Если у вас есть деньги…

1. То вам стоит придерживаться принципа «гантели Талеба». Бóльшую часть денег вкладывать в низкорискованные (следовательно, низкодоходные) активы — тут мы сохраняем. Меньшую — в потенциально высокодоходные (следовательно, высокорискованные) активы — а вот здесь можно и заработать.

2. С низкодоходными активами всё понятно. Мы все их знаем. Там, дай бог, за инфляцией угнаться.

3. Потенциально высокодоходные активы — это, как ни крути, только инвестиции в бизнес. Но тут риски высокие, поэтому наобум действовать нельзя.

4. Мы с Александром Горным и Александром Черняком собрали хороший учебник по инвестициям в бизнес. Почему хороший? Потому что он рассказывает о том, как НЕ надо делать. Как правильно — никто не знает, кто бы что ни говорил. Иначе бы все стартапы выстреливали. Скачайте учебник бесплатно: https://unitedinvestors.ru/book.

5. Правда, теория без практики мертва. Начать реально инвестировать в стартапы — с приемлемыми чеками, в хорошей компании, с возможностью обсудить и объединиться — здесь: https://unitedinvestors.ru.

Спросили у меня, почему я занимаюсь поиском стартапов, а не покупаю акции публичных компаний

1. Когда все публично, единственный способ заработать много денег — быть правым, когда все остальные неправы. Чем больше людей участвует в процессе — а биржа живет, потому что на нее смотрят миллиарды глаз — тем меньше шансов оказаться единственным правым в этой толпе. В лучшем случае ты будешь прав вместе со многими другими — значит, денег каждый заработает не очень много.

2. Отсюда вытекает известный закон биржи — «нельзя победить индекс». Тупой сбор портфеля в соответствии с весами компаний в S&P500 на длинном горизонте побеждает любые хитроумные стратегии. В общем, когда процесс публичен для многих — слишком мало шансов заработать много.

3. Единственный способ победить это правило, который я знаю — не пытаться оказаться умнее всех, а просто заниматься теми, о ком не знает много людей. Работать ниже радаров толпы. Заниматься стартапами на ранних стадиях. Заменить «умнее всех» на «раньше всех».

4. Отсюда, кстати, вытекает и важное правило бизнес-ангела. Если ты оказался со стартапом в одной комнате с кучей других людей — ты или ошибся комнатой, или стартапом.

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Alipay дополнили свой платежный софт фильтром, улучшающим красивость лица при платежах с идентификацией по лицу
— И что? Люди жаловались, что на платежных терминалах они выглядели уродливо. Увеличит ли количество платежей такое украшательство?
— https://techcrunch.com/2019/07/03/alipay-beauty-filters/

2. Американская компания Trupo начала предлагать страховки для фрилансеров
— И что? Количество людей, называющих фриланс своим основным источником дохода достигло в США 10.6 миллионов, но у них нет обычных типов страховок, как у сотрудников в компаниях.
— https://www.benefitnews.com/news/insurtech-company-opens-insurance-benefits-to-gig-economy

3. Стоимость акций SaaS-компаний выросли до рекордных высот в этом году
— И что? Отношение потенциальной стоимости покупки к годовой выручки по всему индексу — 11x. Хороший мультипликатор. Только не забывайте, что он рассчитан не для нашей страны.
— https://news.crunchbase.com/news/saas-stocks-near-record-highs-as-the-second-half-of-2019-kicks-off/

Request for Startups

Хочу посмотреть на хорошие стартапы, автоматизирующие работу customer support.

1. Организация процесса, автоматизация, контроль для повышения скорости, полноты ответов и удовлетворенности пользователей при уменьшении количества людей в поддержке и общих затрат на ее содержание. Со встроенными системами AI, ML и чат-ботами.

2. Что не интересует совсем: «мы тут собрали на коленке чат-бот и нейронку, можем зафигачить туда вашу базу знаний, вопросы будут распознаваться, ответы выдаваться, в процессе все доучится само». Это уровень выпускной работы по курсу машинного обучения.

3. Нужны две вещи: а) решение на уровне системы поддержки в целом — такая система не может включать только нейронку и ботов, там непременно останется сколько-то каких-то людей, б) ваш секретный соус, которым это решение приправлено.

Если вас заодно интересует финансирование, пишите сразу сюда, чтобы два раза не вставать: https://unitedinvestors.ru. Если нет, сюда: amoreynis@gmail.com.

Методология как конструктор

Прочитал хороший текст для тимлидов-программистов «Методология как конструктор». Полезно для прочтения руководителям команд любых профессий, но с техническим складом ума.

1. Все методики основаны на страхе. Разные страхи приводят к разным методологиям. Страх переплатить ведет к найму дешевых разработчиков, которых просто менять — это SCRUM. Страх ошибки приводит к ГОСТам или RUP с кучей формализованных документов.

2. Обычно бизнес хочет все и сразу. Когда собираете требования — придерживайтесь предположения, что «пациент всегда врет». Когда бизнес хочет все, он врет. Попытайтесь понять, что бизнес действительно хочет и попытайтесь ему это продать. Это не самый стандартный для тимлида набор умений. Но если вы не умеете выяснять реальные требования бизнеса, то необходимо найти человека, который умеет.

3. Каждый сотрудник имеет право спросить про любую задачу: зачем ее делать, зачем делать именно так и кому она вообще нужна? Как только начинаете спрашивать «зачем» на всех уровнях, включая бизнес, в разы уменьшается объем задач и так же увеличивается мотивация. Люди понимают смысл работы и выполняют ее быстрее и экономнее, срезая углы.

4. Не создавайте универсальное решение, пока нет трех разных примеров. Если проектируете три разных самолетика, то не можете сразу по одному из них написать корректный класс, который он представляет. Это решение и для разработки — не стройте универсальную интеграцию с контрагентами, пока нет трех разных интеграций и нет понимания, где они разные.

5. Чек-лист — это ритуал, который разгружает мозг и дает возможность в 3 часа ночи сделать выкладку на продакшн и его не уронить. Чек-лист позволяет не думать.

6. Вообще весь Agile — это про увеличение нормы эксплуатации разработчиков, потому он и востребован бизнесом. Бизнесу нравится, что люди работают быстрее и дешевле. Если бы у программистов был профсоюз, то Agile, SCRUM и XP запретили бы.

7. Review before code. Регулярно слышу, как человеку дали ответственность за большую фичу, а он сделал не то и надо переделывать. Прежде, чем писать код, сотрудник в Jira описывает план решения задачи на две строки или два абзаца текста. Такая практика позволяет тимлиду или архитектору быть в курсе всех изменений в большом проекте. Он читает не кривой код, а два абзаца о том, что вообще происходит в системе, и быстро ловит людей за руку.

8. Создание методики — это инженерная задача. Ровно такая же, как программирование и проектирование модулей системы. Именно так к этому и подходите. Вы умеете хорошо решать инженерные задачи — так используйте все свои знания в этой новой практике.

9. Главное достоинство программиста — его лень. Постройте процессы так, чтобы люди тратили на них еще меньше времени, и разработчики первыми побегут их внедрять. Если люди не стремятся внедрять процессы, значит они не поняли зачем.

Источник: https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/456514/

Не берите средние значения в качестве KPI

1. KPI отличается от метрики тем, что KPI — это метрика, на которую можно влиять. Метрика же — это просто метрика. Ее можно только считать.

2. «Наш колл-центр обеспечивает в среднем конверсию 4.23% из звонка в визит в офис». И что? Это метрика. Прямо на нее повлиять мы не можем. Чтобы она она изменилась мы должны влиять на «хвосты». Либо уменьшать количество сотрудников с низкой конверсией, либо увеличивать количество сотрудников с высокой.

3. Хотим отрезать слабый хвост? Бьем на команды, устраиваем среди них соревнование. Проигравшую команду штрафуем. Оцениваем результативность по армейскому принципу — по члену команды с самой низкой конверсией. Дальше начинает работать воспитание через коллектив — слабого либо подтянут, либо он сам уволится.

4. Хотим распушить сильный хвост? Вводим мотивацию, которая зависит от конверсии по экспоненте, непропорционально сильно увеличивая бонусы за высокие конверсии. Сильные будут стараться еще сильнее. Середнячки будут хотеть выжать из себя еще немножко.

5. В среднем в лучшем случае получится как в среднем по индустрии. То есть, никак — ибо средняя маржинальность любого бизнеса на конкурентном рынке равна нулю. Зарабатывают хорошие деньги только те венчурные фонды, у которых есть несколько процентов сильно выстреливших проектов. Прибыль SaaS-сервисам генерит малое количество необычно долго живущих клиентов.

6. Средняя температура по больнице обычно 36.6. Хотите получать результаты выше, чем в среднем по рынку — работайте по хвостам. Делайте дешевое еще более дешевым, а дорогое — еще более дорогим. Либо увольняйте отстающих, либо сильнее стимулируйте отличников. Не занимайтесь подтягиванием всех и вся до среднего уровня — там нет денег, зато есть геморрой.

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. e.ventures поднял новый венчурный фонд размером $400M, $175M из которых предназначена для инвестиций в Европу, в том числе и в Россию
— И что? Кстати, они не единственные, кто собирается инвестировать в Европе, по второй ссылке есть обзор и других
— https://techcrunch.com/2019/07/03/e-ventures-the-global-early-stage-venture-fund-has-raised-400-million-more-from-investors/
— https://news.crunchbase.com/news/e-ventures-isnt-the-only-vc-raising-money-to-invest-in-europe/

2. Французский финтех-стартап Shine добавил специальные счета для фрилансеров и страховку для них
— И что? Только вчера писал о страховках для фрилансеров, и вот еще одни. Похоже, что растущая экономика фриланса начинает интересовать финтех и страхтех
— https://techcrunch.com/2019/07/03/shine-adds-premium-accounts-to-its-bank-for-freelancers/

3. Наткнулся на небольшой анализ взлета и падения китайского велошеринга Ofo
— И что? Урок простой — не сталкивай лбами двух больших игроков (Alibaba и Tencent), иначе окажешься между молотом и наковальней. Интересно, а кто у нас сталкивал лбами Яндекс и Мэйл?
— https://technode.com/2019/07/05/china-voices-ofos-final-fight/

Логика продукта

Видео. Фреймворк для создания и анализа продукта.

1. Новое — это старое

2. Конкурент есть всегда

3. Капитализация изменения

4. Метод проб и ошибк

5. Бизнес — это зарабатывать

6. Рост как цель

Смотреть: https://youtu.be/FDhgz7oBBJQ

Если кто не знает – по вторникам в Москве я лично встречаюсь с основателями проектов

1. Встреча проходит в антикафе Checkpoint на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.

2. Нет вопросов, есть предложение для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru

3. По понедельникам в ленте в ФБ и ВК я пишу о том, состоится ли встреча или нет.

Они теперь будут делать это так

1. Все-таки, стартап — это слишком широкое понятие. Сейчас этим словом называют все, что угодно. Вот и идут люди к венчурным инвесторам с проектами открытия семейного кафе, косметического салона, базы отдыха и так далее.

2. Есть простой тест для отделения мух от котлет. Идею любого венчурного стартапа можно описать очень просто — «они теперь будут делать это так». Другими словами, венчурный стартап — это то, что предлагает людям новый способ делать старые вещи. Быстрее и дальше ездить на автомобиле, а не на лошади. Вызывать такси одной кнопкой и получать его через 5 минут, а не перебирать номера диспетчерских. Жить в другом городе не в гостинице, а в чьей-то квартире за полцены от цены гостиницы.

3. С помощью этого же теста можно отличить венчурный стартап от «еще одного сервиса», вся задача основателей которых сводится к простой мысли — «я хочу, чтобы они ходили на мой маркетплейс, а не на чужой», «я делаю это лучше и профессиональнее, чем другие», «у меня более удобный интерфейс».

4. Венчурный стартап — это не рекламирование себя, а пропаганда нового способа делать старые вещи.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

Диктатура S-кривой

1. Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.

2. Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
— новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
— отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
— средний месячный чек покупателя постоянен
— эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)

3. Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.

4. Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.

5. Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.

6. Выводы:
— Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
— Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
— При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.

7. И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.

Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. IBM запатентовал конструкцию часов, которые раскладываются в 8-дюймовый планшет
— И что? Жаль, что существующие технологии производства экранов оставляют это пока всего лишь концептом
— https://venturebeat.com/2019/07/08/ibm-patents-watch-that-implausibly-transforms-into-an-8-panel-tablet/

2. Японский стартап Tier IV, разрабатывающий технологии для самопилотируемых автомобилей, поднял $100M инвестиций
— И что? Интересно, что разработка идет под опенсорсной лицензией
— https://news.crunchbase.com/news/japanese-open-source-self-driving-startup-tier-iv-raises-over-100m-in-massive-series-a/

3. Такси-сервис Bolt поднял новый раунд инвестиций по оценке в $1B
— И что? Лишнее напоминание о том, что высокая оценка — это, в первую очередь, результат выхода на широкий и регулярный рынок
— https://techcrunch.com/2019/07/08/uber-rival-bolt-has-closed-another-tranche-of-funding-at-a-1b-valuation/

Что может похоронить растущую компанию?

Идея проверена, рынок найден, каналы работают. Удвоились за год. Может ли нас что-то остановить? Может.

1. Планирование и управление финансами, Растущая компания сжигает растущее количество денег. Чем больше денежные потоки, тем выше риски облажаться. Нет внутренней системы, которая оперативно контролирует продуктовые метрики по выручке, расходы по статьям бюджета и не сопоставляет одно с другим — кассовые разрывы с последующим падением в убыток неминуемы.  

2. Система учета и контроля На этапе стартапа не до оптимизации внутренних процессов. Главное — нащупать рынок и получать клиентов. Все занимаются всем, некоторые — непонятно чем и для чего. Если продолжить такой подход на этапе роста — неизбежно разрастание количества сотрудников без четких KPI. Нет внутренней системы, которая укладывает сотрудников в рамки бизнес-процессов, учета и контроля — ФОТ начнет расти быстрее, чем выручка, прибыль падает, а потом исчезает совсем.

3. Внутрикорпоративные коммуникации. Пока это был маленький стартап, все знали, кто что и зачем делает. Увеличение количества сотрудников может привести к экспоненциальному увеличению расходов на приведение всех к единому знаменателю. Нет налаженной оперативной системы внутренних коммуникаций — одна рука перестает ведать, что делает другая. Расходы растут, обсуждение и принятие решений замедляются, реализация отстает, выручка падает, прибыль падает, убытки на горизонте.

4. Управление людьми. Когда компания растет, нужно больше сотрудников. Найм, онбординг, отчетность, контроль и принятие кадровых решений становится существенной болью. Нет внутренней системы HR-менеджмента — боль превращается в еще одну непроизводительную, но существенную статью расходов, которая тянет вниз прибыльность бизнеса в целом.

5. Парадоксальное наблюдение. На этапе стартапа для нас критичен продукт, который мы делаем для пользователей. На этапе бизнеса для нас критичны продукты, которые мы делаем для себя. Надо уметь создавать внутренние продукты. Причем неважно — разрабатывать их с нуля или адаптировать существующие решения. Стоит заметить, что наличие внутреннего продукта без успешного внедрения нам ничего не дает. Чего стоит CRM, в которую продавцы не заносят данные? Какой анализ можно провести а системе учета продаж, в которую не попали данные о сегодняшних продажах? Кому нужен внутрикорпоративный мессенджер, которым никто не пользуется?

6. Как ни удивительно, даже простые внедрения внутренних продуктов способны приносить существенный результат. Вот рассказ об опыте внедрения Slack, который экономит для SkyEng полмиллиона рублей в месяц: https://habr.com/ru/company/skyeng/blog/328252/. Не хочется использовать платные продукты? Не проблема — Uber взял для построения своей системы внутрикорпоративных коммуникаций опенсорсный Mattermost: https://eng.uber.com/uchat/.

7. Вывод простой. Растете? Самое время начать внимательно заниматься внутренними продуктами, иначе все деньги потеряются по дороге. Ровно об этом наша новая программа «Разработка внутренних продуктов компании»: https://productuniversity.ru/product-developer. Начинается она уже через 2 недели — 22 июля.

8. Кстати, в качестве учебно-практического кейса мы будем рассматривать как раз внедрение Mattermost. Куратор программы — Роман Павлушко, который прошел от разработчика до CTO весь путь превращения Avito из небольшого стартапа в единорога. Именно он и занимался, в том числе, разработкой и внедрением внутренних продуктов.

Общаясь с людьми, занимающимися созданием внутренних продуктов, наткнулся на забавное правило, которое работает почти всегда

1. Если заказчик хочет, чтобы вы разработали что-то с нуля специально под них — эффективнее внедрить существующее стороннее решение.

2. Если заказчик хочет непременно внедрить стороннее решение — эффективнее разработать решение под эту конкретную задачу с нуля.

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Министр торговли США всё-таки заявил во вторник, что будет выдавать лицензии на торговлю с Huawei, если это не будет угрожать национальной безопасности
— И что? Критерии угроз пока непонятны. Будем ждать, пролезет ли Android в это игольное ушко?
— https://venturebeat.com/2019/07/09/u-s-to-approve-huawei-sales-where-there-is-no-threat-to-national-security/

2. Amazon ожидает разрешения FCC на запуск трех с лишним тысяч спутников для организации интернет-связи
— И что? Начинаются звездные войны. SpaceX собирается запустить 12 тысяч своих спутников.
— https://techcrunch.com/2019/07/09/amazon-seeks-fcc-approval-to-launch-over-three-thousand-broadband-satellites/

3. Стартап Lightico поднял $14.5M инвестиций на сервис, позволяющий авторизовать транзакции по телефону
— И что? По сути, это возможность для колл-центров сразу оформлять договоры с клиентами — судя по результатам, конверсия из звонка повышается довольно серьезно
— https://venturebeat.com/2019/07/09/lightico-raises-14-5-million-to-help-businesses-complete-transactions-over-the-phone/

Вопросы, ответы на которые инвестор хочет найти в презентации стартапа, но обычно не находит

1. Какой самый интересный аналог вашего продукта не на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Что полезного из него вы использовали у себя?

2. Кто ваш главный конкурент на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Чем вы лучше? За счет чего? Что вы делаете не так, как они?

3. Ставили ли эксперименты по переманиванию пользователей от главного конкурента? С каким успехом?

4. Какую воронку используете для привлечения покупателей и/или пользователей? Какова ширина этой воронки? Какая конверсия в покупателя/пользователя получается?

5. Каких результатов по выручке вы достигнете в течение 12 месяцев после получения инвестиций? Почему именно таких? Расчет «снизу-вверх» — туда-то вливаем вот такие деньги, поэтому получаем вот такую выручку.

6. По какой оценке компании привлекаете инвестиции? Правильная формула — мультипликатор от выручки. Мультипликатор зависит от темпов роста и маржинальности. Плохая формула — «мы хотим потратить 10 миллионов рублей, но не готовы отдать за это больше 10%, поэтому мы стоим 100 миллионов».

7. Подобные проекты делаете не только вы. Что в вашем подходе к той же теме такого, чего нет у других? Какие у основателей суперспособности, которые могут позволить добиться того, чего не могут другие?

Онлайн не лучше оффлайна, только потому что это онлайн

1. Прислали мне тут презентацию образовательного онлайн-сервиса. На вопрос «кто главный конкурент?» отвечают — вот такая-то оффлайновая сеть. На вопрос «чем вы лучше?» — тем, что можно обучаться из любой точки мира через интернет.

2. Если бы образование в онлайне было бы по умолчанию лучше образования в офлайне, то все поголовно бы уже учились в онлайне. Однако этого не происходит. Потому что это верно не во всем и не для всех. Например, родители предпочитают отдавать своих детей в офлайн-кружки, потому что для большинства родителей образовательное учреждение — это камера хранения, куда можно безопасно и с пользой сдать на время ребенка. Для многих взрослых офлайн лучше — потому что это средство заставить себя учиться. Да и вообще, образование — это очень часто лайфстал-развлечение, которому трудно предаваться в онлайне.

3. Если вам кажется, что все уже давно учатся в онлайне — это когнитивное искажение, основанное на вашем восприятии действительности. Возьмите реальную статистику и посмотрите. Это все равно, что утверждать, что все уже давно покупают в онлайне. Не все и не всегда. 90% от общего объема розничных продаж до сих пор происходит в офлайне.

4. Когда-то давно стартапы утверждали, что «наше мобильное приложение нужно всем, у кого есть сотовый телефон». Сейчас это время, слава богу, почти уже прошло. Правда, наступило время тех, кто говорит, что онлайн лучше офлайна, только потому что это офлайн.

5. Не всегда так. Поэтому первый вопрос — по какой теме, для кого и в какой ситуации? Второй — с помощью какого таргетинга через какие каналы можно именно этих людей за разумные деньги отыскать?

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Apple открыл акселератор для разработчиков приложений в Китае
— И что? До этого подобный акселератор был открыт в Индии. Скоро все айфоновские приложения будут родом из Индии и Китая?
— https://techcrunch.com/2019/07/10/apple-china-accelerator/

2. Индийский образовательный стартап Byju поднял еще $150M инвестиций по оценке $5.75B
— И что? Хотя и в самой Индии рынок онлайн-образования скоро вырастет до $2B, предыдущие и новые инвестиции нацелены на развитие сервиса за ее пределами
— https://techcrunch.com/2019/07/10/byjus-150m-international-expansion/

3. Стартап Kyndi поднял $20M инвестиции на ИИ-сервис, который анализирует содержание документов
— И что? Основатели упирают на две особенности: а) системе для обучения может быть достаточно 10–30 документов по 10–50 страниц и б) система способна объяснять результаты анализа
— https://venturebeat.com/2019/07/10/kyndi-raises-20-million-for-explainable-ai-that-derives-insights-from-documents/

Если вы задумались над инвестициями в стартапы, но не знаете, с чего начать

1. В субботу-воскресенье 3–4 августа в Москве мы проведем Школу инвестора. Два дня в лофте в центре Москвы в хорошей компании. В программе все важные вопросы: что такое венчурные проекты, как искать стартапы ранних стадий, как распознать неудачный стартап, как оценить его юнит-экономику, юридические вопросы оформления сделок, как вести себя после сделки, в чем стоит помочь, а что основатели должны делать сами. Расскажем, покажем кейсы, ответим на вопросы.

2. Можно участвовать лично. Можно подписаться на онлайн-трансляцию. Все участники Школы получают месяц подписки на закрытую группу инвесторов, где мы шесть дней в неделю публикуем обзоры новых стартапов, и где можно обсудить их друг с другом. Записаться в Школу инвестора: https://school.unitedinvestors.ru/

Когда я слышу фразу «большая идея», моя рука тянется к спусковому крючку калькулятора

1. Нет никакого желания делать большое, но ненужное. А большое и нужное — это то, за что много людей готовы будут платить.

2. Захотите заработать большие деньги — вам волей неволей придется сделать что-то большое. Захотите сделать что-то большое — не факт, что это окажется нужным настолько, что за это будут платить.