Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

"Учиться нужно настолько быстро, чтобы вы каждый раз ужасались тому, что и как делали полгода назад".      
Илон Маск

Очень правильно сказано.

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 14-217

Вариант А плох для всех: и Саша страдает, и у вас проблема с отделом осталась. Да и разве по-менеджерски это — ничего не делать?

Вариант D — путь в никуда. Подавляя и демотивируя Сашу, мы добьемся того, что она станет как все, но раздраженной и с тоскою в сердце. Зачем она нам такая?

Вариант Е тоже не подходит. В эскалации есть смысл, если вы не можете решить проблему на своем уровне. Но здесь у вас и полномочий хватает, и инструменты нужные есть. Не отвлекайте руководство от стратегических задач по таким пустякам.

Вариант В — для тех, кто не хочет заморачиваться с менеджерской работой, а хочет быть роботом-администратором. Это не здорово, хотя в компаниях определенного типа может и прокатить. Не вписалась Саша в вашу схему — ну и нафиг ее. Но хорошие менеджеры так не делают. Уволить всегда успеете, сначала надо подумать, как развернуть ситуацию в свою пользу.

Вариант С выбирают те, кто привык работать в динамичных стартапах или компаниях с гибкими процессами. И никогда не видел таких, как в задачке. А они есть, и меняться не собираются. Да и не должны. Тем более, из-за случайного человека в своих рядах.

Классно, когда ты Гугл, и можешь выбирать себе сотрудников по вкусу. Классно, когда ты строишь Гугл. А если нет? Компания работает, долю рынка занимает, зарабатывает деньги, клиенты рады. Для изменений нужны реальные причины, а не демарш какой-то барышни.    

Наилучший вариант — F. Рабочие процессы отдела сохраняются, Саша получает дополнительную свободу и мотивацию, а мы наслаждаемся ее высокой производительностью.  

В реальной жизни менеджер собирался Сашу уволить, но удалось уговорить его на вариант F. Он долго не мог с этой идеей свыкнуться, но в итоге справился. Они проработали в таком режиме несколько лет.  

Я верю, что производительность свободных и творческих людей выше, чем зажатых в дисциплинарные рамки. Но надо быть реалистом — это не тот случай. У нас средние люди, с ними нам и работать.

Да, не всем выпадает трудиться в Гугле.

​⚓️ Флибустьеры

Хороший менеджер должен быть немножко пиратом. Не таким пиратом, который только и умеет, что стырить книжку любимого автора с торрента. А таким, который ловко лавирует среди рифов и рисков, бережет команду от лишних стычек, но бросает ее на абордаж в нужный момент, делит на всех сундук вражеского золота, чувствует ветер и знает, как найти дорогу домой. Ну, да, иногда еще тырит книжки с торрентов.    

За моим романтическим описанием профессии кроется вполне прагматический взгляд на нее. Менеджер всегда работает в условиях неопределенности и жестких ограничений. Да еще и с людьми — самыми неприятными и непредсказуемыми существами во вселенной. Так что пиратский склад ума ему необходим. Тот, кто работает только по правилам и не пытается взломать систему, не станет хорошим управленцем. Его сожрут гораздо раньше.

Давным-давно я нанял менеджера без пиратской жилки. У него было прекрасное образование, светлая голова и несгибаемая воля. Но когда он столкнулся со сложной административной проблемой, то заявил, что “кодекс пиэма” не велит ее решать так, как я предлагаю. Это, дескать, неэтично. Он пытался решать ее по правилам, которые придумали кретины из PMI, и потерпел неудачу. В следующий раз он опять апеллировал к кодексу. Упс.      

В каком-то смысле, менеджер — это не должность, а взгляд на жизнь, завоеванная позиция. Менеджеров нельзя назвать хорошими ребятами. Они не плохие, но готовы на многое ради достижения цели своего проекта. И уж точно правила их не остановят. Им нравится нарушать те, которые они не считают важными. У них свой кодекс.  

Сэм Альтман, глава Y Combinator, рекомендует спрашивать у будущих менеджеров: "Расскажите, как вы взломали систему в свою пользу?"

Потому что без этого никак.

​📍 Первое правило делегирования

Есть простое, но очень важное правило: можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.

Предположим, есть менеджер, у которого один подчиненный. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу подчиненному. Теперь голова по поводу задачи болит у подчиненного, а менеджер может заняться другими делами.

Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его подчиненному.

Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.

Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.

​💴 История о премиях

В одной компании платили квартальные премии сотрудникам. Делали это так. Сначала надо было, чтобы все подразделения компании за квартал показали позитивные результаты. Это был крупный холдинг, в него входили семь компаний, работающих на разных рынках. Поэтому изначально премия любого сотрудника состояла из семи частей. Какая-то компания холдинга провалила квартал? Тогда эта доля в премии сотрудника обнуляется, и неважно, в какой из структур он работает.

Любопытно был устроен и процесс выплат. Предположим, отработали все хорошо в первом квартале. Ждете денег? Не торопитесь. Во втором квартале премию не дадут — весь квартал ее “анализируют и начисляют”. В начале третьего квартала вы узнаете, какая сумма вам причитается. Наступает середина третьего квартала, за окном жаркий август. И вот она, долгожданная премия, падает на карточку!

Но не спешите заказывать черную икру: выплатят вам только 60% от обещанного. А 40% уходят в “годовой премиальный фонд”. Туда добавляют деньги от каждой квартальной премии, и в конце года набегает изрядная сумма. Но выплатят ее не в конце года, а только... в апреле следующего.
Получается, целиком премию за первый квартал нужно ждать дольше года. С остальными кварталами такая же история.    
Разумеется, если вы уволитесь хотя бы накануне выплаты, то вам шиш.

Руководство было уверено, что это прекрасно мотивирует сотрудников работать в компании подольше: отложенный бонус держит их на месте. На деле же, это всех дико злило. Все ждали апреля, чтобы свалить. Апрель был месяцем массового исхода. Задолго до него куча людей просто забивала на работу: сразу ведь не уволят, а к апрелю и место новое найти можно, и денег дождаться. Да и в течение года текучка была просто ужасающей. Не все были готовы ждать апреля.  

Такая схема, разумеется, не работает: теряется всякая связь между достижениями в квартале и получением денег через год. Люди воспринимали это все не как логическую связь “достижение — поощрение”, а как игру в рулетку. Прикольно выиграть, но сильно надеяться на это не нужно. Еще и проиграть можно.
Лояльность тоже не повышалась — как можно быть лояльным казино?

Вроде бы премия — удобный инструмент мотивации и повышения уровня лояльности сотрудников. Но как же просто даже такую хорошую идею сделать плохой, если за дело берутся людоеды.

​📲 Об ошибках синхронизации

Когда говорят «команда», то подразумевают, что это группа людей, работающих вместе — в одном проекте, над одним продуктом.

Это не совсем так. Люди не работают вместе — у каждого свои задачи, своя зона ответственности. Ощущение, что люди работают вместе, создает их синхронизация.

Правильная синхронизация состоит из нескольких процессов. И есть специальный человек, который следит за их исполнением — он называется менеджером.

Менеджер обеспечивает проекту и команде общую цель. Это важная часть синхронизации. Но еще важнее — синхронизировать общение команды. И вот тут начинается.

Если команда сидит в одной комнате, все в порядке. Люди просто разговаривают. Как все люди — голосом. И это самый удобный способ, особенно если выполняются простые правила. Кто-то занят — его не отвлекать. Не разговаривать по телефону над ухом коллеги, погрузившегося в код. На нерабочие темы общаться на кухне. Ну, вы поняли.

Если команда сидит в разных городах, дело хуже. Люди начинают моделировать живое общение. И начинают использовать мессенджеры. Это огромная ошибка. Мессенджеру плевать на правила — он выдернет вас из потока по любому неважному поводу. Вернуться в поток — минимум 15 минут.

Кто-то обязательно начнет постить приколы и котиков. В этом мусоре потеряются реально важные задачи. Про попытку использовать мессенджер для постановки задач даже и говорить не стоит: порог вхождения в синхронное общение в мессенджере низкий, можно разговаривать чуть ли не междометиями. Не нужно искать верные формулировки, подбирать слова, правильно описывать задачу. Не нужно заботиться о качестве постановки и проверять, понял ли исполнитель задачу верно. Да и дошла ли вообще задача до него?

Хотите правильную синхронизацию в распределенной команде — общайтесь в зуме и по электронной почте. Ставьте задачи в системах, для этого приспособленных. И следите за общей целью.

Хотите рискнуть своим продуктом и проектом — поставьте slack. У него интерфейс милый, вам понравится.

​🗝 Манипуляции

То и дело слышишь: “Да это манипуляция! Мой начальник мной манипулирует!” И фразы эти имеют безусловно негативный смысл.

Хотя манипуляция — это сложное действие над чем-то при работе руками. Происходит от латинского manus — рука, кисть, отряд. От него же произошло и слово “менеджмент”.

Негативный же окрас манипуляция получила за значение “заставить кого-либо сделать что-либо, иногда — наперекор его желанию”. А это, извините, просто одна из граней менеджмента: заставлять людей делать то, что они сами бы делать не стали.  

Манипуляции — один из двигателей работы в проектах.

Боитесь манипулировать людьми, не любите манипуляций — не занимайтесь управлением.

​👮🏽‍♂ Любителям чрезмерного контроля

Однажды я консультировал топа, в подчинении которого была целая толпа менеджеров. Он сказал:

— Слушай, у меня стойкое ощущение, что я недостаточно контролирую сотрудников.
— Что для тебя контроль?
— Это когда я четко знаю, над какими задачами в любой момент времени работает мой подчиненный.  
— Зачем тебе такой контроль?
— Чтобы вовремя успеть вмешаться и сказать, а лучше показать, как надо решать задачу.
— Зачем?
— Чтобы результат был лучше.

Так делать не надо. И проблема  даже не в том, что человек не доверяет своим сотрудникам, абсолютно не уверен в них, и потому проводит на работе по шестнадцать часов в сутки, но ничего не успевает. И все больше винит их, и все больше старается контролировать, и все дольше сидит на работе. И так до бесконечности.

Проблема в том, что при такой стратегии в его подразделении никогда не появятся нормальные менеджеры: зрелые, компетентные и самостоятельные. Потому что нафига хорошему менеджеру такой начальник?

​🏃🏿‍♂ Честное или нечестное

Лет десять назад в Испании проходили соревнования по легкой атлетике: сильнейшие спортсмены, солидный призовой фонд.

Кениец Абель Мутаи лидировал на своей любимой дистанции 3000 м. Но за несколько метров до финиша бегун остановился. Он ошибся: думал, что уже пересек финишную черту.
Стоит кениец, радуется победе, машет болельщикам. Те ему орут, что дистанция еще не кончилась. А он по-испански не понимает.

Вторым бежал испанец Иван Фернандес Анайя. Вместо того, чтобы использовать ошибку соперника и обогнать его, Анайя стал подталкивать кенийца к финишной черте. Кениец выиграл, испанец стал вторым.

После забега Анайю спросили, неужели он не хотел победить. Тот ответил: «Хотел! Но я не заслуживал победы и не имел шансов догнать соперника, если бы он не ошибся. Люди слишком часто видят неправильные модели поведения. Я рад, что поступил иначе».

История красивая. Но только на первый взгляд.

В спорте можно и нужно использовать ошибки соперника в своих целях. В этом смысл состязания. Тем более, если вы действуете в рамках правил. В бизнесе можно и нужно использовать ошибки конкурентов. Это тоже состязания. Продукты завоевывают рынок потому, что их создатели понимают, как побеждать, сосредоточены на этом и не собираются останавливаться.  Обратите внимание: “завоевывают”, а не “просят вежливо подвинуться”.    

Это не война, но это, безусловно, борьба.

Если один доставщик пиццы везет мне ее два часа, а другой успевает за тридцать минут, то он и получит заказ. И завоюет рынок. Даже если первый в свободное время спасает котиков.

​⏩ Через пять лет

Сегодня спросить кандидата на интервью “кем вы видите себя через пять лет?” — то же самое, что рассказать в приличном обществе бородатый анекдот. Вроде хотел как лучше, а получилось так, что стыдно до поджимания пальцев в ботинках.

Признаюсь, я иногда позволяю себе его задать — чтобы слегка потроллить кандидата, а потом вместе с ним над этим посмеяться. Умный кандидат понимает шутку. )    

Но недавно я получил ответ, которым еще и искренне восхитился.

— Кем вы видите себя через пять лет?
— Профи, подорожавшим в полтора-два раза за счет решения ваших задач. И успешно продающим этот опыт на рынке труда.

Это честно, правильно и прекрасно.

🥷 Тренажер для менеджеров и не только 954-827

Есть крупный проект по созданию ключевого для компании продукта. Руководит им менеджер Амир, в команду входят люди из разных отделов. Команда работает хорошо, сроки соблюдаются, с качеством и бюджетом порядок. Заказчики продукта — собственники компании, они тоже довольны текущими результатами.

А вот с отношениями в команде не все гладко. Амир конфликтует с Лерой, главным финансистом. Лера — профессионал высокого уровня, но постоянно ставит под сомнения управленческие решения, которые принимает Амир. Конфликт длится давно, и начинает негативно влиять на проект.

У нашей истории есть еще один герой — Олег. В проекте он управляет работами в ИТ и подчиняется Амиру. Олег давно в компании, знаком с собственниками, может общаться с ними напрямую.

Олег — хороший менеджер и неплохой коммуникатор. Из разговоров с начальником ему становится ясно, что Амиру очень мешает конфликт с Лерой. Но по какой-то причине Амир не хочет эскалировать этот конфликт на уровень собственников. Амир говорит, что "устал от всех этих интриг и дрязг". И планирует искать другую работу.

Олег считает, что уход Амира не пойдет на пользу проекту. Да и к Лере нежных чувств не питает. Зато Олегу очень нравятся и задачи, которые приходится решать, и проект, и продукт.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Прочитал несколько книжек про сторителлинг.
К. Лоуренс "Сторителлинг" и Ч. Вендиг "250 дерзких советов писателю" — отстой.
Л. Сарычева "Уступите место драме" — прекрасно, рекомендую всем менеджерам.

​🍿 Комментарии к задачке 954-827

Удивительно, но кто-то выбрал даже вариант D. Друзья, проектов без конфликтов не бывает. Проекты делают люди в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов, в условиях сжатых сроков и давления со стороны клиентов и начальства. Как тут не быть конфликтам? Хотите уволиться из проекта с конфликтами — проще вообще не заниматься проектной работой.    

Вариант В тоже плох. Я бы не рекомендовал Олегу вмешиваться. Совершенно не вижу причин решать проблемы Амира в ситуации, когда самому Амиру это не очень важно: он же терпит, ничего не предпринимает. Амир — большой мальчик, должен сам разруливать конфликты. А если не может, так ли он хорош как менеджер, и стоит ли его удерживать в  компании?

Мы не знаем, почему Амир уклоняется от решения проблемы. Бывают ситуации, когда даже огласка конфликта нежелательна. Так что не нужно Олегу помогать начальнику без запроса, да еще и сразу с выходом на собственников. Это вполне может оказаться медвежьей услугой, и вместо спасения проекта Олег получит врага в лице Амира.

Или же Олегу и дальше придется решать проблемы Амира, причем делать это из позиции подчиненного. Амиру-то будет хорошо, а Олегу?

Так что выбирать нужно из вариантов А и С. Первый — для жестких прагматиков, второй — для сердобольных менеджеров. ) Вариант С предполагает, что Олег предлагает Амиру помощь. Но это не означает, что Олег предлагает решение проблемы, он готов только предоставить инструмент. Это важно: Амир в любом случае должен сам решать свои проблемы как менеджер.  

Но самое лучшее — выбрать вариант А и не вмешиваться в чужие конфликты.

Конфликты в командах могут длиться годами. Более того, иногда конфликты между топами стимулируют собственники или гендиректор. Делается это для того, чтобы не возникало ненужных коалиций и всяких заговоров против высокого начальства. Это плохо, но люди как-то умудряются с этим работать.

В реальности Олег предложил Амиру помощь, но встретил жесткий отказ. На том все и закончилось. Амир покинул компанию, на его место наняли нового человека. С проектом ничего плохого не случилось.

Часто мы склонны преувеличивать важность отдельных людей для проектов.

​🃏 Азбука коммуникаций: грязная тактика

Есть такая грязная коммуникационная техника: когда вам задают вопрос, то надо переформулировать его в удобную вам форму, и отвечать уже на него.

Например:
— Есть информация, что ИТ-система, которую вы разрабатываете, была внедрена в БумБумБанке и однажды привела к остановке бизнеса на десять часов. Это правда?
— Вы спрашиваете, стабильна ли наша система? И я отвечу: да, безусловно!

Или:
— Вы должны были выделить на проект четырех разработчиков, но уже месяц трудится только один. Где остальные?
— Вы спрашиваете, хватает ли у нас ресурсов для выполнения обязательств перед заказчиками? Разумеется!    

Ну, идея понятна.

Техника пришла из публичных выступлений, где прекрасно работает. Но ее весьма успешно применяют и на переговорах. Особенно при более низкой квалификации оппонента, его нерешительности или страхе. Или в переговорах, когда эмоции преобладают над логикой и здравым смыслом. В проектной жизни такое встречается сплошь и рядом.

Если не злоупотреблять, вполне годная практика. Попробуйте как-нибудь. )

​🤸🏾‍♂ Гибкие навыки

Мы живем во времена, когда хард-скилы — ничто, а софт-скилы — все. Есть категория людей, которые страдают от того, что я называю “синдромом старого инженера”. Они думают, что технических навыков необходимо и достаточно для успеха. А все остальное придумали менеджеры-дармоеды, от которых никакого толку. Это не так.

Если у вас хорошее базовое образование, вы умный, адекватный и умеете учиться, то ваш опыт и узкоспециальные знания уже не очень важны. Почти любой профессией можно овладеть за разумное время. Исключение составляют разве что музыканты, нейрохирурги и им подобные. Но что в музыке, что в хирургии нужен специфический талант, который виден с детства. Все остальные профессии освоить легко. Точнее, легко приобрести нужные технические навыки.

С софт-скилами иначе. Чтобы делать современные продукты, нужно объединять специалистов и команды из разных отраслей. Надо уметь видеть целое, а не разрозненные детали. Надо уметь выявлять закономерности в сложных сущностях. Нужно уметь общаться, договариваться. Если вы выучили язык программирования или освоили новый инструментарий, это процентов тридцать будущего успеха. Остальные семьдесят — ваше умение коммуницировать.

Когда упертые инженеры это поймут, мир станет чуть-чуть лучше.

А музыканты и хирурги пусть идут своей дорогой.

​🧽 Важные уроки в школьной столовой

Когда я учился в первом классе советской школы, приключилась со мной такая история.

Закончились уроки. Учительница попросила задержаться. И сказала: “Дети! У нас сейчас проблемы с уборщицами. На некоторое время мы вынуждены просить кого-то из ваших родителей помогать с уборкой в столовой: помыть столы, полы. Пара человек в день, потом другие. Есть ли добровольцы на завтра?” Я зачем-то поднял руку и сказал, что придет моя бабушка.  

Дома я описал ситуацию и сообщил, что завтра бабушке надо убирать школьную столовую. В комнате повисла тишина. Бабушка (два высших образования, ученая степень) вежливо поинтересовалась, с какой стати ей убирать столовую, в которую ее внук даже не ходит, потому что уже успел там отравиться пельменями? Дедушка (три высших образования, два иностранных языка) надрываясь от смеха и вытирая слезы, заметил, что очень хорошо, что внук начал с бабушки, а не отправил и его, скажем, чинить школьную крышу или красить стены.

Бабушка сказала: “Хорошо. Я не буду подставлять тебя и отказываться от этой почетной задачи. Но раз ты, не обсудив ничего со мной, принял решение, тебе тоже придется завтра в этом участвовать. Будем мыть столовую вместе”.

Так я помыл школьную столовую. Надо сказать, столовая после завтрака и обеда полутора тысяч учеников была весьма грязная.

Какие выводы я сделал?

Во-первых, если у тебя нет полномочий принимать решение, не надо этого делать. И тебе будет хуже, и окружающим. Сначала полномочия, а только потом — менеджмент. Не наоборот.

Во-вторых, если ты принял решение, надо быть готовым разделить и его последствия. Такова участь всех управленцев.

В-третьих, стоит обсуждать задачи с исполнителями. Это не всегда возможно, но почти всегда полезно.

Ну и, в-четвертых, уровень задачи должен соответствовать уровню сотрудника.
Человек высокого уровня не должен работать над слишком простыми проблемами: это его демотивирует. Он, конечно, их сделает раз, другой, третий. Но потом терпение кончится.

Хорошо, если это ваш подчиненный, — он просто уволится.
Гораздо хуже, если это бабушка. Тут уже и огрести можно.