🚂 Тренажер для менеджеров и не только 951-824

Вы — главный технический специалист в проектной команде, внедряете продукт важному клиенту. Продукт должен обмениваться данными с разными системами клиента, а их у него целый зоопарк. Так что ваши навыки архитектора очень кстати.

Со стороны клиента тоже есть проектная команда, она помогает вам интегрировать продукт со своими системами. У вас сложились прекрасные отношения и с технарями, и с Галей — менеджером со стороны клиента. Атмосфера в проекте царит дружеская, уважительная и конструктивная.  

Сегодня у вас встреча с технарями клиента, на ней присутствует и Галя. А вот ваш менеджер в долгожданном отпуске на пару недель.

В конце встречи Галя спрашивает, можете ли вы доработать продукт так, чтобы в нем появилась новая функция ABC.  

Вы понимаете, что функция АВС в продукте уже есть. По умолчанию она отключена. Но ее легко включить: достаточно изменить пару строк в одном из настроечных файлов. На это нужно минут пять.

Галя спрашивает, что вы можете сказать по поводу добавления в продукт функции АВС. Клиенту этого очень хочется.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

В коридоре сердитый большой начальник ловит молодого энергичного менеджера проектов:

— Как дела, как проект идет? Смотрю, опять сроки просрали.
— Ну... Не все у нас гладко, конечно... Косяки есть... Не успеваем кой-чего сделать... Но я настроен позитивно...
— С чего это ты настроен позитивно?
— У нас... У нас команда! Настоящая! Сплоченная!
— А чего работаете тогда так хреново?
— Ну, есть такое... Но зато какой у нас командный дух!
— Командный дух?! В душ чаще ходить надо! Иди работай!

Жарко в Москве нынче.

​♟ Комментарии к задачке 951-824

Варианты А и С плохи. Конечно, вносить изменения не хочется, а самый лучший проект — тот, где требования забетонированы с первого дня. Но так не бывает, проектная среда слишком динамична. А клиенту надо помогать достигать его целей. Тем более, если вы знаете, что требование можно выполнить — больше шансов отказаться от изменений в будущем под соусом “мы же вам в прошлый раз все сделали, а в этот не можем”. Каждое ваше действие имеет смысл и последствия.

Вариант В — самая распространенная ошибка неопытной молодежи. Если есть, надо включить. Не надо! Бывает, что компания делает пустяковую фичу для клиента за большие деньги. Бывает, что бесплатно выполняет огромную доработку. Все зависит от миллиона факторов, о которых вы можете даже не подозревать: от отношений с клиентом на уровне топов или владельцев, от планов и целей компании, от рынка, от ситуации с бюджетом, от стратегии управления рисками. Это не ваша работа, для нее есть аккаунт-менеджеры и продавцы. Ваша работа как технаря — делать качественный продукт.  

То же с вариантами D, E, F. Не лезьте, куда не просили. Будет ли доработка платной, в какие сроки ее сделают — это не к вам.

Но не стоит и посылать клиента, как в варианте Н. Ждать две недели неоправданно долго, вам никто не мешает передать запрос тому, кто замещает менеджера: его руководителю или другому РМу.

Так что вариант G — наилучший. Вы и компанию не подставили, и ожиданиями клиента управляли.

В реальности я такую ситуацию видел много раз. Почти все технари однажды в ней оказываются. Главное — сделать правильные выводы и не попадать в нее дважды. Понимание зон ответственности и возможностей их расширения должно быть в каждой команде.

Ошибки делать можно и нужно, но такую — только разок. По незнанию.

Очень правильно сказано

Поистине искусством из искусств и наукой из наук кажется мне руководить человеком, самым хитрым и изменчивым из живых существ.
Григорий Богослов

Этому высказыванию более полутора тысяч лет. И ничего с тех пор не поменялось.

​🐒 Переговорная техника

Знакомый профессор физики из Израиля как-то поделился простой, но эффективной переговорной техникой. К соглашению сторон она прийти не поможет, зато может оказаться полезной в... некоторых других случаях. ) Я пробовал — работает.

В Израиле, по ряду причин, рассказ о которых выходит за рамки тематики моего канала, молодые люди лишены всяких комплексов и очень уверены в своей правоте и силах. Гораздо увереннее российских сверстников. Это хорошо, но иногда за этой самоуверенностью ничего нет, кроме нее самой. Нерадивый студент может не только искренне считать, что энтропия замкнутой системы убывает, но и с пеной у рта доказывать, что он прав, а преподаватель — нет.

Далее разворачивается примерно такой диалог (для справки: агоро́т — израильская копейка, ше́кель — израильский рубль):

– Ты ошибаешься, мой юный друг. Ты даже не читал учебник. И не готов к зачету.
– Читал!
– Нет, не читал.
– Это вы ошибаетесь, профессор! В учебнике написано так, как я говорю!
– Хорошо, у меня, похоже, закончились аргументы. Давай просто поспорим. Скажем, на сто долларов. Если в учебнике так, как говорю я, ты проиграл. Ок?
– Не... Сто баксов че-то многовато для спора.
– Ладно. Давай тогда поспорим на сто шекелей.
– Сто шекелей тоже че-то до фига...
– На сколько же ты готов поспорить?
– Я готов на... на... на десять агорот!
– Цена твоего слова десять агорот?! Фу, дешевка! Я с такими людьми общих дел не имею, пошел вон.

Говорит, что несколько человек он таким образом уже излечил от излишней самоувернности. )

Ну а как и когда использовать это в вашей проектной жизни, вы уж сами решите. У вас же есть в команде люди, которые никогда ни с кем и ни с чем не согласны, даже если совсем не правы?

​🔤 Формула результата

Когда проект с нечеткими целями с треском проваливается, люди любят делать вид, что так и должно быть, так и задумывалось.
Они говорят, что их цель была другой. Они вовсе не хотели прибежать к финишу первыми, им просто нравится бегать. Они не собирались выпустить продукт на рынок к 10 июля, они хотят еще поработать над интефейсом. Им не нужно достигнуть оборотов своего маленького интернет-магазина в $100K, им и так хорошо.
При этом рассказывается красивая история, почему именно результат не достигнут.

«Все спортсмены готовятся к соревнованиям в Швейцарии, и только наши — в Воркуте. Да и судьи были к нам несправедливы!»
«Мы бы внедрили систему к 10 июля, но нам поздно передали требования. И тестировщики все делают медленно!»
«На рынке появился новый конкурент, все покупают только у него. Так уж обстоятельства сложились».

Это болезнь, и все люди — носители. Только одни больны хронически, а у других легкая форма. Чтобы с этим недугом было проще бороться, можно использовать хорошую формулу:

Результат ≠ Отсутствие результата + Красивая история об этом

Результат не может быть подменен хорошей оправдательной историей.

Созерцание формулы помогает уже при первых симптомах, как раз в те моменты, когда хочется такую историю придумать.

Еще раз:

Результат ≠ Отсутствие результата + Красивая история об этом

Успех проекта сильно зависит и от того, насколько менеджер и команда готовы жить по этой формуле.

​🔎 Спрашивали — отвечаем 21 

“Сергей, доброго дня! Огромное спасибо за Ваш канал и за Ваш труд! Особенно хороши пятничные тренажеры! Я работаю HR Менеджером, я из Петербурга и я к Вам с вопросом. )) Как вы относитесь к найму людей по рекомендации? Буквально вчера ко мне пришел руководитель одного из стримов (я за ними как бы закреплена как hr, часто ищу им сотрудников) и попросил быстренько оформить нового сотрудника. Я его даже не видела, а он готов его брать по рекомендации одного из коллег даже без собеседования. Когда я ему на это указала, он раздраженно сказал что ему же с ним работать, а не мне. И мы все делаем долго, ему надо быстрее нанять и закрыть свои потребности, у него “кадровый голод”. Практикуете ли Вы такое?”

Нет, не практикую.

Действительно, это руководитель будет работать с новичком. Но если новичок не подойдет, с увольнением придется возиться не руководителю, а эйчарам. А это нечестно — увеличивать риски в работе коллег из-за своей лени и недальновидности.

Сотрудник может быть прекрасен в одной компании, но не годиться для другой. Там ведь и проекты другие, и коллектив, и отношения, и культура.    

В моей команде по рекомендации можно только передать резюме. Это регулярно происходит, и мы с радостью нанимаем людей, которых порекомендовал кто-то из коллег. Но процесс найма с ними работает ровно так же, как и с любым человеком: тесты, беседа с эйчарами, техническое собеседование, интервью со мной. И даже в этом случае никто не застрахован от ошибок.   

Тот факт, что кто-то кого-то знает, для меня ничего не значит. Если вам нравятся пельмени, я же не обязан их любить. ) Кадровый голод — еще не повод набрасываться на любую еду без разбора.     

Найм — слишком важная и тонкая штука. Ошибка в нем может дорого обойтись и команде, и компании.

Так что одной лишь голой рекомендации явно недостаточно.

​🔧 Учиться делать новое

Многие с детства пребывают в уверенности, что добьются успеха, если изо дня в день будут показывать хорошие результаты на работе. Дескать, делай проекты качественно и в срок, и этого достаточно.    

Все немного сложнее. Берясь за незнакомую задачу, мы совершаем ошибки. Сначала мы делаем работу плохо. Но мы учимся, и с каждым днем наши результаты становятся лучше. В какой-то момент новых умений не прибавляется, мы только повышаем скорость выполнения задач. Мы наконец-то начинаем делать работу хорошо.

Сегодня этого уже недостаточно: мир слишком быстро меняется. Если хочется за ним успевать, надо постоянно учиться. Научиться новому можно, только если делать новое. А делать новое — это поначалу делать работу плохо.     

Пока мы делаем свою работу плохо, мы учимся.

Так это и движется по кругу: беремся за новое, учимся, делаем плохо, становимся лучше, делаем хорошо, опять беремся за новое.  

Без периодов спада нет развития, в том числе карьерного. Можно научиться эти спады маскировать, но избавиться от них нельзя. И за маскировку придется заплатить нервами и бессонными ночами, когда лихорадочно наверстываешь то, что не успел за день. Иногда можно так жить, но не постоянно же.

И потому рабочая среда, где можно совершать ошибки — и зона развития, и зона комфорта. В ней можно не маскироваться.   

Если мы долгое время хорошо делаем свою работу, это повод не радоваться, а призадуматься. Потому что это значит, что мы ничему не учимся.

​👨🏾‍🚀 О неприятном

Самое тяжелое для менеджера — увольнять.

Есть упражнение на некоторых тренингах по менеджменту. Участники выбирают лидера и получают описание какой-то критической игровой ситуации. Например, они космонавты, и им нужно заделать дыру в космическом корабле.
Команда решает эту проблему. Кейс устроен так, что людям приходится действовать сообща, и вклад каждого очень заметен и важен.

А в конце самое серьезное испытание: по условиям игры, лидеру нужно избавиться от одного из членов команды — выбросить его в космос. Лидер должен подойти к человеку и, глядя в глаза, сказать: “Я хочу, чтобы ты умер”.  

Эффект просто потрясающий. Только что вы должны были вместе решать общие задачи, добиваться общего результата. И вдруг такое.

Конечно, никакая игровая ситуация, даже такая утрированная, не подготовит менеджера к психологическому потрясению. Но прочувствовать момент можно. Нервы выдерживают не у всех.

Уволить разгильдяя, который мешает проекту — это еще ладно. Но менеджеру часто приходится увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни ему, ни компании. Человек работает хорошо и профессионально. Но изменились условия на рынке. Или выстрелил очередной кризис, а продукт не выстрелил. Или в компании поменялась продуктовая стратегия. Или ее купили. Да мало ли что.
А ты ведь сотрудника нанял, обучил, привил нужные корпоративные ценности.    

Когда кто-то получает управленческую должность, он думает, что менеджмент — это когда сплоченный коллектив задорно делает проект, преодолевает технические трудности при создании продукта, а все административные вопросы ограничиваются отправкой сотрудника в отпуск, обсуждением густоты смузи и мягкости пуфика.

Но однажды менеджеру придется посмотреть человеку в глаза и выбросить его в открытый космос.

​🅾 Нет такой профессии

Пришел я в компанию, широко известную в узких кругах, на позицию менеджера проектов собеседоваться. Давно это было, лет восемнадцать назад, не меньше.  

Встречают меня два серьезных господина — с сединой и в летах.

— Вот у вас написано, что вы РМом работаете несколько лет. А специализация у вас какая?
— В смысле? Я разные проекты делал. Наверное, почти любой могу сделать. В айти и в финансах — точно любой.  
— Так мы не поняли, на чем вы специализируетесь? Управленческий учет? Бухгалтерия? Управление складом? Документооборот? Что-то еще?
— Я проектами управляю. Цели, планы, команда, результат. Вот это вот все.    
— Да мы все тут в проектах по уши, а работать-то кому? Вот можете, например, вспомнить, про что такой-то нормативный акт?
— Нет.
— А что означает счет из вот такого плана счетов?
— Нет.  
— Ну и о чем говорить? Кто ж вы тогда по профессии?
— Менеджер проектов.
— Нет такой профессии!

Было странно узнать, что нет профессии, в которой я уже несколько лет на тот момент успешно трудился. Зато я был в таком шоке, что пошел работать в импортную компанию: там экзистенциальных вопросов не задавали.

Что, безусловно, всем пошло на пользу.

​🥁 Невнимание как конкурентное преимущество

Однажды во все офисы пришли молодые и веселые менеджеры. Их лексикон состоял из слов "аджайл" и "быстрый тайм ту маркет". Кроме этих слов и тотального оптимизма молодые и веселые менеджеры знали и умели не так уж и много. Но что они знали наверняка — нет ничего важнее внимания к клиенту.

Внимание к клиенту молодые и веселые менеджеры понимали весьма своеобразно — как безостановочное терзание его своими дурацкими предложениями. На этом менеджеры и сконцентрировались, справедливо посчитав, что за дымовой завесой внимания унылое качество их продуктов будет не так заметно.

Прошло несколько лет. И наконец-то ситуация начинает выправляться: конкурентным преимуществом становится не внимание к клиенту, а отсутствие внимания. Сдержанность приходит на место навязчивости. Доверие вызывают уже не те компании, которые знают о тебе все и заваливают предложениями, а те, которые знают, но помалкивают. Не пытаются вмешаться в твою жизнь и улучшить ее. Не требуют оценить их сервис по стобалльной шкале. Не просят тебя разместить в соцсети селфи с новым утюгом. Не заставляют тебя купить дополнительных товаров к набору зубочисток. Не спамят тебя своими кэшбеками, конкурсами и акциями. В общем, те, кто спокойно совершенствует свой продукт, а не вертится под ногами, выклянчивая деньги, заглядывая в глаза и пытаясь лизнуть ботинок.    

Я прекрасно понимаю, что в действительности за этим стоит: молодые и веселые менеджеры повзрослели и поняли, что правильнее наносить по сегодняшнему клиенту точечные удары. Тем более, сейчас и инструментов для этого больше. Но меня это устраивает, пусть уж продуктовая философия идет в этом направлении.

Я не хочу никакого внимания к себе. Я хочу, чтобы создатели продуктов — не так уж важно, банки, ИТ, ритейлеры или кто-то еще — давали мне систему, которой я мог пользоваться по своему усмотрению. А дальше я уж и сам разберусь, спасибо.

Если ваш продукт надо навязывать, втюхивать и впаривать, с ним что-то не так. Быть чрезмерно внимательным уже не модно. Каждый менеджер продукта должен это знать.

Даже молодой и веселый.

​🕳 Шофера потеряли

Дали мне как-то презентацию стартующего проекта. Покритиковать, помочь риски выявить. Читаю.

А презентация подробная такая, хорошая. Слайдов пятьдесят в пауэр поинте налепили. И даже план есть какой-то. А что-то не так, не хватает чего-то.

И вдруг я понимаю чего не хватает: у проекта стоимостью как... ну, в общем, весьма достойная там сумма, нет менеджера. Вообще.

Не, думаю, не может быть такого. Звоню клиенту, спрашиваю. А, говорят, нет у этого проекта менеджера. Не всем инициаторам проекта очевидно, что он нужен. Потом, может, назначим. Сначала надо план утвердить.

Вот ведь как бывает: не просто хочется деньги выбросить в мусорку, а еще надо и презентацию под это дело соорудить. Молодцы.

🏃🏾‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 952-825

Представьте, что вы — менеджер проекта, создаете сложную ИТ-систему для огромного промышленного предприятия.

Вы поехали в город, где расположен центральный офис клиента. Это ваш первый визит к ним.

Вы прилетели ночью, добрались до отеля и сразу легли спать.

Отель в двадцати минутах ходьбы от офиса, и приятным летним утром вы идете на встречу с заказчиком. Несмотря на то, что сегодня рабочий день, а город большой, на улицах не очень-то много людей, что странно.
Вдруг вы вздрагиваете от громких резких хлопков, и тут же справа, слева, впереди над домами возникают столбы дыма.
Вы останавливаетесь, не понимая, что происходит, и что вам делать.

Внезапно навстречу вам из-за угла выбегает женщина. Ничем не примечательная, среднего возраста, среднего роста, среднего телосложения. На ней рубашка, джинсы, кроссовки. Она тяжело дышит, но бежит довольно резво.

На несколько секунд она останавливается возле вас и, стараясь говорить спокойно, не сбивая дыхания, быстро произносит: "Это вторжение. Я давно его вычислила, и дальше будет только хуже. Только я знаю, как можно спастись, но мне нужна ваша помощь, одна я не справлюсь. Прошу, поверьте мне, иначе мы погибнем! Бегите за мной!"

Она умоляюще смотрит на вас. На рукаве ее рубашки темное пятно, похожее на кровь.

На принятие решения у вас секунд пять.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Непреложная управленческая истина: хуже дурака только дурак с полномочиями.

​🔭 Комментарии к задачке 952-825

Давайте проанализируем эту фантастическую по форме, но вполне реальную по сути, историю: нам надо принять решение в условиях недостатка информации.  

Есть такое понятие, хорошо известное специалистам по безопасности и выживанию: Situational Awareness — ситуационная осведомленность. Буквально, понимание того, что происходит вокруг нас. Это фундаментальное понятие не только для безопасника, но и для любого менеджера, тем более, проектного. РМ, который не знает, что происходит вокруг, обречен на провал.  

Поэтому правильная тактика в условиях низкой ситуационной осведомленности — как можно быстрее ее повысить. В нашем кейсе вполне можно начинать с первого доступного источника, он ничем не хуже любого другого, да еще и намекает на эксклюзивные знания.

Ровно так же стоит поступать и в рабочей ситуации: до принятия решения повысить ситуационную осведомленность, Придется учитывать, что источники могут быть ненадежны: люди не знают сами, что происходит, но советуют. А еще люди могут и любят врать.

Разумная тактика в нашем кейсе: пристраиваемся к барышне и на бегу пытаемся повысить ситуационную осведомленность. Кто вторгается? Кто она такая? Есть ли у нее план, и какой? Зачем ей моя помощь? Что значит “вычислила вторжение”? Если вычислила, то почему находится в той же ситуации, что и я? Какие риски, если я к ней не присоединюсь?

Выбирать вариант А и игнорировать барышню точно не стоит: ваша ситуационная осведомленность на нуле, вы в незнакомой обстановке и в непонятных условиях. Менеджеры так не делают. )  

При этом придется следить за окружающей обстановкой: есть ли паника, не догоняет ли нас полиция, не смеется ли съемочная группа. ) В любой момент нужно быть готовым сменить источник информации, если этот покажется ненадежным или подозрительным: покинуть барышню и разбираться во всем самостоятельно.  

Ну и встречу с заказчиком никто не отменял. )

​🔩 Почему менеджеру нельзя быть исполнителем в проектах

1. Невозможно расти как менеджер.  
Профессия менеджера — сплав логики, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, умения следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания договариваться. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает время совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность развиваться как менеджер. Если вам не нравится управление, зачем вы им занимаетесь?

2. Невозможно управлять серьезными проектами. В серьезных проектах физически не получится влезать в исполнительские сферы. Там глобальные цели, огромные распределенные команды, люди из разных сфер, масштабные задачи. Взяться за это могут только менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются на низкоуровневую фигню.
Если вы любите залезть на исполнительское поле, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать. Будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов — забудьте про совмещение.

3. Придется отвечать за чужие задачи. Вот взяли вы и написали кусок кода для продукта. Через месяц выяснилось, что код отстойный.
Вы готовы переделать его сейчас и переделывать снова и снова? А кто вы в этой истории: менеджер или разраб, который задачу запорол? Если менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным разрабом?

Представьте, идет ключевой матч ЧМ по футболу. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар — гол. Кто пропустил? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально.
Что делать с вратарем в случае ошибки — понятно. Заменить, отправить тренироваться, застимулировать так, что мало не покажется. А что делать с тренером?

4. Команда не будет воспринимать вас как менеджера. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.

И при этом вы должны работать с людьми как менеджер. Это рвет мозг у команды: нельзя пить пиво с коллегой Петей, а утром получать люлей от менеджера Пети. Это ж Петя! На прошлой неделе он не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает? Да с какой стати?

Как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета, то она не хороша и не плоха — просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили и доверили проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого копается в бухгалтерских счетах, или программирует, или лежит весь в машинном масле под грузовиком.
Похвально, но бесполезно: всех технологических дыр все равно не заткнет. Зато точно перестанет быть менеджером и для себя, и для команды, и для клиента, и для начальства.

Вам и только вам решать — кем и зачем быть. Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно — смертельно.