​🎭 О кодексе компетентности

Из книги "Атлант расправил плечи", небывало популярной в менеджерской среде:

— Дагни, в жизни имеет значение лишь одно — насколько хорошо ты делаешь свое дело. Больше ничего. Только это. А все остальное приложится. Это единственное мерило ценности человека. Все те моральные кодексы, которые тебе навязывают, подобны бумажным деньгам, которыми расплачиваются мошенники, скупая у людей нравственность. Кодекс компетентности — единственная мораль, отвечающая золотому стандарту.

Чем больше я живу и работаю, тем меньше мне кодекс компетентности представляется удачным мерилом чего угодно, кроме собственно профессиональной компетентности.

А поскольку окружают меня люди компетентные, то измерять их этим кодексом — как приехать в Лондон и восхищаться, что все вокруг говорят по-английски.

На первый план выходят совсем иные, гораздо более важные качества. Человеколюбие, например. Быть компетентным не очень сложно. Компетенции-то нарастить можно, а вот с человеколюбием сложнее.

Хороший человек — это сегодня тоже профессия.

Не понимала этого эгоистичная Алиса Зиновьевна почему-то. И многие менеджеры этого не понимают.
И напрасно.

​🎸 Управленческий лайфхак от рок-группы

Была такая рок-группа — Van Halen. Пик ее популярности пришелся на 70-80-е, а вокалистом в то время был Дэвид Ли Рот.  

Группа много гастролировала: только за 1984 год она дала более ста концертов. Во многом Van Halen были пионерами, например, они первыми стали делать крутые спецэффекты на небольших сценах. Оборудование для ярких шоу с трудом помещалось в десяти трейлерах. В это же время другие группы обходились двумя-тремя.    

Рок-группа — это не только песни, но и экстравагантные поступки, отвязные вечеринки и прочие инфоповоды. При этом Van Halen  демонстрировали интересную черту: они требовали маниакального внимания к технической подготовке выступлений. А она была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования занимала целую книгу и звучала, по словам Рота, «как китайская версия «Желтых страниц».

Заботились музыканты не только о качестве своего выступления, но и о безопасности: сложная техника и спецэффекты подразумевали высокие риски для участников и зрителей.  

А еще ребята из Van Halen любили M&M’s. Пункт технической инструкции № 126 звучал так: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s. Иначе шоу отменяется, деньги не возвращаются».
Говорят, как-то Рот увидел в тарелке с M&M’s одну коричневую, пришел в ярость и начал громить гримерку. Шоу пришлось перенести.  

Вы, конечно, уже догадались, что пункт про коричневые M&M’s появился в технической спецификации не просто так. Дэвид Ли Рот был не только рок-звездой, но и экспертом по операциям. Ему нужен был способ быстро проверить рабочих, которые готовили оборудование к шоу: прочли ли они инструкцию внимательно и сделали ли все, что требовалось. Рабочие должны были следовать правилам, но не механически — им нужно было принимать осознанные решения.    

Коричневые драже были индикатором ошибки и свидетельством того, что инструкцию читали невнимательно. Ошиблись? Ок, все оборудование придется проверить заново. Безопасность зрителей превыше всего.

Так и в наших проектах: если вы придумали для сложного процесса умный регламент, найдите способ проверить, что люди его не только читали и исполняют, но и делают это осознанно.

Заставьте их найти и убрать коричневые M&M’s.

​🧻 Критикуешь — молодец

Великому конструктору Сергею Королеву приписывают высказывание: “Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай, делаешь — отвечай”. Не знаю, действительно ли Королев это говорил, но фразу взяли на вооружение бесчисленные менеджеры. Дескать, хочешь что-то поругать — предложи хорошее решение, а еще лучше сделай. Они искренне верят, что так устроен мир.

Мир устроен не так.

Да, я вижу недостатки вашего продукта. Да, я хочу о них сообщить. Нет, я не хочу за вас придумывать, как продукт улучшить. Нет, я не готов в этом участвовать. Я и так плачу вам за ваш продукт — деньгами, временем, вниманием к нему и к вам. Моя критика — это и есть мой вклад. Тот факт, что я критикую, а не побежал к конкурент, уже многое значит. Так что уж, будьте добры, сделайте его лучше, исправьте ошибку. Без моего участия.

Если мне не нравится фильм, я не хочу стать режиссером и снять фильм лучше.
Если мне не нравится вот эта колбаса, я не собираюсь строить колбасный завод, чтобы делать повкуснее.
Если у вас в коде ошибка, я не готов становиться разработчиком и писать код.

Но самое главное — культура критики продукта должна поддерживаться не только во системе “продукт — пользователь”. Ее необходимо внедрять и в любую продуктовую команду. Да, сотрудник должен иметь право критиковать, не предлагая ничего взамен. Да, он не должен бояться критиковать.  

Как работать с этой критикой — дело менеджера. Может, критик придет домой, подумает за кружечкой пивка над проблемой и через пару дней предложит решение. Или не предложит — возможность указать на ошибки должна остаться в любом случае. Критика не обязана быть конструктивной. Критика не обязана быть созидательной. Годится любая.

Критика — это уже огромная ценность.

Не бойтесь. Критикуйте.

​🎣 Спрашивали — отвечаем 22

“Сергей, интересно Ваше мнение. Мне предлагают работу в перспективном проекте и зарплата первые три месяца процентов на 30 ниже. Как вы относитесь к тому, что на испытательном сроке платят меньше?”

Резко негативно. Зарплата на испытательном сроке должна быть такой же, как и после него.  

В начале карьеры работал я в небольшой компании и тесно общался с гендиром-экспатом, который заодно был и владельцем. И нанял я в команду барышню-аналитика. Как человек, заботившийся о благе компании, я договорился с ней, что на испытательный срок зарплата будет на 25% меньше. И с гендиром договорился о том же.  

Прошло три месяца, барышня показала прекрасные результаты. Пришел я к генеральному и говорю: “Все хорошо, можно увеличивать зарплату”.  
Он непонимающе посмотрел на меня: “Говоришь, прошла испытательный срок? Очень хорошо, нам не придется ее увольнять, она остается в компании. Чего же еще? Что она такого сделала, чтобы я ей начал платить больше?”

Мне понадобилось несколько дней подряд ходить к нему, уговаривать и объяснять, что мы хотим не повысить зарплату, а начать платить столько, сколько договаривались. У меня получилось, но с тех пор я никогда так не делал. Нанимаешь — плати сразу всю сумму.

Испытательный срок — такая же работа. Человек делает то, что будет делать и через три месяца. Да, поначалу результаты могут быть скромнее, ему надо освоиться на новом месте. Но это проблемы менеджера, а не сотрудника: пусть менеджер делает так, чтобы испытание не затягивалось.

Я не раз был свидетелем того, как людям после испытательного срока зарплату не повышали. Под разными предлогами. И всегда это выглядело неприятно.

А человек быстро сбегал туда, где держат слово и относятся к сотрудникам не как к картриджам для принтера.

​🩸 О протоколах в проекте

Менеджеры, которые не фиксируют письменно договоренности по своему проекту, совершают большую ошибку.

После личной встречи или телефонного разговора менеджер должен записать итоги и отправить клиенту на согласование. С формулировкой "если не поступит возражений до ЧЧ:ММ ДД-ММ-ГГ, протокол считаем согласованным".

В протоколе описывается кто обсуждал, что обсуждали, что решили. Указываются ответственные и сроки по каждому пункту.

Смысл протокола —  поставить задачи и согласовать общую позицию. Отправлять протокол — только по  электронной почте. Не в чатик, не смской, не голубиной эстафетой. Только по email.

Так же фиксируются все важные договоренности внутри проекта, даже если клиент в них не участвовал.

Менеджер, который не пишет протоколы встреч, рискует не своей премией — он рискует своей зарплатой.

​🗜 Обучение как компрессия данных

Я математик по образованию, и в вузе меня научили важному: не пытаться запоминать сложные логические конструкции. Надо держать в голове не длинную формулу, а крошечную идею, из которой эту формулу легко получить.

Удивительно, но ровно так же устроен весь процесс обучения: мы получаем на вход информацию, а потом преобразуем по специальному алгоритму, сжимаем ее. По сути, когда мы учимся, то действуем как архиваторы.

Более того, пока мы учимся, мы совершенствуем алгоритм сжатия данных. И это и есть процесс познания.

Сегодня у нас нет недостатка в тренингах, курсах, семинарах, лекциях, статьях по работе. Некоторые кажутся нам интересными, некоторые — не очень. Дело тут тоже в алгоритме компрессии: оказывается, чем эффективнее мы можем сжать учебный материал, тем интереснее нам учиться. “Я прослушал двухчасовую презентацию и ничего для себя не вынес” — это про неинтересное и несжимаемое. Мы скучаем и не учимся, когда не можем сложить идеи в маленькую коробочку.

Именно поэтому бессмысленно преподавать какую-то тему в виде сухого набора правил и схем. Людям совсем не интересно, потому что алгоритму нечего взять на вход: данные уже и так сжаты. Больше не сожмешь.
И люди не могут улучшить свой алгоритм, так что процесс познания тоже выключен. Видели, как плохо реагируют школьники на сухие лекции, где все строго и без воды, и как быстро учатся на ярких историях?

Сейчас много сервисов, которые предлагают книги в кратком пересказе. Читать их бессмысленно — да, мы узнаем, о чем там, но точно ничему не научимся. Ведь мы не прогнали полный текст через свой алгоритм сжатия.  

Так что все эти приложения, где нам втюхивают “Стивена Кови за пять минут”, ничему не учат. Когда будете компрессировать этот пост, запомните хотя бы это. )

​🥊 Служу театру

Вот вам навскидку три цитаты из резюме технарей:    

“Успешно работал машинистом электропоезда в одно лицо”.
“Обязности — Проведение сетей и оргонизация мест”.
“Кратко о хобби: служу театру”.

И это обнаружено за десять минут чтения.  

Ребята, ну прогоните вы свои резюме через систему проверки правописания. Ну попросите вы кого-то прочитать их перед отправкой, зачем выглядеть фриком в глазах работодателя?

🏟 Тренажер для менеджеров и не только 953-826 

Представьте, что вы — сотрудник одного из департаментов крупной компании. Департамент состоит из нескольких отделов.

Однажды вы приходите на работу и узнаете, что начальник вашего отдела уходит в другую компанию. Вы давно подумываете о должности начальника отдела, и это прекрасный шанс ее получить.

У вас есть соперник — ваша коллега Евгения. Она тоже метит на место начальника отдела. Вы с Евгенией примерно равны по скилам, и выбор предстоит непростой. Сделать его должен директор департамента Марат, человек незлой и вечно занятой.

А дальше начинается странное. Марат вызывает к себе Евгению и сообщает, что выбрал ее. Евгения ходит по офису с гордо поднятой головой и с трудом скрывает победную улыбку. Вы разочарованы: вам даже не дали шанса обсудить ситуацию. В дурном расположении духа вы открываете сайт поиска работы и думаете, куда можно свалить.

Но ровно через день Марат вызывает вас в кабинет и сообщает, что поторопился — пожалуй, выбрать лучше вас, а не Евгению. Вы выходите из кабинета в замешательстве, но начинаете думать, что справедливость все-таки иногда торжествует. Официального объявления по-прежнему нет.

Вы только начинаете планировать первые шаги на новой должности, как вас опять вызывает Марат. В кабинете уже сидит Евгения. Марат выглядит уставшим. Он говорит: “Я никак не могу решить, кого же выбрать. В принципе, мне вы оба симпатичны. Я ухожу на две недели в отпуск, поеду на Мальдивы. А за это время вы сами между собой разберитесь, кто будет начальником отдела. Как решите, так и сделаем. После отпуска объявлю всем официально”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🦧 Комментарии к задачке 953-826

Выбирать вариант G и затевать диалог с Маратом бессмысленно. Он уже показал себя беспомощным менеджером и недалеким человеком. Зачем еще что-то обсуждать? Поэтому и искать ошибки в работе Евгении столь же бесполезно, вариант Е не годится. Общение с Маратом теряет смысл после балагана, в который он превратил не самую сложную проблему.

Плох и вариант B. Разговаривать с Евгенией — играть по правилам Марата. Если же она сама к вам придет на переговоры, вести их не стоит.  

Вариант С — странный. Получить поддержку коллег так не получится, всем на вас плевать, если только они сами не участвуют в битве за железный трон. Да и в чем бы эта поддержка выражалась?

Вариант F не соответствует условию — вам хочется эту должность, вы не готовы подарить ее сопернику.        

В варианте D, на первый взгляд, смысл есть. Но чего мы можем добиться, эскалируя проблему высокому начальству? Оно же терпит Марата в компании. В лучшем случае, вы окажетесь в ситуации “мое слово против слова Марата”, и победу вам никто не гарантирует.  

Вариант H — это какая-то утопия. У вас нет полномочий для проведения выборов, да и где вы видели, чтобы руководителя выбирали? Игры в демократию в компании обычно заканчиваются анархией и массовыми сокращениями.  

Так что правильный выбор — вариант А. Можно работать в компании, где люди делают ошибки. Но нельзя работать там, где управленческие ошибки совершаются на таком высоком уровне и в таких вопросах. Это уже сбой в  системе, и ваше сотрудничество с ней ничего хорошего не сулит. Валить, однозначно.

В реальности менеджер выбрал странный вариант С — распустил слух, что именно он теперь начальник отдела и решил, что предъявит этот аргумент Марату. Марат вернулся из отпуска и... передумал вообще кого-то назначать. Нет начальника — и ладно. Евгения забила на работу и через полтора месяца уволилась. Через три с небольшим уволился менеджер. У отдела не было начальника около года, и обсуждать даже мелкие проблемы сотрудникам пришлось с Маратом лично. Когда люди вкусили этого общения, они тоже потихоньку стали уходить.    

Когда обсуждают управленческие проблемы, часто говорят о важности найма хороших исполнителей. Но подобрать хороших управленцев не менее важно. Нельзя об этом забывать.

Менеджеры должны устранять конфликты, а не создавать их.

​🦸🏾‍♀ Спрашивали — отвечаем 23

“Сергей, вы много говорите об управлении исполнителями. А какие рекомендации вы могли бы дать по управлению менеджерами?”

Управлять менеджерами очень просто. Есть прекрасный алгоритм:

1. Наймите нормального менеджера. Нормальный менеджер — умный, умеет решать проблемы, достигать результата и работать с людьми. И при этом он не чудак на букву “м”.

2. Сформулируйте цель. Желательно крупную, менеджеры любят большие цели.

3. Договоритесь с ним о критериях достижения цели и об основных вехах на пути к ней.  

4. Спросите, какие ресурсы нужны менеджеру для достижения цели. Выделите ему эти ресурсы или скажите, где взять.

5. Скажите, что готовы помочь, если менеджер попросит.

6. Оставьте его с задачей один на один. И не лезьте, даже если очень хочется.

Если он не готов работать по этому алгоритму, то это не слишком хороший менеджер. Надо ему еще подучиться.  

Если вы не готовы работать по этому алгоритму, то вам тем более надо учиться.

​⭕️ Правило трех писем

Если вы договариваетесь о чем-то с человеком по электронной почте, то есть простое правило: не договорились за три письма — можно не продолжать переписку, это бессмысленно. Надо встречаться лично. Современные средства голосовой связи тоже подходят.

Три письма — это не от вас три письма человеку, это всего три письма в вашем с ним общении.

​🎈 Карьера по алгоритму Мурзилки

В детстве мне нравился журнал “Мурзилка”. Помню статью, в которой учили, как уговорить родителей завести собаку: бессмысленно упрашивать и ныть, надо начать вести себя так, как будто собака у тебя уже есть. Это значит вставать в шесть утра и полчасика гулять — в любую погоду и в любое время года. Убирать за собой всегда и везде. Вечером опять гулять. Ну и делать еще кучу дел, которые, может, ты и не стал бы делать при других обстоятельствах. И так несколько месяцев. Родители поймут, что ты уже готов отвечать за живое существо, и купят тебе вожделенную собачку.

А пока ты не показал своими действиями, что созрел для живого пса — извини, иди потискай плюшевого.

В статье не было ничего про методы достижения цели. Как заставить себя проснуться в шесть утра? А как сделать это в январе? А каждый день? Как составить план на день и следовать ему? Не такие уж простые вопросы для людей не старше девяти лет. Предполагалось, что человек сам найдет способ и чему-то научится в процессе.    

Это подходит и для взрослых. Хочет человек стать, скажем, менеджером проектов. А работает он аналитиком. Или инженером. Или программистом. И он начинает думать: а как же ему стать менеджером проектов? Что для этого нужно? Какие навыки могут пригодиться? Каких знаний не хватает, и где их можно найти? Какие книжки почитать? Где потренироваться? Как получить первый рабочий проект? Как убедить руководство, что он справится с проектом? Человек думает, отвечает на вопросы, ищет путь. Он не ищет проводников на этом пути, он набивает шишки и учится решать задачи.  

Это единственный способ кем-то стать в современном мире: сначала, собственно, стать, а потом получить формальное подтверждение.  

«Я хочу стать менеджером проектов. Какие именно действия я должен для этого совершить?» — так не годится. Это же не компьютерная игра. Правил нет. Никому не надо, чтобы вот этот тестировщик однажды стал менеджером. Если это кому-то и нужно, то только самому тестировщику. Никто не будет прокачивать его персонажа и заботливо вести за ручку через горы и буераки. Не будет ни новых уровней, ни обновлений. Ни кнопки Save, ни кнопки Undo. Если вы способны только играть по правилам, которые за вас придумали, значит, менеджмент пока не для вас.  

Когда ко мне приходит сотрудник и говорит, что хочет роста, я спрашиваю, что он для этого делал и сделал. И как я могу это увидеть. Если, кроме желания, показать нечего, то к росту он еще не готов. Самое время начать вставать в шесть утра в январе.

Ну, или можно просто погладить плюшевую собачку.

​🐸 Любимчики

У плохих менеджеров есть любимчики в команде, и это сразу заметно.

А у хороших менеджеров любимчиков нет, они относятся ко всем одинаково позитивно.

Кстати, это понятно еще со школьной скамьи. Хорошие учителя никого явно не выделяют.

Давайте будем хорошими менеджерами. Хотя бы в этом.)

​🍳 Сложность простых проектов

Начинающие менеджеры думают, что достигнут вершин профессионализма, когда им поручат сложные, долгие и дорогие проекты. Это заблуждение.

Самое трудное — хорошо делать простые (но не примитивные) вещи.

Яичницу труднее приготовить, чем плов — плов простит немало ошибок, прежде чем станет несъедобным. Яичница не простит ни одной.
Схему метро сделать сложнее, чем пестрый сайт — все ляпы сразу видны, не спрячешься за рюшечками. Запутанную управленческую историю на работе разрулить проще, чем разнять драку. MVP сделать сложнее, чем добавить два десятка фичей в монструозный продукт. Даже хороший короткий пост написать труднее, чем нудный шаблонный детектив.

Проект на три года с десятью компаниями-подрядчиками выполнить легче, чем проект на два месяца с двумя людьми. В сложном и долгом проекте гораздо проще объяснить заказчику, почему сроки пятый раз сдвинуты.

Простые, сделанные хорошо вещи, завораживают и вдохновляют. Тем более, что часто простая вещь — результат кропотливой работы по удалению лишнего из сложной.

Красота и сложность менеджмента начинается там, где все просто.

​🪚 Очарование третьего раза

Любопытная идея: консультант наиболее эффективен, когда работает над третьей задачей клиента.

Хорошо, когда между консультантом и клиентом существуют доверительные отношения. Но их проще всего установить, предлагая клиенту только варианты с низким уровнем риска. Причем делать это нужно достаточно длительное время.

Стратегически это приемлемый компромисс между хорошим, ярким, нестандартным решением проблемы и консерватизмом клиента. Правильнее получить незначительное улучшение здесь и сейчас, чем надеяться на резкое улучшение в будущем.

Но в этой стратегии таится ловушка: консультант привыкает не рисковать. И не предлагает заказчику ничего революционного.

С другой стороны, консультантов приглашают для поиска нестандартных решений — ведь они, в отличие от клиента, не погрузились еще с головой в жизнь компании, способны взглянуть на ситуацию с свежим взглядом.

Баланс между низкорисковым доверием и этим новым взглядом как раз и находится где-то на уровне третьей задачи. Проблемы компании уже понятны, но глаз еще не замылен.

А вот после четвертой-пятой задачи есть смысл поменять консультанта.
Но так бывает редко: консультанта либо приглашают один раз, а потом не зовут никогда и с ужасом его вспоминают, либо он работает с компанией годами, зарабатывая доверие, но теряя эффективность.

Очевидно, это применимо и к проектной среде. Проектные команды, изо дня в день решающие похожие задачи, со временем становятся неэффективны.

​🦟 Трагедия бесконечного доказательства

Никогда не работайте с теми, кому непрерывно надо доказывать, что вы профпригодны.

Правильная схема работы выглядит так: запрос от клиента -> быстрая и не очень трудозатратная демонстрация приемлемой для клиента компетенции -> работа -> результат.

Неправильная схема устроена иначе: запрос от клиента -> демонстрация компетенции -> работа -> демонстрация компетенции -> работа -> демонстрация компетенции -> работа -> ...

Клиент все время в вас сомневается, просит выполнить еще один маленький и недорогой пилотик, лучше вообще бесплатный, ну а вот еще, и еще, и еще. Никакого проекта и продукта не получается, а вы только и занимаетесь тем, что доказываете, что с вами можно работать.  

Отдельную полочку в этом холодильнике занимают внутренние требования клиента, которые вдруг стали внешними. То есть вашими.
А как вы обеспечиваете непрерывность бизнеса? А вы все риски застраховали? А как часто у вас в компании проходят тренинги по информационной безопасности? А покажите-ка протокол последнего тренинга. А какова процедура маркировки печатных документов?  

Проверить подрядчика — это очень нужно и правильно, но не надо доводить проверку до абсурда. До какого-то момента в это играть можно, но не слишком долго.

Нафиг таких клиентов, пусть сами развлекаются бесконечным пилотированием и хождением по кругу. А вы идите работать с теми, кто вам верит и хочет результата.

Экономьте нервы (свои), время (свое) и деньги (тоже свои).

​👷🏽‍♀ Учить или воспитывать

Сотрудников надо не учить, а воспитывать. “Воспитывать”, конечно, плохое слово. Пахнет не то пыльными коридорами провинциальной школы, не то детсадовским борщом. Но лучше не нашлось.

Разница между обучением и воспитанием простая. Когда мы учим, мы даем человеку процесс, разбитый на последовательность шагов. На каждом шаге — поощрение.  

Когда мы учим, мы воздействуем на процесс. Наша цель — сделать его удобным и приятным для человека.  

А когда мы воспитываем, мы влияем на самого человека. Мы помогаем ему. Мы доверяем принимать решения. Мы живем с уверенностью, что однажды он будет принимать решения лучше, чем мы.

Разница в результатах тоже понятна. Обученный человек сможет следовать процессу, быстро осваивать похожие алгоритмы. Самые умные смогут даже выходить за рамки процессов.

А тот, кого воспитали, сможет строить процессы для других.  

Работать с обученными сотрудниками просто. Работать с воспитанными — еще и интересно.

🏋🏽‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 14-217

Вы — руководитель отдела из девяти человек в небольшой компании. Компания работает с крупными торговыми сетями, и ваш отдел — ключевое звено всех процессов.

Работая в компании четыре года, вы как менеджер добились многого: отдел хорошо справляется с задачами, клиенты очень довольны. У вас тут далеко не Гугл — нет ни гениев, ни высоких зарплат, ни космических задач. В отделе работают довольно средние люди. Но вы потратили много сил на их обучение и не прекращаете это делать: следите за развитием, регулярно проводите для них тренинги, вовремя даете обратную связь.    

Вы — образец дисциплинированного человека. Важность этого качества вы усвоили еще в школе, когда серьезно занимались спортом. Вы уверены, что дисциплина и ответственность — ключ к успеху. Так что в отделе царит культ дисциплины. И это очень ценят клиенты.

Нет-нет, вы не зверствуете, всегда готовы пойти сотруднику навстречу. Вас, наверное, можно сравнить с учительницей советской закалки, «строгой, но справедливой». В отделе царит спокойная и доброжелательная рабочая атмосфера, текучки нет. Бизнес идет неплохо, и вы нанимаете еще одну сотрудницу.

Ее зовут Саша, она недавно переехала с семьей в ваш город. На интервью Саша продемонстрировала отличные знания, а в разговоре показалась вам приятным и доброжелательным человеком. Она приступила к работе, и вы быстро поняли, что вам достался настоящий клад — Саша решает поставленные задачи быстрее и качественнее любого вашего сотрудника, да и в коллективе она быстро адаптировалась.
Проблема пришла оттуда, откуда вы ее не ждали.

Саша никогда не приходит в офис вовремя, а уходит тогда, когда ей вздумается. Сначала вы списывали это на адаптацию. Но, спустя несколько недель, понимаете, что адаптация тут ни при чем. Удивительно, но Саша, несмотря на сокращенное время работы, выполняет примерно на 25% задач больше, чем самый лучший сотрудник отдела.
Видя, что Саше сходят с рук нарушения, остальные сотрудники начали думать, что тоже могут вести себя, как она. Но они-то не так умны и эффективны!

Вы разговариваете с Сашей, хвалите ее за отличную работу. А потом мягко сообщаете, что дисциплина и соблюдение графика — важная составляющая корпоративной культуры отдела. И просите Сашу соблюдать эти правила. Но она как будто вас не понимает. Саша интересуется, есть ли претензии к скорости и качеству ее работы. Вы честно отвечаете, что ей все довольны. «Тогда в чем вопрос-то?», — недоумевает Саша. Вы говорите о работе отдела в целом, но опять не встречаете понимания. Аргументы исчерпаны.

Но проблема-то осталась. Вы стараетесь ее решить: даете Саше больше задач. Она спокойно со всем справляется. А когда число ее проектов становится близким к десяти, при том что у остальных сотрудников их не больше трех, вы понимаете, что это не метод.

Вы готовы дать Саше полномочия руководителя и своего заместителя, раз она такая талантливая. Но она отвечает, что ей это неинтересно, ей нравится решать задачи. Ее все устраивает: и отдел, и вы как руководитель, и задачи, и город, и компания.

Вы нервничаете. Производительность отдела падает, рабочая атмосфера рушится.