успели его приобрести из-за юных лет, то ли просто не делали каких-то задач: “Понимаю, о чем речь, было такое, но вот конкретно этого не делал”. Большинство этих людей даже пальцем не пошевелили, чтобы этот опыт приобрести или хотя бы показать, что они к этому готовы. Показать, а не сказать. А это большая разница.

Вообще, очень удобная позиция: принимайте меня таким, какой есть, а я за ваш счет с удовольствием поучусь. Печка-печка, дай мне тепла, а за это я потом положу в тебя немного дров.  

Приходит технический писатель на интервью, прошу показать созданное им руководство пользователя. Нет, говорит, такого. Не писал.

А кто мешал написать-то?    

Если вы аналитик — напишите ТЗ для несуществующего продукта.
Если вы технический писатель — сделайте руководство пользователя несуществующей системы.
Если вы дизайнер — нарисуйте интерфейсы несуществующего приложения.

Или, наоборот, возьмите всем известный продукт и создайте что-то для него.

А со временем будете заменять в своем портфолио несуществующие продукты на те, с которыми действительно работали.

​​☕️ Как быстро навести порядок на рабочем столе

Предлагаю вам простой и эффективный способ сортировки бумажных документов на рабочем столе — "метод латте".

Берется кружка вышеупомянутого кофе, — подойдут и горячий, и холодный варианты, — и одним движением проливается на стопку бумажек, которые "накопились, надо бы разобрать, да что-то времени нет, а вдруг там что-то ценное".

После этого вся стопка отправляется в мусорное ведро, а место на столе освободилось.

Вы с удивлением обнаружите, что совсем не жалко выбросить такую кучу бумажек — не было там ничего ценного и полезного, да и не могло быть.

Это примерно как отправить в отпуск важного члена команды перед релизом: кажется, что это невозможно, а последствия ужасны, но в реальности оказывается, что ничего страшного не произошло.  

Ограничение использования метода: эспрессо не подойдет, объем не тот.

Пользуйтесь на здоровье.)

​​🛋 Оставьте их в покое

Люди не любят перемен. Не просто не любят — очень, очень, очень не любят. Словами не описать, как они не любят перемен.

А любой проект — это изменение и есть. Проект затевается для того, чтобы получить новый, ранее не существовавший продукт, то есть для изменения внешней бизнес-среды. И внутри проекта перемены происходят постоянно — слишком велик уровень неопределенности при выборе проектных целей и критериев их достижения, постановке задач, планировании, работе с заказчиками. Далеко не всякий справится.

И есть только один способ помочь людям этот шквал изменений пережить — обеспечить максимально спокойную, устойчивую рабочую среду. Удобный офис, выделенный на весь срок жизни проекта. Фикус на окне. Фото собачки рядом с монитором. Ритуальная чашка кофе с утра. Ну, вы поняли.

Вы-то поняли, а некоторые энергичные менеджеры почему-то понять не могут. Есть такие менеджеры, которые думают, что чем больше движухи, тем лучше. Они начитались дурацких книжек про "выход из зоны комфорта", неправильно их поняли, и теперь разрушают те немногие якорные сущности, за которые сознание их сотрудников цеплялось. Пересаживают людей из одного угла офиса в другой, внезапно меняют линейное или проектное руководство, привычные инструменты. Разумеется, все это происходит без согласования с командой.    
Менеджеры не знают, что даже перестановка мебели — стресс, и требуется время, чтобы его пережить. Такое драгоценное в сложном проекте время.  

Не надо так делать. Хотите увеличить шансы успеха, особенно в технологически или идеологически сложном проекте, оставьте команду в покое. И поменьше дергайте ее по нерабочим вопросам.

​​🧀 Менеджмент в литературе: крыса в оливковом масле

Управленец должен быть человеком образованным и развитым. Ему надо прокачивать не только умение в jira задачки ставить. Иначе как он будет людьми рулить?    

Так что встречайте новую рубрику блога. Время от времени буду показывать вам разные менеджерские кейсы, подсмотренные в интересных литературных источниках. Цель: помочь вам подумать не только о retention и правильном user onboarding, но и о менеджменте в целом, управлении как стиле мышления.    

Итак, на дворе семидесятые годы XVIII века. Заглянем в лавку таганрогского купца Павла Егоровича. Его малый бизнес ориентирован на широкие массы, он торгует "колониальными товарами". В команде Павла Егоровича, помимо нескольких его сыновей, трудятся два наемных работника — Андрей и Гавриил.

Павел Егорович — клиентоориентированный предприниматель, всем посетителям он бесплатно наливает сантуринского вина. Он немного озабочен низкой рентабельностью торговой точки и использует прогрессивные маркетинговые методы для вывода бизнеса из кризиса:

"Однако, несмотря на то, что посетителей угощали водкой и сладким сантуринским вином, доходу лавка не давала. Не помогали и всякие уловки, например продажа высушенного и подкрашенного спитого чая. Перед важными клиентами Павел Егорович заискивал, а если кому случалось пожаловаться на то, что чай отдает рыбой, а кофе свечным воском, то затрещины и пинки при покупателях доставались Андрюшке и Гаврюшке. (Как-то раз Павла Егоровича за чрезмерное рукоприкладство вызывал мировой судья.) Его же понятия о гигиене даже по тем временам были ниже всякой критики — он, например, уверял сыновей, что мухи очищают воздух. Однажды в бочке с оливковым маслом обнаружил дохлую крысу. Замолчать это происшествие ему не позволила честность, а вылить масло — жадность, к тому же ему очень не хотелось возиться с маслом — процеживать и кипятить его. Тогда он решил пропащий товар освятить, и отец Федор Покровский отслужил в лавке молебен. После этого магазин стали обходить стороной даже самые нетребовательные покупатели. А дохлая крыса стала предвестником краха лавки колониальных товаров Павла Егоровича ...." (из книги Дональда Рейфилда).

В этой интересной и творческой атмосфере вырос и один из сыновей Павла Егоровича — Антон Павлович Чехов.)

​​📈 О карьере

Главное в карьерном росте — на кого ты работаешь. Мало того, что это главное, это еще и единственное. Если ты работаешь на начальника, которому интересно расти самому и помогать расти тебе, то все будет хорошо. Если же нет, то будь ты хоть семи пядей во лбу, хоть косая сажень в плечах — все бесполезно.

По сути, выбор карьерного пути — выбор руководителя. Повезло, угадал, подобрал ключик — все ок. Нет — извините, ничего не поможет.

Кстати, начинается это еще с выбора научного руководителя в институте.

Может показаться, что я написал это для тех, кто строит карьеру и должен правильно выбрать начальника. На самом же деле, я написал это для начальника, который должен задуматься, помогает ли он своим людям расти.

​​🪂 Спрашивали — отвечаем 5

Читатель пишет:

”Сергей, добрый день! Спасибо за хороший блог! Интересно Ваше мнение об одной рабочей ситуации.
Есть сотрудник. Сделаем допущение, что "хороший", "ценный" и "перспективный", давно в компании работает. Совмещает в меру сил "менеджерство" и работу по специальности, с некоторым уклоном в универсализм, и исполнитель и придумать может и бюрократию может, ответственный и "рабочая лошадка". Разумеется со своими слабостями и недостатками, у кого их нет (думаю без крайностей). Пришел такой сотрудник к вам и говорит — хочу уволиться (не на эмоциях, а долго думал), торговаться не хочу, могу разовые работы по отдельному договору в свободном режиме делать, если есть потребность (указывается что именно делать).
Как бы Вы поступили ? Первые слова какие бы сказали ?”

Я бы сказал так:
— Дорогой сотрудник! Спасибо тебе большое за работу! Мне жаль, что ты уходишь, но я сам виноват: я заставил тебя совмещать «менеджерство и работу по специальности с некоторым уклоном в универсализм». Из-за этого ты, давно работающий в компании, так и остался «перспективным». Что может лучше показать отношение компании к тебе?
Я постараюсь сделать выводы о том, что с сотрудниками надо хотя бы изредка разговаривать и узнавать заранее, чего же им хочется. Но с тобой я облажался. Всего доброго!

​​🎯 Миссионный недуг

уныла жизнь на птичьем рынке
купил цыплят продал цыплят
другое дело слонорынок
купил слона продал слона

Дети любят вообразить себя взрослыми. Девочки примеряют мамины туфли и неумело мазюкают по лицу кроваво-красной помадой, мальчики с завистью поглядывают на отцовский набор отверток и молотков. Или наоборот, тут уж не угадаешь. Но то дети.
Другое дело, когда в эту игру играют люди взрослые, да еще и занимающиеся бизнесом.

Решившие открыть свое дело, начинают с того, что обзаводятся сайтом. И тут же случается страшное: они пишут миссию компании. Формулировка этой миссии занимает не один день (оптимистичная оценка), а сам текст не помещается на страницу. Потом они решают, что пора сформулировать ценности компании. Тоже, наверное, садятся, думают, спорят. Так появляется еще более объемная страница бессмысленного текста.

К этому моменту часто компания существует на бумаге, и клиентов пока нет. Но зато есть миссия и ценности. Они никак не влияют на денежный поток, но зато позволяют чувствовать, что все не зря, что вот он — смысл, вот она, наша уникальность. Ура, мы на слонорынке.

Соотечественники, чья загадочная русская душа свербит и чешется, обожают мучать себя вопросами "кто я?", "зачем я?", "куда я?". Для западного предпринимателя подобный уровень рефлексии достижим только на уровне первого стомиллионного счета, не раньше. Западному человеку не до оттачивания формулировок миссии — ему бы побыстрее продукт сделать и продать.

Миссионная болезнь вызывает у предпринимателей осложнения, например, тягу к построению формальных управленческих систем. Как же, мы же хорошо умеем выделять и описывать бизнес-процессов! Любая соцсеть забита историями формализации, оптимизации и канализации бизнес-процессов в конторах, в которых три сотрудника, и те работают удаленно.

Маленькой компании из пяти человек не нужна корпоративная система управления проектами, базирующаяся на процессах многотомных трудов PMI. Ей не нужны формальные процессы, учитывающие расстановку политических сил. Ей не нужны многоэтапные процедуры согласования проектных планов и прочая бюрократия. Маленькой компании нужен простой и быстрый инструмент достижения целей проекта. С минимумом организационных заморочек.
Но нет, стартапы на второй день существования (а до третьего еще дожить надо) сами начинают создавать себе проблемы, пытаясь применить в своей новой крохотульной тусовке опыт, полученный отцами-основателями в огромных корпорациях.

Здравая идея: сайт компании со всеми этими миссиями и прочей ерундой должен появиться только после того, как появится сайт продукта компании. И продукт хорошо себя зарекомендует. И станет приносить деньги.

В противном случае существование проекта, да и всей компании, лишено смысла.

​​🎼 Мотивация в стиле Рихтера

Великий Святослав Рихтер считал, что музыкант должен тренироваться не менее пяти часов в день. При этом сам он был жутким раздолбаем, с чем всю жизнь с переменным успехом боролся.

У Рихтера была специальная тетрадь, куда он ежедневно записывал время, потраченное на занятия музыкой. Если он тренировался меньше пяти часов, то недоработанное время переносил на следующий день. Из-за раздолбайства такие переносы не были редкостью, и в какой-то момент у музыканта накапливалось более ста часов, которые он должен был отработать.

Поэтому регулярно у Рихтера случались дни, когда он занимался буквально сутки напролет, только лишь с перерывами на еду и сон, чтобы нагнать отставание.
Пять часов в день — и хоть тресни. Никаких поблажек.

Прекрасный рецепт для работы с техническим и управленческим долгом в ваших продуктах. )

​​👎👍 Фундаментальная ошибка атрибуции в проектном управлении

Для менеджера знание основ психологии — жизненная необходимость. И если что-то и надо помнить из этой сферы, то это понятие “атрибуция” (лат. attributio, "приписывание").
Оно обозначает механизм объяснения причин поведения другого человека.

Для управленцев важно знать, что такое "фундаментальная ошибка атрибуции". Это склонность человека объяснять негативные поступки других людей их личностными особенностями, а собственное поведение — внешними обстоятельствами.

Если менеджер опоздал на важную встречу, то причина этого — "ужасные пробки сегодня с утра", "так много работал всю неделю, что плохо спал", "будильник сломался", "дома все приболели". Если же на встречу опоздал другой человек, то это произошло из-за того, что "он не умеет планировать свое время", "он наплевательски относится к договоренностям", "он не держит слово".

Если разработчик выполняет задачи с опозданием, то легко объяснит это своей высокой загрузкой и избытком задач, навязанных руководителем, ошибками других членов проектной команды, несвоевременно предоставленной информацией. А его менеджер объяснит это низкой мотивированностью разраба, его плохой подготовкой и не той квалификацией, нежеланием напрячься и неспособностью быть командным игроком.

В объяснении позитивных событий аргументация ровно противоположная: свои удачи люди объясняют личными качествами, а удачи других — благоприятным стечением обстоятельств. Если сотрудника повысили, то он уверен, что это произошло из-за его выдающегося ума и профессионализма. Если повысили его коллегу, то потому, что тот ходит с гендиректором в баню или у него тесть — крупный чиновник.

Как победить фундаментальную ошибку атрибуции? Никак.
Но можно о ней не забывать и учитывать при принятии управленческих решений.

​​🔧 Любители инструментов

Просматриваю унылые резюме кандидатов в менеджеры проектов. Многие среди навыков упоминают «управление проектами в Jira» (MS Project, Trello, etc). Градус бессмысленности тут примерно такой же, как у фразы «написание гениального романа в MS Word».

Вместо этих названий можно поставить любые другие, к конкретным системам претензий вообще нет. Есть претензии к восприятию и нелепому преувеличению людьми роли этих систем в управлении. А чему, собственно, удивляться? Инструментальный культ на пике популярности. Все верят, что поставят софтинку, которая решит их проблемы и замаскирует неумение управлять.  

Инструмент – это просто удобный способ решить некоторые (!) сопутствующие управлению (!) задачи. К менеджменту он отношения вообще не имеет.

Проектами управляют люди. Выполняют проекты люди. Создают продукты люди. Только так. Не позволяйте себя обманывать.

🐠 Тренажер для менеджеров и не только 98-22

Вы — менеджер проекта, управляете командой, которая делает сложный ИТ-продукт. В вашем прямом подчинении девять человек — разработчики, аналитики, тестировщики.
Месяц назад в команду пришел десятый — разработчик по имени Матвей.

Он прекрасный программер с опытом работы шесть лет, еще и с красным дипломом окончил мехмат. Матвей сильно выделяется на фоне вашей команды — он энергичный, разговорчивый, веселый. Помимо всего прочего, у него есть хобби — он аквариумист. И с этим его хобби возникла непростая ситуация.

Вы были в отпуске, а Матвей в это время предложил установить в помещении, где сидит ваша команда, аквариум. Пространства для этого вполне хватит. Даже если понадобится нанять еще нескольких человек, сидеть друг у друга на головах им не придется. На прошлом месте работы Матвей поставил в офисе аквариум, и, по его словам, всем это нравилось.

Энергия Матвея всколыхнула ваше молчаливое и спокойное царство. Выяснилось, что Матвей готов бесплатно наполнить аквариум рыбками и обеспечить их кормом на первое время. Нужно только купить сам аквариум, небольшую тумбу под него и часть оборудования. Для этого Матвей предложил скинуться по восемь тысяч рублей. Четверо сотрудников не против это сделать, Матвей убедил их, что аквариум — это круто. Остальные колеблются — они не горят желанием тратить деньги, и аккуратно намекнули вам, что им этого не хочется, хотя они, в общем-то, и не против аквариума.

Матвей развил бурную деятельность, притащил какие-то детали, декоративные элементы для оформления аквариума, собрал деньги с коллег, которые поддерживают его идею. Но для завершения проекта нужно больше денег.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.

​​🎣 Комментарии к задачке 98-22

Удивительно, что так мало людей выбрали вариант А. Видимо, большинство думает, что надо быть менеджером каждого командного чиха. Это не так. Вы же не правительство всем известной супердержавы, которое везде усматривает свои интересы, и которому до всего есть дело.

Такие инициативы людей — прекрасный способ поспорить, договориться, обсудить что-то, не связанное с работой, прийти к общему решению. Небольшие конфликты и несогласия необходимы — у команды должен вырабатываться иммунитет, она не должна развиваться в тепличных условиях. Ваше вмешательство излишне. Иначе вы станете не менеджером, а нянькой.

Вариант В — излишняя жесткость, совершенно не оправданная в этом случае.

Вариант С — лишняя поддержка. Если без нее Матвей не может убедить людей в ценности своей идеи, то ценность нулевая. И пусть инициатива сама спокойно загнется.

Вариант D — годится в сочетании с вариантом А, но тоже предполагает лишнее участие менеджера.

Вариант Е — опять лишнее вмешательство. Ваши сотрудники — люди взрослые, пусть сами придут к этой идее.

Вариант F — с какой стати компания должна этим заниматься? Это ж не коллективная просьба, а желание одного человека. И чего это вы подорвались его желания исполнять?

В реальности менеджер выбрал вариант А. Команда самоорганизовалась, люди быстро договорились. Пара человек не захотела участвовать в финансировании, их позицию восприняли спокойно.

​​🤸🏽‍♂ Гибкость контракторов

Замечено, что встраивание контрактора (человека, не входящего в штат компании, нанятого временно, только для выполнения проекта) в бизнес-процессы организации происходит гораздо быстрее и менее безболезненно, чем штатного сотрудника.

Последние всегда сопротивляются, им всегда все не нравится, им тяжело менять привычные методы работы на новые. Контракторы же легко адаптируются к любой схеме работы, к любым правилам игры.

Вы скажете, что это очевидно, ведь контракторы сильно зависят от отзывов об их работе. Но вот что любопытно: те контракторы, которые за большие заслуги попадают в штат, остаются столь же адаптивными профи. Они не теряют свою способность развиваться, и уровень сопротивления изменениям у них значительно ниже, чем у постоянных сотрудников.

Работа по контракту — это просто хорошая школа формирования профессионала.

​​​​🦧 О "законе 150" в менеджменте

Двадцать лет назад английский антрополог Робин Данбар высказал интересную гипотезу: человек способен поддерживать не более 150 устойчивых социальных связей одновременно.

Это ограничение связано с особенностями участка коры головного мозга – неокортекса, который отвечает за обработку социальной информации. Пропускная способность неокортекса и ограничена этим магическим числом 150. Конечно, модель Данбара чуть сложнее, он предлагал несколько чисел для разных типов связей, но 150 – самое известное.

Гипотезу стали проверять на разных социальных моделях и выяснили, что она справедлива. «Закону 150» подчиняется и количество особей в стае приматов (у низших млекопитающих области неокортекса неразвиты), и численность военных подразделений, и размеры традиционных людских поселений (в любую эпоху!), и масштабы коммерческих организаций, и социальные сети, и многое другое.

Работает закон просто: как только численность социальной группы превышает 150 членов, мозг уже не справляется с обработкой этой модели. Нарушаются коммуникации между людьми, неэффективным становится взаимодействие между ними. И проще разделить социальную группу на две, чем пытаться поддерживать ее функционирование на прежнем уровне. 

Например, армейские подразделения, где управление происходит напрямую, не бывают слишком крупными. Военные предпочитают строить иерархическую структуру, несмотря на стремительное развитие средств связи. Численность боевой армейской единицы со временем становится даже меньше – поддерживать дисциплину и обеспечивать слаженную работу подчиненных проще на основе личного примера и личных связей.

То же и в сфере бизнеса – при превышении числа сотрудников компании в 150 человек производительность падает, и компанию реорганизуют, разделяют на несколько.

Почему число Данбара важно для менеджера? Потому что в командах, в которых работает меньше 150 человек, менеджер еще может управлять проектами или операционной деятельностью на неформальном уровне, просто поддерживая приемлемый уровень коммуникаций и связей. Это не значит, что в таких компаниях не нужны формальные процессы. Это значит, что уровень бюрократии в таких коллективах можно свести к минимуму, а скорость принятия решений увеличить.

Также очень важно, что в командах до 150 человек существенно возрастает влияние ее членов друг на друга, и при его отсутствии управление сильно затруднено. Влияние команды на человека гораздо важнее, чем строгий начальник или ухищрения эйчаров.

«Закон 150» неплохо зарекомендовал себя, например, в компании Gore (производитель знаменитого материала Gore Tex). Со дня основания в 1958 году эта компания имеет очень плоскую структуру, базирующуюся на небольших проектных командах. Руководство компании считает, что лучше построить несколько маленьких заводов, чем один огромный: «Мы строим парковку на 150 машин. Как только мы видим, что люди начинают парковаться на газоне, мы строим новый завод». 

Что происходит, если численность команды искусственно поддерживается на уровне выше числа Данбара? Ограничение, заложенное в неокортексе, срабатывает – команда самостоятельно разделяется на группы. Но связи, которые при этом возникают, негативно влияют на работу. Менеджер уже не управляет способом разделения. Начинается период интриг, политики и подковерной борьбы, который неминуемо закончится – либо реструктуризацией, либо проблемами в бизнесе. И никакие современные средства связи, никакие дорогие корпоративы, никакие тимбилдинги здесь не помогут.

​​⏱ Шарики-лошарики

Работал я как-то в крупном западном банке. И решили эйчары сделать всем маленький сюрприз. В солнечное весеннее утро на входе в офис каждому сотруднику давали пряник с логотипом банка и шарик, наполненный гелием. Шарики раздавали два веселых клоуна в ярких костюмах. У них были смешные красные носы и огромные улыбки. Шарики были в виде зверей: лошадок, пуделей, жирафов и даже зайчиков.

Сотрудники брали шарики, шли на рабочие места. Но куда деть шарик? Все привязывали их к настольным лампам, к основанию монитора, к ручке сумки, к офисному креслу. Было очень красиво — весь оупенспейс в надувных зверятах.

Формы шариков были разные, а вот цветов только два — зеленые и желтые. Как вы думаете, почему?

Когда я задаю этот вопрос на тренингах, ответы бывают самые разные.
“Шарики были корпоративных цветов”.
“Потому что они были дешевле, и procurement решил сэкономить на многообразии”.
“Зеленый и желтый — цвета долларов и золота, подходят банку”.
“Приятные для глаз цвета, комфортно ими оупенспейс оформить, пусть и на время”.
И еще много хороших вариантов.

А знаете, что оказалось на самом деле? Зеленые шарики давали только тем, кто не опоздал на работу. Ровно в девять утра клоуны принесли желтые шарики, а зеленые унесли. Тот, кто пришел после девяти, получил яркий опознавательный знак на своем рабочем месте. Часикам к 10 председатель правления в сопровождении нескольких топ-менеджеров, включая директора по HR, прошлись по офису и быстро визуально оценили, много ли в том или ином подразделении опоздавших. Проектный офис обычно ходил вовремя (даже я), а вот часть офиса, где сидели айтишники, напоминала поле подсолнухов.

Информация об истинных целях игры с шариками быстро распространилась по банку.

Вы скажете, что это странный способ бороться с опозданиями. Ведь сотрудники прикладывают карточки на входе, и умная система сама строит ежедневный отчет в любых разрезах и выгружает в эксель. Не проще ли по этому отчету и наказать опоздавших?

Конечно нет. Одно дело — какие-то отчеты и беседы те-а-тет, другое — публичная история с визуализацией результатов. Воздействие посильнее экселя будет. А тут еще сработает групповая идентичность по Тэджфелу... В общем, поразившись в тот момент коварству и цинизму начальства, сейчас, спустя годы, я отдаю должное их выдумке.  

Хотя сам так не делаю. И вам не рекомендую. За опозданиями сотрудников следят только те менеджеры, которые больше ничего делать не умеют.

​​📌 Письма в нерабочее время

Один менеджер проектов любил писать клиентам письма в нерабочее время. Мог отправить клиенту письмо в воскресенье в семь утра. А мог и в четверг в три ночи.

Хорошо, если клиент ждал письмо, заламывая в нетерпении руки и скрежеща зубами перед монитором. Но наш менеджер писал не только срочные и важные письма в экзотическое время, но и не очень срочные и не очень важные.

Так делать не надо. Бывают люди, у которых пунктик по поводу письма: пусть оно и пустяковое, а все равно прочитают и ответят. Даже если написать им “нет-нет-нет, не читайте пока, подождите рабочего дня и рабочего времени”.

Что еще хуже — в наше время люди могут чувствовать себя обязанными проверять почту и отвечать. И чувствовать вину, если этого не сделали.

Не пишите рабочих писем в нерабочее время. Дайте людям отдохнуть спокойно.

​​📑 О письмах и менеджменте

Всегда с восторгом читаю требования к кандидатам в менеджеры проектов в разных компаниях. Чего там только нет! И лидерство, и позитивное мышление, и знание всяких важных систем, технологий и фреймворков. Но я ни разу не видел, чтобы от менеджера требовали уметь писать письма.

Один из моих сотрудников, менеджер проектов Афанасий, как-то написал клиенту письмо. В нем Афанасий рассказывал о результатах тестирования системы XYZ.

В письме была такая фраза (орфография автора):

В процессе анализа выяснилось, что несмотря на то, что для сервиса не задаются никакие настройки, ограничивающие или принуждающие использовать определенную версию протокола ABC, причина по которой, при указании на клиенте ограничения использовать только версию ABC 1.2, в тестовой среде сервис вызывается без ошибок, а в промышленной присутствуют ошибки, заключается в используемой системой XYZ версии Java.

Мы с Афанасием подумали немножко, упростили и улучшили эту фразу. ) Но она меня так поразила, что я сделал ее обязательной частью теста на интервью для менеджеров проектов, аналитиков и технических писателей. Задание — изложить мысль просто и понятно.
Можете потренироваться на досуге. )  

Писать письма нужно так, словно их будут читать в суде под присягой.