​​​​🧑🏽‍🎤 Спрашивали — отвечаем 6

Читательница пишет:

“Сергей, доброго времени суток! Читаю ваш блог, спасибо за ваш труд и ваши мысли! Я учусь на втором курсе по it-специализации. У меня была такая альтернатива: в прошлом году пойти на стажировку в компанию на тестировщика на год (близко к специальности) или пойти к знакомому на секретаря. Я долго думала и в итоге выбрала второй вариант , там был более удобный график и платили неплохо для нашего города (я не в РФ). Тут у меня хорошо получается, но дико скушно. В компанию на стажировку пока не предлагают, но можно пойти на кафедру и делать какие то проекты, близкие к it. Посоветуйте пожалуйста, что делать? ))”          

Начнем с оптимистичного высказывания: время нашего пребывание в этом мире ограничено, а, стало быть, ограничено и время, которое мы тратим на дело: работу, свой бизнес, достижение результатов в спорте или искусстве. В общем, на все то, что требует непрерывного совершенствования и позволяет оставить свой маленький, пусть даже очень маленький, след в истории человечества. )

Несложно прикинуть, сколько времени нужно потратить, например, на овладение профессией менеджера проектов. В году 247 рабочих дней. Вычтем из них отпуск, болезни, отгулы и праздники – получим примерно 200 рабочих дней. Предположим, наш менеджер крут и эффективен, в офисе и на карантине тупит не очень сильно, каждый день на работу тратит аж 5 часов (в жизни так бывает редко).
Стало быть, за 10 лет наш герой потратит 10 000 часов на овладение профессией.

Историю с магическим числом 10К знают все. Сначала ее усиленно продвигал Малкольм Гладуэлл, утверждая, что за это время можно стать мастером в любом деле. В это все поверили. Потом авторы первоначального исследования заявили, что их неверно поняли, и это минимальный, а не гарантированный срок для становления мастера.

По моим ощущениям, 10К – примерно то время, за которое РМ может набить все шишки на всех местах, по несколько раз наступить на всемозможные грабли и действительно стать полезным для проекта, продукта, команды. Так что даже если 10К и не совсем правильное число, как оценка оно вполне годится.  

Заметьте, никто не говорит о работе 7 дней в неделю по 12 часов без отдыха, как любят проповедовать разные «мотивационные спикеры». Обычный равномерный офисный труд и работа над собой.

Это объясняет, кстати, почему не бывает хороших менеджеров проектов моложе 30 лет. И тренеров хороших моложе 30 тоже быть не может. И консультантов – тем более. Встречаются уникумы, но они сейчас не этот текст читают, а выводят свою компанию на IPO.  

Но речь даже не об этом, а о том, как грустно видеть людей, особенно молодых людей студенческого возраста, тратящих время на неквалифицированный труд и добровольно (!) растягивающих те самые 10 000 часов.

Люди, которые заворачивают нам Биг Мак, тратят свое время впустую.  
Люди, сидящие на кассе в Ашане, тратят свое время впустую.
Люди, проверяющие билеты в электричках, тратят свое время впустую.
Люди, разгружающие фуры, тратят свое время впустую.
Список можно продолжать и продолжать. Обидно за них.

Очевидно, что не только к студентам это относится.

​​🤴🏽 Менеджмент в литературе: порхающие генералы

В «Маленьком принце» (которого я с детства терпеть не могу), есть такой эпизод: главный герой общается с королем о власти и о том, какие задачи можно ставить подчиненным.

Король говорит:
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать.

Авторы бизнес-книжек любят приводить эту цитату. Дескать, не ставь задачу людям, которые априори с ней не справятся.

Мысль неглупая. Но совершенно не ясно, как при таком подходе работать менеджеру, если в твоем распоряжении только генералы и ни одной бабочки. Или если ты хочешь создать новый продукт — порхающего генерала.

И если про второй случай еще можно спорить, то первый абсолютно типичен для большинства компаний: у менеджера почти никогда нет возможности выбирать себе ресурсы. Кого дали в команду, с тем и работаем.

Так что лучше уж пусть генералы порхают, чем вообще никто.

​​🙉 Об иррациональности вранья

Вранье — интереснейшая для грамотного менеджера тема по очевидным причинам: он регулярно... гм... вербально корректирует реальность, да и реальность отвечает тем же. Обратите внимание, как часто спикеры вебинаров включают даже в короткое выступление истории про то, как команда может обмануть новичка-РMа. ) В общем, тема достойна анализа.  

В психологии и экономике для описания причин вранья нередко используется так называемая модель SMORC (Simple Model of Rational Crime) — "простая модель рационального преступления". Суть ее в том, что склонность к обману, и вообще к преступлению, считается рациональной. Дескать, человек, которого ставят перед выбором, взвешивает все "за" и "против" и выбирает наиболее выгодную для себя стратегию, пусть даже и нечестную.

По мнению авторов модели, SMORC базируется на:

1) оценке выгоды человека от мошенничества,
2) оценке возможности быть пойманным и наказанным,
3) оценке серьезности наказания.

Из этой модели вытекают способы реакции на преступления. Как борются компании с мошенничеством сотрудников, воровством на рабочих местах, неверным отражением командировочных расходов в отчетах, завышениям отработанных часов в консалтинге и т.д.? Вводят систему наказаний и ужесточают контроль за поведением сотрудников.

Оказывается, все это работает не лучшим образом. Последние исследования показывают, что вранье иррационально в гораздо большей степени, чем принято думать. Оно сильно зависит от конкретной личности, и потому вышеописанные способы борьбы с ним малоэффективны.

Вместо тотальной системы ограничений и наказаний предлагается использовать иной метод - сотруднику следует напоминать о моральных стандартах в момент искушения.

Утверждается, что это работает даже тогда, когда определенный моральный кодекс не является частью нашей личной системы убеждений. То есть этот метод работает, даже когда ценности не наши, а спущены нам сверху.

И основной прививкой является не столько содержание морального кодекса, сколько факт подписания его человеком.

Говорят, работает. Надо будет как-нибудь попробовать. )

​​🚽 Проклятые проекты

Одна из проблем крупных проектов — постоянные проблемы с перерасходом бюджета. Как бы ты ни управлял рисками, как бы ты ни старался детально планировать работы, сколько бы ты ни закладывал резервов, деньги вечно куда-то деваются. И это в айтишных проектах, что уж говорить про более приближенные к земле?  

Ярчайший пример перерасхода проектного бюджета — строительство оперного театра в Сиднее. Планировали его построить за четыре года и семь миллионов долларов (цены конца пятидесятых годов). А построили за четырнадцать лет и 102 миллиона. Перерасход около 1450%.

Если брать строительные проекты мирового уровня, то хуже было, пожалуй, только с Суэцким каналом — там перерасход составил примерно 2000%. Канал — сложное техническое сооружение. Но здание театра? Причем основной перерасход средств связан с внутренней отделкой, что уж вообще ни в какие ворота. Почти как с  “Зенит-ареной”, где за 11 лет работ стоимость выросла почти в 10 десять раз. )

А тут на днях прилетела новость: достроили проклятый (ударение на “о”) берлинский аэропорт.

Там вообще дикая история. Начали строить в 2006 году. В 2012-м вдруг выяснилось, что противопожарная система спроектирована неправильно. И в электрических кабелях хаос. В вентиляцию попадает вода. Эскалаторы короткие. И много чего еще.

Уволили проектировщика противопожарной системы. Оказалось, что он никакой не проектировщик, а простой чертежник. Все стали переделывать, в итоге потратив 7.3 млрд. евро вместо плановых 2.8 млрд. Итоговое расследование назвало причиной бед проекта «коллективную утрату чувства реальности». И вот тут мы возвращаемся в наш айтишно-продуктовый мир и берем эту формулировку на заметку.

Пожалуй, это и впрямь истинная причина, с которой менеджер проекта явно не работал. И не возвращал команде так нужное чувство реальности.  

Как это сделать? Постоянно фокусируясь на конечной цели и донося эту мысль до людей. А иначе никак.

Ну и нанимать нужно не кого попало. )

​​🏈 О важности деталей

В одном проекте был разработчик, любитель футбола и горячий фанат ЦСКА. В проект пришла новенькая барышня. А в проектной команде, дружной и сплоченной, было принято поздравлять коллег с днем рождения.

Менеджер поручил барышне собрать деньги с команды и купить этому футбольному фанату подарок на день рождения — набор вещей с символикой его любимого клуба. Менеджер был очень продвинутым и решил, что барышне так проще стать частью команды.

Барышня быстренко собрала деньги и отправилась в специализированный магазин. Денег она собрала немало, так что купила и шарфиков всяких, и футболок, и толстовок, и шапок, и еще чего-то там. Получился увесистый сверток, а барышня его еще и в подарочную бумагу красивую завернула. И ленточкой перевязала.

Наступил ДР. Футбольный фанат притащил тортиков и вкусняшек. Команда собралась на офисной кухне. Прозвучали теплые слова поздравления. Барышня торжественно вручила довольному имениннику подарок. Тот решительно разорвал обертку. Из пакета посыпались красно-белые вещи, украшенные буквой "С" в ромбике.

Это была высококультурная проектная команда. Поэтому никто ничего не сказал виновнице конфуза. Ну, почти ничего. ) Хорошо, что было кому передарить все это великолепие, фанаты "Спартака" в команде тоже были.  

Менеджер, когда все это увидел, впал в ступор. И в тот же день купил еще один подарок. На свои. С нужными красно-синими эмблемами.

А что тут скажешь? Поставил задачу — проверь, что ее поняли верно.

Детали очень важны.

​​🎰 Об экспертах и доверии

Одна компания нанимала архитектора в перспективный продукт. Шли месяцы, с ними шли многочасовые собеседования. Архитектор все никак не нанимался. В итоге продукт так сильно заморозили, что почти закрыли. Потому что какой же продукт без архитектора?

Когда я такое вижу, а вижу я такое регулярно, то сразу думаю вот о чем.

Предположим, пришел человек к стоматологу. А у того на столе инструментов видимо-невидимо. И все блестящие такие, очень угрожающе выглядят. Но человеку в голову не приходит спросить: "Ой, а для чего вон те щипчики? А вы точно умеете ими пользоваться?" Нет, садится спокойно в кресло, рот пошире открывает.

Ну а врач также спокойно лампу включает, укол делает, сверлит, аж паленым пахнет, возится там чего-то. И никто не спрашивает: "А скольким вы уже помогли? А могу я пообщаться с другими пациентами, для которых вы точно такую же услугу оказывали, и чтобы у них точно такой же рот был, и возраст, и рост, и цвет глаз? А как изменилась жизнь пациента после визита к вам, стал ли он больше зарабатывать? А покажите-ка ваш диплом? А что у вас в школе по биологии было?"

Нет же, сидят, терпят, врачу доверяют. Ну ладно, ладно, почитали отзывы перед визитом. Но что вам отзывы непонятно кого, когда речь идет о вашем здоровье? И не говорите мне про проверенных "семейных" врачей — они же тоже не всегда были проверенными и "семейными".

Единственный способ найти себе классного эксперта — нанять, поработать с ним немножко, посмотреть, как он справляется, оценить результат и дать новую задачу, посложнее.

А как проверить его работу, если ничего в ней не смыслишь? Как убедиться, что тебя не обманывают? Как-как. Нанять, дать задание, получить результат. Речь же не идет о полном и безусловном доверии сразу — все должно происходить постепенно, шаг за шагом, от проекта к проекту.

Но это уж точно лучше, чем сидеть и переживать, что тебя обязательно обманут.

Так и в проектах: лучше нанять спеца и попробовать его в деле, чем бояться, что наймешь и ошибешься.

​​🤖 История о ненужной автоматизации

На старших курсах института я некоторое время трудился в окологосударственной компании. В одном из подразделений работала барышня существенно постбальзаковского возраста.

Когда я спросил ее, чем она занимается, то она показала мне огромный файл, содержащий умопомрачительное количество строк. Оказывается, барышня брала этот файл и вручную (!) по несложному алгоритму удаляла из него некоторые значения. Обработка одного файла занимала у нее несколько недель. Похоже, никого такие сроки не волновали.

Мне все это показалось дикостью какой-то. Часика за полтора я написал простенькую программу, которая на вход получала этот огромный файл, а на выходе выдавала очищенную от неверных данных версию. Сейчас мне бы, наверно, и экселя для этого хватило.

Программу я с гордостью принес на дискете барышне. Та сильно обрадовалась и так же сильно удивилась: до какого уровня доросли мощные компьютерные технологии! Она тепло меня поблагодарила и стала заниматься нужными и полезными делами: вязала, листала журналы, пила чай, читала детективы. А ее работа теперь делалась за пару минут в неделю.

Это быстро заметил ее начальник. Он слегка пожурил меня и попросил больше не автоматизировать ничью работу. "Понимаешь", — сказал он, — "барышня уже в возрасте, пенсия маленькая, никуда ее не возьмут. Но она у нас всю жизнь работает, не хочу ее увольнять. Пристроена, деньги получает. А ты внес сумятицу, изменил ее рабочий ритм. Сам видишь, филонить будет теперь. Боссы заметят, пойдут разборки, она же первая и пострадает... Зачем ей это надо? Зачем нам это надо?"

Это был очень важный урок: с тех пор я стараюсь работать только с теми, кому "это надо".

​​🦗 Омерзительное предложение

Оказывается, мозг человека реагирует на несправедливое материальное вознаграждение, например, на предложение низкой зарплаты со стороны работодателя, ровно так же, как на что-то омерзительное, неприятное.

Предложить человеку низкую зарплату — то же самое, что предложить ему сгрызть таракана.
А выяснили это когда изучали ультимативные игры, о которых я вам уже рассказывал.

Что ж, это многое объясняет. )

​​🤡 Не нанимать дураков

Когда-то я думал, что от грамотного найма и привлечения правильных людей в проект, продукт или подразделение зависит половина дела. Теперь я точно знаю: не менее 90% успеха.

И первое, чему должен научиться менеджер, который нанимает, — отфильтровывать дураков.

Для проекта опасны все дураки: и дураки вялые, безынициативные, способные превратить любую работу в унылую рутину, и дураки энергичные, веселые. Они в своей дурацкой инициативности могут ввести проект в такое пике, из которого даже хороший менеджер уже не вырулит.

Именно на этой первостепенной задаче и надо концентрироваться. Как ни странно, профессиональные навыки — дело второе.

Кто же такой дурак? К сожалению, “дурак” — это не совокупность профессиональных знаний. Это мировоззрение и сумма поведенческих реакций. Лично у меня два критерия для отнесения человека к этой древнейшей части социума :
1. Дурак никогда не сомневается в ошибочности своих действий.
2. Дурак своими действиями наносит вред не только окружающим, но и себе.  

Второй пункт на собеседовании никак не проверишь, разве что случайно повезет. Ну а первый проверить легче. Надо с человеком поговорить и предложить ему рабочие кейсы, при решении которых обязательно нужно засомневаться в чем-то. )

Особенно важно не промахнуться, когда нанимаешь менеджеров. Ибо непреложная управленческая истина гласит: хуже дурака только дурак с полномочиями.

📐 Тренажер для менеджеров и не только 931-804

Сегодня у нас интересный кейс не столько про менеджмент, сколько про отношение управленца к работе и миру в целом.

Представьте, что вы решили попробовать какой-то продукт. До этого момента вы его не видели и не использовали. Продукт не уникальный, делает что-то, что делают десятки и сотни подобных продуктов. Это может быть приложение для заказа еды или такси, сайт конференции или обучающего курса, сервис для просмотра фильмов. Что угодно. И продукт не первый день на рынке.

Вы открыли его и увидели много не вызывающих сомнений недостатков: орфографические ошибки в интерфейсе, или отличающиеся по оттенкам цвета (не вкусовщина, а явная ошибка), или расположенные в неверной последовательности информационные блоки.    

По счастливой случайности у вас в мессенджере есть контакты основателя и владельца продукта. Вы пишете ему: “Привет! В твоем продукте много ошибок”. Вы не перечисляете конкретные ошибки, но говорите, на каком экране или странице сайта они есть, и что это за ошибки. Например, в русском языке.

В ответ он вам пишет: “Привет! Укажи, пожалуйста, где именно ошибки и пришли скриншоты, команда поправит”.

Ваши действия в этой ситуации?

А. Вы же сами затеяли эту историю, вы неравнодушный человек. Так что пойдете до конца: выделите время, сделаете скриншоты, опишите каждую ошибку, укажете, как ее исправить. Зато на рынке будет качественным продуктом больше.

В. Достаточно того, что вы указали где искать, и какого типа ошибки там есть. Так что вы вежливо откажетесь это сделать, сославшись на занятость.

С. Владелец не должен предлагать человеку со стороны тратить время на исправление ошибок, которые сделала команда продукта. Да еще и бесплатно. Об этом вы сообщите владельцу продукта. Можно указать, сколько вы готовы взять с него за редактуру.    

D. Вы хотели как лучше, но упс. Что ж, вы указали им, где искать, а дальше это дело владельца и команды продукта. Вы просто промолчите.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.

​​🔦 Комментарии к задачке 931-804

Честно говоря, удивлен результатами. ) Вариант А выбирают какие-то волшебные люди, которых статистически в мире не так уж много. Приятно и поразительно (здесь нет иронии), что их большинство среди читателей моего блога. Правда, стоит сделать поправку: желать что-то сделать и сделать — вовсе не одно и то же. Правда ли ваше благое намерение воплотится в конкретном действии?
Ну и не совсем понятно, зачем вообще действовать по варианту А. Если в магазине вы увидели грязные полы, вы идете к директору, ведете его с уборщицей за руку и объясняете, как лучше помыть? Бирюзовость бирюзовостью, но здоровый прагматизм никто не отменял.

Вариант В: а зачем объяснять причины отказа? И вообще, зачем объяснять? Ситуация проста: вы увидели проблему в чужом продукте, но не готовы к анализу и конкретным действиям. Это же не ваш продукт. Абсолютно нормально не только ничего не делать, но и не объяснять причину этого.  

Вариант С нужен тем, кто любит обострить ситуацию. Если же изложить ее спокойно, то вариант неплох, почему не помочь людям сделать их работу за адекватные деньги? Масса интересных проектов начинается с разговора типа: “Ваш продукт — отстой, но я знаю, как сделать его лучше, это стоит столько-то”.  

Вариант D подходит тем, кто готов пожать плечами и спокойно отойти в сторону, если экспертное мнение не ценится. Ничего страшного тут нет: вы дали совет, о котором не просили, не стоит ожидать безусловного принятия. Вас не нанимали делать эту задачу.    

Лично мне ближе вариант D ближе всего. Но если вы претворите в жизнь вариант А — снимаю шляпу. )

👩🏽‍💻 Теснота, да не обида

То тут, то там проскакивают жалобы на невозможность трудиться на удаленке — условия, дескать, не те.

Работал я как-то в одной компании, офис был оупенспейсный. Мы сидели рядами по трое, каждый за своим столом. А сзади, спиной к нам, еще трое. Такой вот кьюбикл на шесть человек. Всего таких боевых отсеков на этаже было видимо-невидимо.
Однажды выяснилось, что компания суперуспешна и должна стремительно увеличить число работников. Поэтому старые столы, которые в длину были больше полутора метров, у нас забрали, а купили новые, длиной меньше метра. И мы уже сидели вчетвером в ряду.
Все в нашем купе были проектными менеджерами, все должны были регулярно вскакивать, куда-то бежать, разговаривать по телефону или сосредоточенно писать отчеты. В такой тесноте и шуме это было сложно делать. Восемь человек на площади несколько квадратных метров — это жестко.

И мне все казалось, что большей глупости и гадости по отношению к сотрудникам сделать было просто нельзя.    
А, собственно, чего страдать-то?

Вот как, например, описывала условия работы великого ученого Льва Выгодского его дочь (подруга детства моей бабушки, кстати):

"Жили мы так: стоял письменный стол, стеллажи с книгами до потолка и наше ложе, на котором мы спали — кровать родителей, детская кровать сестренки и довольно узкий диванчик, на котором много лет спала я. Папа сидел за столом спиной и работал, а у него «на голове» мы играли. Спинка стула использовалась для строительства домика куклы. С его стороны — никакого возмущения и раздражения, — это считалось вполне нормальным. У меня какие-то игрушки были, а у ребят во дворе совсем не было, и они подговаривали: «Сходи-спроси: можно ли у вас поиграть?». Вот хорошо помню, я спрашиваю у мамы, как у первой инстанции: «Ребята хотят прийти к нам поиграть…» Мама показывает — папа работает. Он тут же поворачивается, как бы ни был сосредоточен: «Можно, конечно, можно. Ко мне приходят товарищи, и было бы несправедливо, если к тебе не могли прийти. Иди, зови ребят». И на оставшихся 7-9 свободных метрах мы играли. Причем ребята, не стесняясь, в полный голос говорили. Он только поворачивался, смотрел на нас и продолжал работать.
Одна из учениц папы вспоминала, как была потрясена, когда впервые попала к нам домой. Папа сидит, работает. Мама делает свои дела по дому. Кто-то входит, выходит, разговаривает. Дети играют. А он работает. Она не могла себе представить, что в таких условиях можно написать такие труды, какие написал папа."

Великий Виталий Гинзбург, рассказывал мне, что писал будущую свою нобелевскую работу в эвакуации, в Казани, в неотапливаемой комнате, держа на коленях трехлетнюю дочь.

Не в условиях и не в инструментах дело.

​​🥖 🥨 Гримасы маркетинга: плюшевая забота

В какой-то момент началась эпоха, простите за грубое слово, клиентоориентированности. Одной из ее примет стала небывало навязчивая забота о клиентах. Теперь просто сделать свою работу недостаточно, надо демонстрировать любовь, лучше крепко и взасос.

Для демонстрации любви все средства хороши — одни дурацкие виртуальные открытки чего стоят. Особенно радует, когда такая открытка начинается с фразы: «Уважаемый (-ая) Сергей!» А дальше мне рассказывают, как я им бесконечно дорог и невообразимо ценен.

Но дело даже не в том, что все эти маскирующиеся под дружелюбие и заботу инструменты маркетинга уже в зубах навязли. Дело в том, что выглядит странно, когда крупная компания пытается вести себя, как маленькая фирма.

Я понимаю и приветствую знаки внимания от семейной пекарни, расположенной на соседней улице, маленькой парикмахерской или небольшого магазинчика, торгующего всякими мелочами. Это понятно и уместно. Они не просто продают, они выстраивают с клиентом отношения, стараются напомнить о себе, узнав что-то личное и сделав приятное.

Но когда мне начинают такие знаки внимания оказывать оконная фабрика или компания по производству мебели, я недоумеваю. Зачем пытаться казаться маленькой домашней фирмочкой (а как еще воспринимать контору, присылающую тебе кексики?), если ты — большой завод, мощный и способный делать сложную продукцию большими партиями. Не надо притворяться мануфактурой, не ломай образ, который не так-то просто создать, используй его сильные стороны. Иначе все это выглядит уныло и фальшиво.

А кексики оставь для пекарни с соседней улицы.

​​📚 О читателях и менеджерах

Как-то на тренинге один из участников похвастался, что на протяжении последних десяти лет читает более ста пятидесяти (!) бизнес-книг в год. Я поинтересовался, как он успевает читать так много. Оказалось, помимо ежедневного чтения книг, человек выделил себе в неделю специальный день, полностью посвященный чтению.

Этот отнюдь не юный мой слушатель работает на более чем средней исполнительской позиции в не самой веселой (во всех смыслах) компании.

На мой вопрос "а зачем тебе это все читать, если результатов применения даже тебе не видно?", человек заявил, что ему однажды это пригодится.

Я ему хотел сказать, что не надо жизнь тратить на всякую фигню, но не стал.

А потом перерыв закончился, и мы продолжили семинар по управлению проектными рисками. Ему это тоже должно пригодиться. Надеюсь. )

​​🦋🦇 Гомологи и аналоги в продуктовой разработке

В биологии различают понятия «гомологи» и «аналоги». Гомологи — органы, схожие по строению. Нога лошади и крыло птицы — гомологи. Рука человека и нога собаки — тоже гомологи. А вот крыло бабочки и крыло летучей мыши — аналоги. Они, хоть и выполняют схожие функции, имеют абсолютно разное строение.    

Аналоги и гомологи учат не путать еще в школе. А вот в продуктовой разработке их путают постоянно. Если твой продукт похож внешне на продукт конкурента, это еще не значит, что они являются аналогами. В конце концов, продукты делают похожими совсем другое: как мы организуем продажи, какие каналы для этого задействуем. Еще важно понять, как мы позиционируем продукт. Внешний вид — дело десятое. И если ваш продукт внешне похож на продукт конкурента, то это не значит, что они аналогичны.

Еще разницы добавляют эмоции. Вот открываете вы Яндекс.Погоду, чтобы эту самую погоду узнать. Яндекс вам говорит: «- 7 С, в ближайшие два часа осадков не ожидается». А теперь представьте, что вы спросили про погоду у члена семьи. И он вам: «Да там холодрыга, жуть просто! Ветер такой, что уши отваливаются!» Совершенно же не аналогичные продукты, правда?  

Поэтому у внешне различных продуктов может быть столько общего, что они будут хорошими аналогами: Airbnb и Uber (особенно в первой его версии), Тесла и айфон.

Если вы строите сеть киосков по торговле бургерами и прочим фастфудом, то аналог вашего продукта точно не Макдак, потому что Макдак — это не про бутерброды, а про недвижимость.

Как бы ни хотелось иногда думать, что мы строим Фейсбук, Гугл или Нетфликс, скорее всего, аналоги у нашего продукта какие-то другие. )

​​⏱ О качественной потере времени

Когда проектная команда работает над общими задачами, это естественно и прекрасно. Когда проектная команда проводит вместе какую-то часть рабочего времени, не занимаясь при этом работой, это не менее нужное дело.

Перекинуться парой слов с коллегой возле кулера, обсудить свежий выпуск сериала, поболтать о недавнем путешествии за чашкой кофе - все это потеря времени с точки зрения унылого босса, которому, кроме слежки за подчиненными, больше нечем заняться, и который только на эту слежку и способен. В конце-концов, провести полчасика в зуме за разговором о какой-нибудь фигне.  

Но это не потеря времени, это качественная потеря времени в кругу членов твоей команды, в коллективе единомышленников. Это нужно, важно и только на пользу делу.

Звучит как прописная истина, но почему-то далеко не все менеджеры ее усвоили. Их просто нереально плющит, когда они видят, что люди обсуждают что-то не по работе.  

Но еще хуже обратная ситуация, когда босс-дуболом прочитал книжку или на какой-нибудь конференции этой идеей проникся, и начинает внедрять неформальное общение в команде чуть ли не насильно. Я такое видел: назначается встреча, всех сгоняют в переговорку и начинают изображать, что это непринужденная беседа близких друзей.

Все позитивные процессы в команде должны происходить естественно, начальство просто должно этому не мешать.

И будет всем если не счастье, то точно уж работа в удовольствие.

​​🚮 Оценочная глупость

Большинство систем оценки эффективности и качества работы сотрудников невообразимо убоги и не имеют отношения ни к качеству, ни к эффективности. 
Тянется это, очевидно, со школьной шипастой скамьи. 

Как устроена система оценок в школе? 
"Кол" — скорее, выплеск учительских негативных эмоций, но "негативных" — ключевое слово. 

"Двойка" — отрицательная оценка, предполагает либо полное незнание учеником темы, либо грубые ошибки.

"Тройка" — отрицательная оценка, предполагающая существенное количество ошибок, допущенных учеником, формирует негативное отношение к нему: "Да ты просто троечник!"

"Четверка" — нейтрально-позитивная оценка, часто интерпретируется как "не дотянул до пятерки".

"Пятерка" — позитивная оценка.

Из пяти вариантов — три негативных и один нейтральный. При этом даже никаких благ между отличниками разделять не предполагается (я знаю, я сам школу с золотой медалью окончил). Где логика, где смысл? Кому вообще нужно это оценивание, для чего оно? Как оно может быть инструментом обучения? 

Теперь посмотрим на системы оценок сотрудников в компаниях. Они часто тоже ориентированы на пятибалльную шкалу.

2 — неприемлемое качество работы, сплошные косяки, печальное будущее. 

3 — приемлемое качество работы, хотя есть ошибки и претензии к человеку. Никаких плюшек.

4 — хорошее качество работы, плюшек не будет или почти не будет, ибо сотрудник справляется и выполняет договоренности с работодателем. А тот уже зарплату заплатил, хватит.

5 — отличное качество работы, сотрудник превосходит ожидания, все довольны, будут плюшки в виде премий и благодарностей, формируется хорошее отношение руководства.

6 — выдающееся качество работы, сотрудник сильно превосходит ожидания руководства, плюшки большие и сытные.

С одной стороны, явный сдвиг в позитивную область оценивания — из пяти вариантов три позитивных, один не слишком негативный, с точки зрения последствий. Но в школьной системе есть преимущество — регулярное оценивание в течение учебного периода, вывод на основании промежуточных результатов итоговой интегральной оценки. В оценивании сотрудников все иначе. Оценки выставляют раз в полгода-год, никаких промежуточных оценок нет. Основание для выставления — ощущения менеджера. Получить высокие баллы 5 и 6 очень сложно по статистически оправдываемому безумию эйчаров: система устроена так, что большинство сотрудников должно получить тройки. Их воспринимают как и тройки школьные. А как еще? Десять лет в школе тренировались, а потом еще институт.  

Вот и получается, что троечники стройными рядами маршируют по жизни, с детства наученные только одному — не относиться к оцениванию всерьез. Единственное, чего они добились — крепкой нервной системы. Что, впрочем, в наши времена не так уж и мало. ) 

На первом месте должен быть командный, проектный результат, на втором — необязательное (!) оценивание вклада сотрудника в этот общий результат.

​​🍏 Менеджмент в литературе: о неочевидном, но верном решении

"Кто в Багдаде не знает великого Джиаффара, солнца вселенной?

Однажды, много лет тому назад, — он был еще юношей, — прогуливался Джиаффар в окрестностях Багдада.
Вдруг до слуха его долетел хриплый крик: кто-то отчаянно взывал о помощи. Джиаффар отличался между своими сверстниками благоразумием и обдуманностью; но сердце у него было жалостливое — и он надеялся на свою силу.
Он побежал на крик и увидел дряхлого старика, притиснутого к городской стене двумя разбойниками, которые его грабили. Джиаффар выхватил свою саблю и напал на злодеев: одного убил, другого прогнал.
Освобожденный старец пал к ногам своего избавителя и, облобызав край его одежды, воскликнул:
— Храбрый юноша, твое великодушие не останется без награды. На вид я — убогий нищий; но только на вид. Я человек не простой. Приходи завтра ранним утром на главный базар; я буду ждать тебя у фонтана — и ты убедишься в справедливости моих слов.
Джиаффар подумал: «На вид человек этот нищий, точно; однако — всяко бывает. Отчего не попытаться?» — и отвечал:
— Хорошо, отец мой; приду.
Старик взглянул ему в глаза — и удалился.

На другое утро, чуть забрезжил свет, Джиаффар отправился на базар. Старик уже ожидал его, облокотясь на мраморную чашу фонтана. Молча взял он Джиаффара за руку и привел его в небольшой сад, со всех сторон окруженный высокими стенами. По самой середине этого сада, на зеленой лужайке, росло дерево необычайного вида. Оно походило на кипарис; только листва на нем была лазоревого цвета. Три плода — три яблока — висело на тонких, кверху загнутых ветках; одно средней величины, продолговатое, молочно-белое; другое большое, круглое, ярко-красное; третье маленькое, сморщенное, желтоватое.
Всё дерево слабо шумело, хоть и не было ветра. Оно звенело тонко и жалобно, словно стеклянное; казалось, оно чувствовало приближение Джиаффара.

— Юноша! — промолвил старец. — Сорви любой из этих плодов и знай: сорвешь и съешь белый — будешь умнее всех людей; сорвешь и съешь красный — будешь богат, как еврей Ротшильд; сорвешь и съешь желтый — будешь нравиться старым женщинам. Решайся!.. и не мешкай. Через час и плоды завянут, и само дерево уйдет в немую глубь земли!

Джиаффар понурил голову — и задумался.

— Как тут поступить? — произнес он вполголоса, как бы рассуждая сам с собою. — Сделаешься слишком умным — пожалуй, жить не захочется; сделаешься богаче всех людей — будут все тебе завидовать; лучше же я сорву и съем третье, сморщенное яблоко!
Он так и поступил; а старец засмеялся беззубым смехом и промолвил:
— О мудрейший юноша! Ты избрал благую часть! На что тебе белое яблоко? Ты и так умнее Соломона. Красное яблоко также тебе не нужно… И без него ты будешь богат. Только богатству твоему никто завидовать не станет.

— Поведай мне, старец, — промолвил, встрепенувшись, Джиаффар, — где живет почтенная мать нашего богоспасаемого халифа?

Старик поклонился до земли — и указал юноше дорогу.

Кто в Багдаде не знает солнца вселенной, великого, знаменитого Джиаффара?"

И.С.Тургенев "Восточная легенда"

А мораль такова: принимая управленческое решение, надо оценивать риски и возможности для всех вариантов. Даже странных и, на первый взгляд, нелепых. )