​​🌃 Спрашивали — отвечаем 7

“Сергей, привет! Вопрос банальный: Как ты относишься к овертаймам в команде?”

Один мой бывший коллега, перебравшийся от родных березок к неродным за океан, рассказывал, как собеседовался на первое после переезда место работы. Денег у него было немного, и работу он хотел страстно. Чтобы сделать эту страстность явной для работодателя, он энергично сказал: "И еще я готов к любым овертаймам! Любым!" Реакция работодателя была непонятной: "Нет, спасибо, у нас это запрещено. У нас надо работать столько, сколько прописано в контракте. Если сотрудник работает меньше, он не дорабатывает. Если он начинает работать больше — падает качество, а оно для нас очень важно".

Для многих западных компаний овертайм — табу. Овертаймы надо дополнительно оплачивать, большинство компаний не любят это делать. Овертаймы действительно влияют на качество работы и указывают, скорее, на проблемы с менеджментом, чем на отношение сотрудника к своим обязанностям. Если компания существует на рынке больше трех лет и на старте предлагает вам овертаймы, это говорит о бездарном менеджменте.

Но откуда вообще произрастает привычка требовать от сотрудников сверхурочной работы? Чаще всего она насаждается сверху, когда среди топов заводится супермен-трудоголик, прибегающий в офис в восемь утра, весь день изображающий бурную деятельность и покидающий офис не раньше восьми вечера. Мне приходилось работать с такими боссами — основной их проблемой было неумение делегировать задачи, они очень хотели контролировать каждый шаг подчиненных, к ним надо было все время записывать в очередь на прием и принято было радоваться, если удавалось попасть в кабинет хотя бы на следующий день. А как было здорово, когда они были еще и спонсорами твоих проектов! ) От сотрудников негласно требовалось того же, и это было проблемой корпоративного масштаба. Я уж не говорю про последствия — помню, как одна барышня буквально рыдала, "у него-то домработница, а мне как жить?"

Еще одна причина культивирования переработок характерна для ИТ-компаний, особенно продуктовых, — руководители не стесняются использовать специфическое мировоззрение разработчиков и прочих айтишников, их возраст в своих целях. В одной из крупных компаний в корпоративной столовой выстраивается огромная очередь... в семь вечера. И это еще не ужин. )

В краткосрочной переспективе овертайм может быть полезен. Один-два дня, но не дольше. И не чаще, чем пару раз в год.

Сорок часов в неделю — разумный ограничитель. В долгосрочной перспективе лучше результаты у тех сотрудников, которые вносят вклад в общее дело равномерно и постоянно.

​​🚦 Пассажир на заднем сиденье

Есть в проектной деятельности, и вообще в управлении, такой любопытный феномен, который я называю синдромом пассажира на заднем сиденье.

Это когда человек находится в проекте, продукте, и ему хочется воздействовать на результат: порулить задачками, раздать сотрудникам ценные указания, принять решение. Но это не его проект и не его зона ответственности. И получается, что у человека есть желание пользоваться менеджерскими инструментами, а реальной возможности — нет. Остается только капать на мозги настоящему менеджеру, которому приходится уже бороться не только с проектными проблемами, но и с таким вот советчиком.

Так действует энергичный пассажир на заднем сиденье авто: до руля и педалей не дотянуться, но раздражать водителя и изводить его ценными советами ему вполне по силам.

Пассажирами на заднем сиденье часто оказываются исполнители, которые пытаются быть менеджерами, линейные руководители из соседних подразделений, но самый страшный вариант — начальство.

Желание порулить с заднего сиденья возникает у всех руководителей. У меня тоже, и регулярно. И я каждый раз себя одергиваю: не лезь.  

Если вы оказались пассажиром на заднем сиденье, расслабьтесь и получайте удовольствие. Не мешайте водителю, ему и так нелегко. Вы же не хотите, чтобы весь проект улетел в кювет?

​​🏹 О ложных целях

Нельзя связывать систему управленческих метрик с системой поощрений и наказаний. Другими словами, нельзя штрафовать и награждать сотрудников за достижения ими каких-либо показателей.

Человек — адаптивная система. Те руководители, которые делают ставку на достижение формальных показателей, получают обратную реакцию — сотрудники сопротивляются системе и начинают искать способы ее обмануть.

Что еще хуже, несовершенной системой параметров часто заменяют цели. У кого не было в жизни ситуации, когда при покупке чего-то в последний день месяца или квартала продавец делал гигантскую скидку? План продаж накрывается же. И лично менеджеру (!) выгоднее продать почти даром, чем не выполнить план.

Это типичный пример попытки обмануть формальную систему показателей. Во многих компаниях продажи к концу квартала растут, а в начале проседают — по этой же причине. Хитрые топ-менеджеры модифицируют систему так, чтобы избежать этого проседания, а ушлые сотрудники ищут способы ее обмануть. И так по кругу.

Попытка управлять людьми, опираясь на формальные параметры, ведет к потере цели, полной замене ее набором метрик сомнительной значимости. Истинные цели в такой бизнес-среде уже не опираются на критерии достижения (как должно быть), а сводятся к ним.
Печальный результат не заставит себя долго ждать.

​​⛔️ Ненужные вопросы на интервью

Самые ненужные и раздражающие вопросы на интервью — те, на которые нужно солгать. Или на них заранее известны ответы, и нужно их, потупив взор, произнести.

“А почему вы хотите работать именно в нашей компании?”
“А кем вы себя видите через пять лет?”
“А какие у вас слабые стороны?”

Реально они могут измерить только, читал ли кандидат советы в интернете, как отвечать на такие вопросы. Не родился еще кандидат, который честно скажет: “Я неряха, лентяй и опоздун. Меня никуда не берут, поэтому я решил — может, вы такие тупые, что не разглядите мою профнепригодность. А планы у меня простые — свалить через полгода, я все равно дольше нигде не работал”.    

Если же эти вопросы задали вам, то можно отвечать: “А как компания видит себя через 5 лет? Доля рынка, оборот? Есть ли планы хотя бы лет на 15?” Ну, вы поняли. )

Еще несколько тупых вопросов:
“Ваш любимый предмет в школе?” (какой вывод тут можно сделать, собеседуя менеджера?)
”Вы поете в душе? (якобы так можно оценить стрессоустойчивость)
"Не сидите ли вы на диете?” (а то на диете люди такие злые).

Не задавайте таких вопросов. Уважайте людей: не тратьте их время понапрасну и не заставляйте придумывать фигню.

​​🍿 Люди — капитал

В одной большой компании сотрудники не любили ходить в столовую, а любили приносить еду с собой — так дешевле и вкуснее. Работали в компании с раннего утра и до позднего вечера, сотрудники таскали с собой и завтрак, и обед, и ужин. А кто-то еще и про полдник не забывал.
На корпоративных кухнях с самого утра корпоративные холодильники были забиты пластиковыми контейнерами с макаронами, котлетами и борщами, а корпоративные микроволновки только и успевали все это в течение дня нагревать до приятной желудку температуры.

На каждой кухне было несколько наборов посуды — тарелки, вилки, ложки, ими сотрудники могли свободно пользоваться. Чтобы все это мыть, стояли посудомоечные машинки, и были даже специально обученные тетушки-хозяйки, они грязные тарелки туда сгружали и нажимали кнопку.
Сотрудники с удовольствием ставили в посудомойки и свои контейнеры — удобно же, домой чистенькие принесешь.

И вот однажды сотрудники в обед положили контейнеры в посудомойки, а вечером нашли их на кухонных столах немытыми. WTF? То же повторилось и на следующий день.
Делегация активистов направилась к тетушкам, и те сообщили, что высокое начальство с сегодняшнего дня запретило мыть посуду сотрудников в корпоративных машинках. "Что-то не нравится? Вопросы к руководству", — вежливо сказали тетушки. "А чего вы не повесили хоть объявление, что больше нельзя пользоваться машинками?", — спросили их. "А потому, что нам не давали таких указаний".
Пошли к начальству. Но начальство просто сказало, что хватит пользоваться корпоративной собственностью, ишь, моду взяли, вам не за это деньги платят.

Теперь обиженные сотрудники носят грязные контейнеры домой, тетушки моют только корпоративную посуду, а начальство выпускает еженедельный мотивирующий онлайн-журнал, каждый выпуск которого начинается со слов: "Мы — команда! Люди — наш главный капитал!" )

Так и живут.

И вы скажете, что это история про то, что людей в этой конторе не ценят. Или про то, что начальство — жадные негодяи, а совсем не бирюзовые менеджеры, как всем нравится.

А я скажу, что это история про урок менеджерам: раз что-то дали, а потом решили отнять, то отнимать тоже надо цивилизованно.

​​🍽 Про жратву

Еда в России до остается значимым фактором в человеческих отношениях. Для знакомого гаишника, который помог получить права, накрывают «поляну». Врачу несут икру и конфеты. По тому, что было на столе, оценивают уровень праздника и хозяев: «Фи, они даже стол собрать нормальный не могли!» Меню банкета после инаугурации президента обсуждает вся страна.
Причины такой особенной любви к пище, видимо, следует искать в нашем голодном прошлом с войнами и неурожаями.

Все это проецируется и на рабочую среду. Ни один корпоратив не обходится без ломящихся от еды столов. «Как тимбилдинг прошел?» «Да ничего, на веревках лазили, только еда была невкусная и мало».

На западе не так. Там тоже принято «проставляться», но еда вторична, ей не придают такого значения. Небольшой фуршет, когда все не столько едят, сколько общаются. Или пиццу закажут, если уж совсем голодно. Еда, скорее, фон для разговора. Канапе, в отличие от оливье, не мешает обсуждать важное и умное.

Западные менеджеры понимают, что еда – это еще и древнее мощное оружие, которое можно с успехом использовать для сплочения команд. Том Демарко в своей знаменитой книге Peopleware описывает, как менеджер в начале проекта приглашает к себе домой новую команду, члены которой еще плохо знакомы друг с другом. Оказывается, дома у менеджера шаром покати, и они все отправляются в магазин, где каждый решает, что он приготовит для вечеринки. Потом они вместе готовят несложные блюда, общаются, празднуют старт проекта и расходятся по домам веселые и довольные. И, что важнее, обогащенные новым опытом и ставшие командой.

У нас же с этим оружием обращаться не умеют. Приведу несколько примеров из своей практики.

1. Небольшая консалтинговая компания. Гендир, он же владелец – диктатор. От сотрудников ждет отношения «как в семье и как к семье». Регулярно водит их в дорогие рестораны, считая, что это сплачивает коллектив. Там директор становится таким добродушным барином, а сотрудники уныло глядят в тарелки и боятся выпить лишнего, чтобы не сказать лишнего. После принято благодарить барина за удовольствие. При этом в компании хаос с точки зрения управления. Как результат – огромная текучка, несмотря на неплохие зарплаты. Бизнес вялый, как сорванная две недели назад редиска. Директор недоумевает: «Да я для вас на все иду, почему ж вы такие неблагодарные?»

2. Международный ИТ-холдинг. Менеджеры стараются быть бирюзовыми, создать комфортные условия работы. В еду вкладываются огромные деньги. Сотрудники это давно не ценят и высказывают претензии обслуживающему персоналу: «Почему здесь только 12 видов чая?! Мне не нравится этот сорт кофе! Где обезжиренное молоко, почему только обычное и сливки?!» Расходы огромны, эффект – нулевой. Компания несет убытки, но вместо бюджета на обучение и ясных перспектив карьеры есть только бюджет на еду.

3. Западный банк. Топы – злые волки. Что-то не нравится? Давай, до свидания. Зато не скупятся тратиться на обучение, приглашают интересных дорогих спикеров, и их тренинги обязательны для всех сотрудников. Есть реальные истории успеха – люди с нуля выросли до менеджеров, входящих в круг избранных. Компания развивается, в кризис неплохо себя чувствует, акционеры не устают радоваться и удивляться, премии выплачиваются вовремя и очень существенные. А вот еды бесплатной и походов в ресторан там нет.    

Странно, но многие стартаперы тоже попадают в эту ловушку, пытаются пирожками создать особенную, приятную, творческую атмосферу. Вместо того, чтобы культивировать идею «мы на войне, и должны выжить любой ценой».  

Еда – не награда. Хочется сделать коллегам или подчиненным приятное – да хоть каждый день пирожки им пеките. Но не думайте, что это хоть как-то изменит отношение людей к делу.

Не надо дарить сотрудникам пельмени. Надо дать им возможность проявлять себя, расти профессионально, решать интересные задачи, видеть общую цель и чувствовать себя причастным к большому нужному делу. И хорошо платить. Это гораздо сложнее, чем купить плюшки к чаю, но зато и гораздо важнее.

🪑 Тренажер для менеджеров и не только 125-11

Вы — менеджер интересного международного проекта. Его цель — создание новой линейки мебели для школьников. Мебель стильная и клевая, ее можно использовать и в школе, и для организации домашнего учебного пространства.

Дизайнеры мебели и прочие проектировщики находятся в стране ААА, а производство, головной офис компании и все остальные участники проекта, включая вас, в стране ВВВ.

Проект является ключевым для компании, дела которой в последнее время идут не очень гладко: она оказалась втянута в несколько мелких, но неприятных скандалов, повлиявших на ее репутацию. А тут еще то пандемия, то карантин, то удаленка.

Топ-менеджмент пристально следит за сроками и качеством проекта. Но внимательнее всего — за бюджетом.

И вдруг вам звонит руководитель дизайнерского офиса с необычной просьбой.
Оказывается, вы забыли в бюджет проекта заложить расходы на охрану офиса. Эти услуги оказывает подразделение полиции страны ААА. В стране ААА оплата таких услуг производится официально и легально.
Проблема в том, что в стране ВВВ оплата услуг полиции может быть расценена как взятка.

Сумма не слишком большая, но она не заложена в бюджет. Правда, руководство компании готово выделять проекту дополнительные средства, а вам даже дано право немного увеличить его безо всякого согласования. И этого лимита хватит для оплаты охраны офиса.

Плановый управляющий комитет собирался вчера, и следующий должен состояться не раньше, чем через две недели.

Какое решение вы примете в этой ситуации?

А. Вы не будете платить полиции за оказание охранных услуг, поскольку в стране ВВВ это взятка, а вашей компании не нужны репутационные риски.

В. Вы не станете платить из бюджета проекта и передадите эту просьбу в финансовый отдел. Пусть они оплачивают такие счета.

С. Вы дадите указание оплатить услуги полиции, поскольку это нормальная и легальная практика в стране ААА.

D. Вы созовете экстренное заседание управляющего комитета, позовете туда топов, опишете возникшую проблему. Пусть это решение принимает кто угодно, но не вы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​🗝 Комментарии к задачке 125-11

Задачка простая, но полезная для менеджеров. Знаю точно, сам попадал в похожие ситуации.

И есть нюанс — мало того, что она взята из реальной ситуации, так еще похожие задачи встречаются и в курсах подготовки к сертификационным экзаменам для РМов, и в самих экзаменах.

Что советуют адепты официальных методик? Выбрать вариант С. В принципе, абсолютно верный ответ с точки зрения правил работы с другими странами. При возникновении какой-то ситуации в стране АAA, мы работаем по правилам и законам страны АAA.

Но я лично не склонен вешать подобные расходы на проект — менеджер вообще не заинтересован в увеличении расходной части бюджета. За исключением расходов на его премию. )

Поэтому я рекомендую выбирать вариант В. Иначе на ваш проект начнут вешать какие попало расходы, но за бюджет-то вам отвечать. И вам же обосновывать его перед топами.

Вариант А неверен, поскольку спокойно можно следовать правилам страны, на территории которой работаешь.

Вариант D не очень хорош для вашего имиджа. Правильно эскалировать правильные проблемы — большое искусство. Мы про это уже говорили.

В реальности менеджер испугался и попытался собрать экстренный управляющий комитет. Но когда приглашенные увидели, по какому вопросу их зовут, бедный РМ получил несколько писем разной степени вежливости с просьбой передать запрос для оплаты в финансовый отдел.  И не беспокоить занятых людей по пустякам.

​​📖 Идеи саморазвития

Самый простой способ увеличить количество прочитанной в год бизнес-литературы — сделать полочку с книгами в туалете.
А телефон туда брать не надо.

Все, проще некуда. )

​​👥👥 О принятии решений в проектах и групповом мышлении Джениса

Иногда менеджер должен принять важное решение, но по каким-то причинам не может, не решается. В такие моменты ему хочется собрать команду и принять это решение всем вместе, сделать этот процесс коллективным.

Хочу предостеречь от злоупотребения этим способом принятия решений. Особенно если речь идет о серьезных проектных рисках.

В психологии есть такой термин: "групповое мышление Джениса". До 70-х годов прошлого века эксперты в области управления полагали, что группы склонны принимать более консервативные решения, чем их члены по отдельности.
Считалось, что группа принимает решение, основанное на усредненнном мнении ее членов. И любые "экстремистские" взгляды сглаживаются.

Однако исследования Ирвинга Джениса доказали обратное — группы склонны принимать куда более смелые решения, чем отдельные люди.

Было доказано, что групповое обсуждение усиливает любую имеющуюся предвзятость группы. При групповом мышлении возникает опасная иллюзия консенсуса, и качество принятого решения может быть очень низким. А его последствия — катастрофическими для проекта.

Причины развития группового мышления в команде:
=> Яркий лидер. Это проявляется в проектах, где менеджер не просто грамотный управленец, но и харизматичный "вождь". Команда объединяется вокруг него, порождается групповое мышление.  
=> Привлекательность членства в группе. Вспомните рассказы о невероятно сплоченных командах, которые подчеркивали свою обособленность в компании. У Демарко есть история о тестировщиках, носивших одинаковые черные майки и считавших себя элитой. Производительность такой команды очень высока, но плата за это — групповое мышление.
=> Отсутствие критики со стороны. Считается, что изоляция — разумный способ оградить проект от бюрократических препятствий. И это так, но параллельно мы создаем условия для появления группового мышления.
=> Однородность группы: одинаковая мотивированность, схожие ценности. Когда в однородной среде нужно принять сложное решение, то из-за стресса появляется уверенность, что есть только один вариант, без альтернатив. Вот вам негативные последствия сплоченного коллектива — он не может мыслить критически.  

Если бы речь шла только о создании коммерческих продуктов, это было бы еще полбеды. Но последствия группового мышления гораздо серьезнее. Утверждается, что к ним относятся катастрофа "Челленджера", неудачное вторжение в Ирак (исследование импортное, поэтому и примеры тоже).

Очевидно, что лекарство от группового мышления — создание разнородной по составу команды, поддержка в ней разумного уровня инакомыслия. И столь же разумная степень открытости команды для взгляда и критики со стороны.

Любопытно, что отчасти это решено в матричной оргструктуре, где крайне сложно создать что-то, напоминающее команду. )

Еще раз: однородные команды рискуют попасть в ловушку группового мышления и принимать неверные, слишком радикальные решения. Работа менеджера — следить, чтобы этого не случилось.

​​🖥 Страсти по ноутбуку, или сила стандартизации

Жила-была компания. В ней, как и в подавляющем большинстве компаний, существовали стандарты рабочего места: стол, стул, компьютер с монитором, мышка, степлер.

Надо сказать, стандарты были не запредельной крутости. Мониторы не самые большие в мире, компьютеры в аскетичной конфигурации, а стул — совсем не Herman Miller. Но и не так, чтобы работать нельзя было. Стул как стул, комп как комп. Технически все соответствовало роли человека в компании.      

Несколько сотрудников решили улучшить свои рабочие места. Не стул поменять, так хоть компьютер. За свои деньги они купили навороченные ноутбуки. Каким-то чудом они смогли подключиться к сети компании, даже не знаю, как. Может, с безопасниками договорились. Или вообще обошлись без лишних формальностей.

Компьютеры, предоставленные компанией, они спокойно вернули на склад. И подписали отказ от этой совсем не топовой техники. Замечу, что стоимость ноутбука была не сильно ниже их месячной зарплаты.

Однажды была запарка, весь отдел лихорадочно работал над срочным и важным проектом, до сдачи оставалось два дня, а результатов очень ждал очень высокий начальник в очень красивом кабинете с видом на столицу не нашего государства. И несколько начальников рангом пониже тоже ждали.

И что же? В самый ответственный момент у одного из ключевых сотрудников гаснет экран ноутбука, а за ним и весь ноутбук. "Ой-ой-ой", — кричит наш герой, — "даже час простоя смерти подобен, спасите-помогите, дорогие айтишники!"

"Прости, дорогой друг, мы б со всей душою, но не велят нам обслуживать технику, которая не на балансе у компании и не соответствует утвержденным корпоративным стандартам. Сам купил — сам обслужил", — отвечают мудрые айтишники. "Так дайте мне компьютер со склада, хоть на нем постараюсь успеть доделать работу!", — плачет несчастный ноутбуковод. "Конечно-конечно, пиши заявку, подписывай у своего менеджера, послезавтра с утра уже все будет готово! А то и завтра вечером!", — радуют его айтишники и прочие сервисные службы, — "мы бы раньше заменили, но это ж не замена, это заказ нового оборудования получается, а это совсем другой процесс. Ты ж сам от корпоративной техники отказался, друг ты наш сердечный".

Сотрудник понял, что делать нечего, метнулся в ближайший магазин, купил там какой-то ноутбук, еще пару часов ставил на него нужные программы, потом сидел в офисе ночь. Но успел-таки все доделать, молодец.

Что интересно, я несколько раз был свидетелем таких историй разной степени трагичности.

А еще вот даешь человеку на удаленке ноутбук, а он нос воротит — не та марка, не та модель, не тот разъем у зарядки.

Нравится работать не по корпоративным стандартам? Пожалуйста, но трезво оценивайте риски последствий.

​​🏗 Джоб крафтинг

Двадцать лет назад Джейн Даттон с коллегами из Мичиганского университета изучала феномен под названием «обесцененная работа». Ее интересовало, как люди относятся к непрестижной работе, которой вынуждены заниматься. Объектами исследования Джейн выбрала уборщиков в больнице.

Результаты удивили. На интервью выяснилось, что значительное их число считало себя не столько членами команды уборщиков, сколько частью профессионального персонала, членами врачебной команды.

Такой взгляд на свою работу сильно изменил жизнь этих людей.
Они "всегда хотели лично знать пациентов и их семьи, чтобы предложить им поддержку малыми, но важными способами – коробка салфеток там, стакан воды здесь или ободряющее слово. Один такой работник передвигал картины на стенах комнат коматозных пациентов в надежде, что изменение простирающегося перед ними вида может произвести положительный эффект".

Люди добавляли в свою работу смысл, которого сторонний наблюдатель в нее не закладывал.

Так и появился термин job crafting, “создание профессии”. Так называют людей, которые не просто выполняют то, за что им платят и что прописано в их должностной инструкции, но и постоянно стараются добавить что-то новое в свою работу. Они расширяют ее границы, чтобы делать что-то значимое не только для себя, но и для других.

Желание делать что-то для других – ключевая характеристика джоб крафтера.

Так и создаются новые профессии, и так люди становятся немного счастливее. А для многих из нас есть повод задуматься.

​​🦆 О мотивации и прокрастинации

Сегодня я расскажу вам маленькую, но поучительную историю.

В одном безусловно провинциальном городе жил мальчик Андрюша. В его семье было еще четверо или пятеро детей. Жили они все в рабочем бараке, который построили, наверное, еще пленные французы. Родители и старшие дети пили так, что застать их в вертикальном положении было весьма сложно. Соответственно, все свои скромные потребности по приему пищи и освобождению от нее они осуществляли в местах для этого не приспособленных. Излишеств вроде водопровода или постоянно работающего электричества в их уютном жилище тоже не было. Некоторое время у них не было даже входной двери — проем закрывало рваное одеяло.
По неизвестным причинам Андрюша не разделял увлечений семьи. Его страстью были птицы.

В углу, отгороженном от остального мира стулом с висевшей на спинке тряпкой, он хранил старый фотоаппарат и несколько справочников-определителей птиц. Родня знала, что эти вещи трогать и менять на бормотуху нельзя — опасно для жизни.

И летом, и зимой Андрюша тратил все свободное время на наблюдение за птицами — он рассказывал, как однажды просидел почти неподвижно всю ночь на дереве, чтобы на рассвете увидеть, как какая-то редкая утка исполнит брачный танец. Утка в ту ночь не пришла, и ему пришлось сидеть еще целый день и всю ночь.

Проще всего было встретить Андрюшу в лесу — со старым рюкзаком-колобком и здоровенной лестницей. Мои родители (мы как раз в этом лесу часто гуляли), живо интересовавшиеся Андрюшиными успехами, всегда получали подробный и яркий рассказ об очередной наблюдательской удаче — новых фото кладки яиц, или каком-нибудь подвиде серых прыгохвосток, которые, вопреки справочным данным, встречались и в наших краях. Я слушал эти рассказы с раскрытым ртом и немного завидовал: я точно не смог бы просидеть в засаде сутки, чтобы увидеть какую-то невзрачную птичку.

Что интересно, Андрюша не читал мотивационных книг Стивена Кови и не посещал семинаров Тони Робинсона. Как-то обходился.

Когда Андрюша окончил восемь классов, вся его родня ожидала, что он получит денежную профессию шпалоукладчика и сможет, наконец-то, кормить окружающих. Андрюша их разочаровал, перейдя в девятый класс. Когда его осторожно спросили о планах, он сообщил, что собирается поступать в МГУ. Это заявление было воспринято как неудачная шутка, и его не трогали еще два года.

Выяснилось, что Андрюша не шутил. Через неделю после выпускного, рано утром, он, все с тем же рюкзаком, набитым книгами, и парой рублей в кармане вышел из дома и сел в электричку. Зайцем, разумеется.
Через месяц он стал студентом биологического факультета МГУ. На дворе была вторая половина восьмидесятых.

Сегодня Андрюша — доктор биологических наук, профессор, руководитель одной из исследовательских лабораторий в Калифорнии.

Это я все к чему? Ехал в метро, а там молодой человек читал книгу из серии "Как заставить себя заниматься хоть чем-то, а не просто на диване лежать".

У всех свои методы.

​​📈 Data-культ в продуктовой разработке

Раньше был культ аджайла. После мутных и неудобных подходов типа RUP, где надо было одних диаграмм нарисовать сто штук, аджайл стал для менеджеров глотком прохладной воды в знойный полдень.

Быстро выяснилось, что идеология аджайла слишком общая, надо ее как-то детализировать. Появились фреймворки наподобие скрама, где признаки культа оформились четко. Как называются правила игры в скраме? Ритуалы. Со всеми признаками ритуальности. Куда уж культовее.

А дальше все стали это внедрять и использовать — как поняли и как смогли. ИТ-компании, интеграторы, банки лихорадочно приобщались к культу. Один «сберджайл» чего стоит.

Но теперь это скучно, теперь у нас культ решений, принятых на основе данных. Культ требует жертв. Зачастую жертвой нового культа становится здравый смысл. Люди решили, что если они наберут данных, натыкают счетчиков в каждый угол своего продукта, то это поможет вырастить его неимоверно. Культ шагает по планете.   

В принятии решений на основе данных нет ничего плохого. Любой нормальный менеджер или продуктовый аналитик должен уметь в Data Science. Нет ничего плохого и в управлении продуктом по метрикам. Плохое есть в том, что, бездумно полагаясь на данные и формальные показатели, люди перестают по-настоящему думать и чувствовать. И я уверен, что чувствовать здесь важнее.

Но и про «думать» забывать не стоит. Многие ли менеджеры продуктов выдвигают гипотезу до того, как получат данные? Многие ли понимают, что сначала надо сформулировать, какой результат нам нужен, а только потом запускать эксперимент? Я прихожу в ужас каждый раз, когда вижу, как аналитик подгоняет данные под результат, когда РМу что-то не нравится.

Вторая любимая игра поклонников data-культа — выдуманные метрики. Счастье пользователя? Боль клиента? Вовлеченность? Или, простите, виральность? Прибыль, количество посетителей в месяц, число заказов — ок, это простые, не окрашенные эмоционально параметры. Но виральность?! Признаки культа налицо.     

Устройте у себя в продукте эксперимент: попробуйте принимать решения не на основе данных, а на любой другой основе. Гарантирую, что ничего плохого не произойдет. А для вас это будет хорошим индикатором: значит, что-то не то с данными и решениями, которые вы на их основе принимаете. А еще это поможет посмотреть на продукт под новым углом: не зацикливаться на увеличении конверсии на 0.4%, а найти реальные способы сделать продукт зарабатывающим. А главное — резко сократится потребность в самоудовлетворении за счет циферок.

Если все это не про вас и ваши продукты — мои поздравления. Но что-то я сомневаюсь. Данные говорят об обратном. ))

Подавляющее большинство менеджеров талдычит: «Управлять можно только тем, что можно измерить и сосчитать». А вот Эйнштейн любил повторять: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать».

Я лично за Эйнштейна. 

​​📂 Эволюция личного папконейминга

Когда я устроился на первую работу, я был неприятно удивлен некоторыми идиотическими корпоративными правилами и бюрократией.

Сейчас я те времена вспоминаю с легкой печальной улыбкой — впереди меня ждали годы труда, другие компании, гораздо более нечеловеческие и куда более идиотические корпоративные правила, чем я мог вообразить в начале. Но тогда я сравнивал все с универом, где царила математика, демократия и здравый смысл.

Так вот, на первом месте работы я завел на рабочем столе папку, которую назвал Strangeness. Туда я складывал все, что казалось мне страным, нелогичным, непривычным, абсурдным. В эту папку могли попасть обязательные для заполнения документы от каких-нибудь аудиторов процессов. Или противоречивые распоряжения невообразимо далекого начальства. Или странные правила и проектные практики, принятые в компании.

Мне такая организация данных помогала: как только нужно было найти странную фигню, я точно знал, где она может лежать — в разные моменты времени критерии идиотичности у меня не менялись.

Шли годы, я познакомился, пожалуй, со всеми нелепыми ужасами и ужасными нелепостями организаций. Папка стала называться Endless Shit. Не уверен, что это верно с точки зрения норм английского языка, но зато название точно отражало содержимое папки. А смена названия указывала на то, что я отчаялся постичь и победить корпоративный идиотизм.

Но годы продолжали идти, и в какой-то момент папка сменила-таки название — Emptiness. Видимо, это уже была мудрость. Или возраст. Или и то, и другое. Воспринимать пустое как пустоту правильно и продуктивно. И нервы целее.

А сейчас у меня такой папки нет. Не то чтобы мир сильно улучшился. Просто зачем вообще участвовать в пустом и, тем более, его хранить?

​​🎲 Ловушка приоритизации

Нет большего самообмана, чем иллюзия, что мы сами расставляем приоритеты своих задач.

Этого никогда не было и вряд ли будет — все приоритеты нам всегда жестко задают какие-то другие люди. В детстве — родители. В школе и институте — учителя. На работе — начальство и клиенты. Те, кто думает, что победили эту систему, в лучшем случае ее просто покинули. И это я не про мифических "свободных предпринимателей", они-то как раз энергично пляшут под клиентскую флейту, это я про тех, кто не удержался на этой карусели.

Поэтому любая система тайм-менеджмента хороша ровно до момента осознания этого факта. Человек, увлеченно расставляющий приоритеты, похож на школьника, выбирающего, что из домашнего задания сделать первым — математику или русский. Делать-то все равно придется и то, и то. Иначе двойка.
Так что весь смысл приоритизации  —   в понимании последствий несделанного.

Что еще любопытно, никогда нельзя быть до конца уверенным в правильности приоритизации. Задвинул какую-то задачу в темный уголок, а она там ка-а-а-ак бабахнет.

Единственным утешением может служить верная мысль, что где-то сейчас проснулся и спешит делать дела человек, которому приоритеты задач — осознанно или случайно — определили вы. Так и живем. )

​​🏭 Менеджмент в литературе: об управлении на Урале

Когда заходит разговор об управленческих подходах, популярных 200-300 лет назад, то обязательно скажут о диктаторах, полном доминирование босса и прочих авторитарных методах. Возникает впечатление, что, кроме подавления и без того не слишком инициативных сотрудников, в арсенале менеджера той эпохи других инструментов и не было.

В связи с этим любопытно взглянуть на пару цитат из книги 1735 года топ-менеджера Георга Вильгельма де Геннина «Описание уральских и сибирских заводов»:

«Управителю надлежит быть доброму, радетельному и трудолюбивому, трезву, и который бы к своей безумной корысти не прилежал, и тщание б имел, и к делам был понятен, и содержал бы над мастерами добрую команду, чтобы оные в указанные часы всяк были при своем деле».

«Когда начальство вместо настоящих дел занимается одними рапортами о получении и исполнении указов, ответами и объяснениями — сие правление по существу и течению дел доказывает происходящий от него вред... Все остается в одних бумагах».

«Надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исправлял, как надлежит, радетельно, а не леностно. А понеже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главнейших делах, как поступать и от чего предостерегаться, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему... за благо принято будет».

Так-то. Вообще, всегда забавно смотреть, как идеи, которым несколько столетий, называют новыми словами и выдают за свежие. )

​​🛴 О потерявшемся курьере

Всякий раз, когда мне в руки попадают рекомендации по улучшению процессов, участие людей в которых значимо, я испытываю легкую грусть.

Все эти милые стрелочки, соединяющие квадратики, неплохо работают в процессах технологических или там, где люди выполняют простые операции. Стоит же попытаться моделировать более сложную деятельность — привет.

Приходит на ум аналогия с курьером, который первый раз отправился доставлять заказ в незнакомый район города. Вот выходит он из автобуса и начинает озираться — кругом дома, высокие деревья, тоскливые серые заборы промзоны. Нигде ни намека на табличку с номером дома, зато слякоть, грязь и недобрые взгляды бродячих собак.

И если вам кажется, что эта история в наш век смартфонов и навигаторов кажется искусственной, то спешу не согласиться. Вот вчера услышал я ее подтверждение от курьера из славного города Баффало.  

Да и разве никогда в два часа ночи вы в азиатской стране не искали нужный дом, который на airbnb тоже хорошо выглядел? Нет? Ну, рад за вас. )

Так что бродит наш потерянный курьер по незнакомой местности и страдает. Попытка выяснить все у прохожих, несмотря на их искреннее желание помочь, наводит на мысль, что они лучше представляют дорогу из Душанбе в Курган-Тюбе, а в этом спальном районе они и сами впервые.

И вот блуждает наш герой минут сорок (а на карте так все хорошо и понятно выглядело!), пока случайно не наткнется на искомый дом.  

А в головном офисе пославшей его на задание компании трудится оптимизатор. И он недоволен: такой простой заказ, такой несложный район, а этот студент, придурок, почти час там потерял! И начинается оптимизация. Каких бы штрафов навесить на нерадивых сотрудников, чтобы шевелились быстрее?

И сложно объяснить ему, который смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета, оперирует крупными аналитическими сущностями, держит в уме прибыль компании и систему мотивации сотрудников, а также два десятка исключительно важных продуктовых метрик, что курьер видит только серые дома, деревья и лужи.