Внутренние продукты должны стать внешними или убитыми

Полезный вопросник, который следует пройти перед тем, как начать разрабатывать внутренние продукты.

1. Нашей компании нужен этот продукт?
— «Нет». Убить идею сразу. Зачем создавать ненужный продукт?
— «Да». Часто мы останавливаемся здесь. Но лучше перейти к следующему вопросу.

2. Другим компаниям нужен такой продукт?
— «Нет». Мы что — такие уникальные? Вряд ли. Стоит пересмотреть постановку задачи на продукт.
— «Да». Если ряд компаний нуждается в таком продукте, то кто-то что-то подобное уже наверняка сделал.

3. Решает ли существующий продукт нашу проблему?
— «Да». Убить идею создания своего продукта.
— «Нет». Почему не решает? Только потому что мы считаем, что мы сделаем его лучше и удобнее? Или есть существенные проблемы, которые он не решает?

4. У нас есть отличный (от других) способ решения такой существенной проблемы?
— «Да». Давайте опишем это убийственное свойство (killer feature) нашего внутреннего продукта
— «Нет». А зачем нам разрабатывать продукт, если у нас нет убедительного и отличающегося от аналогов способа решения нашей проблемы?

5. Это нужно нашей компании. Это нужно другим компаниям. У нас есть убийственное свойство, которое решает проблему так, как не решает никто другой. Будем инвестировать в разработку такого продукта, чтобы продавать его другим?
— «Нет» или «Да, но…». Значит, мы соврали в ответах на предыдущие вопросы, которые привели нас сюда. Пройдите вопросник еще раз, но честно отвечайте на вопросы.
— «Да». Тогда начинайте разработку и относитесь к разработке внутреннего продукта с тем же усердием, с которым вы разрабатываете продукты для своих пользователей.

6. Мы его разработали, что с продажами?
— «Не продается». А внутри-то им пользуются? Скорее всего, нет. Хороший повод его убить.
— «Продается». Ну что ж, мы превратили расходы на внутренний продукт в инвестиции. Можем себя поздравить.

По мотивам: https://mdswanson.com/blog/2016/01/25/sell-or-kill.html

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Крупнейшие европейские службы доставки еды Just Eat и Takeaway.com собираются объединиться, каждая из них уже имеет оценку около $5BTakeaway.com собираются объединиться, каждая из них уже имеет оценку около $5B
— И что? Это консолидация перед лицом конкуренции со стороны Uber Eats и Deliveroo, в которую инвестировал Amazon
— https://techcrunch.com/2019/07/29/takeaway-and-just-eat-to-merge-in-10b-deal-to-take-on-deliveroo-and-uber-eats-in-europe/

2. Tencent и Qualcomm собираются выпускать игровой телефон на 5G
— И что? Выручка Tencent потихоньку падает, компания ищет новые драйверы роста
— https://technode.com/2019/07/30/tencent-works-with-qualcomm-on-new-gaming-phone-report/

3. Uber увольняет 400 сотрудников на фоне убытков в первом квартале, составивших $1B
— И что? Интересно, что все эти 400 увольнений пришлись на отдел маркетинга — кто же еще обычно попадает под раздачу первым
— https://techcrunch.com/2019/07/29/uber-lays-off-400-employees-as-part-of-marketing-team-restructuring/

Золото под ногами

Slack — это удачный внутренний продукт неудачного стартапа. Бывший основатель Flickr опять решил сделать игру, и у него опять не получилось. В качестве последнего варианта спасения он решил вынести на публику внутренний чат, который его команда сделала для удобства работы над игрой.

MailChimp — это удачный внутренний продукт неудачной студии веб-дизайна. Клиенты, получившие сайты, просили помочь им с емэйл-рассылками для своих покупателей. Студию основатели закрыли, а MailChimp продолжает без копейки внешних инвестиций.

Почему успешные внутренние продукты — это хорошая база для успешного стартапа?

1. Клиенты, сотрудники просят помочь сделать что-то. Не реализовать фичу, а помочь сделать дело. Получить результат.

2. Они уже вынуждены это делать, только неудобным способом. Им это настолько необходимо, что они готовы ради этого на неудобство.

3. Они не нашли простого способа сделать это. Высока вероятность, что такого способа нет или он слишком дорог, долог и т.д.

4. Понятно, в чем лучшесть. Понятен сценарий использования. Понятен конкурент. Причем это обычно не конкретный сервис, а привычный способ делать это.

5. Задача не в том, чтобы сделать удобное более удобным. Не добавить фичи (усложнить), а дать новый простой способ сделать это. Это шанс дать людям автомобиль, а не более быструю лошадь.

6. Так как это внутренний проект (для себя), то решение ищется простое, быстрое и дешевое. Как раз получается MVP. Начали пользоваться — значит, гипотеза нужности и лучшести проверена. Причем проверена правильным образом — люди перестали пользоваться конкурентом (старым способом делать это).

Написал текст и понял, что тут есть возможность. Поэтому вопрос — а у вас есть продукт, который вы делали для себя, и который подходят под описанные выше критерии? Хотите сделать из него стартап? Напишите на amoreynis@gmail.com и распишите свой продукт по этим критериям.

Артель или завод?

1. Когда в презентации вижу фразу «команда профессионалов», в голове сразу возникает картинка артели мастеров, расписывающих цветастыми узорами выточенные вручную деревянные ложки.

2. Масштабируемая история — это завод, конвейер и команда исполнителей. Профессионалы описывают производительность конвейера в штуках, процент брака и время прохождения изделия от заказа до отгрузки. Мастера хохломской росписи — свое умение рисовать.

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Apple отчитался о рекордном квартале с выручкой $53.8B
— И что? Продажи айфонов рекордно упали, драйвером роста выручки оказались сервисы
— https://venturebeat.com/2019/07/30/apple-reports-record-q3-2019-revenue-of-53-8-billion-led-by-services/
— https://techcrunch.com/2019/07/30/apple-q3-services-revenue/
— https://techcrunch.com/2019/07/30/iphones-have-weak-quarter-but-wearables-are-doing-great/

2. Тим Кук подтвердил, что Apple Card выйдет на рынок в будущем месяце
— И что? Вот еще один сервис, который может стать новым драйвером роста выручки Apple
— https://techcrunch.com/2019/07/30/tim-cook-confirms-apple-card-is-rolling-out-next-month/

3. Стартап в области недвижимости Compass поднял $370M инвестиций и вышел на оценку в $6.4B
— И что? В 2016–2017 годах объем венчурных инвестиций в стартапы в области недвижимости в США резко вырос в два с половиной раза
— https://news.crunchbase.com/news/compass-raises-370m-as-increasingly-crowded-real-estate-space-heats-up/

Кого бы вы купили?

1. Компании, стремящиеся к росту, покупают для этого другие компании. Это клинический факт. Иначе не было бы рынка стартапов, которые покупают как раз для роста. Иначе не было громких сделок по слияниям и поглощениям.

2. Пришла идея мысленного эксперимента для стартапов. Кого бы вы купили для собственного роста? Да-да, не «кто бы вас купил», а «кого бы вы купили»? Только не команду разработчиков/продажников/маркетологов. И только разумного размера — того же порядка или меньше, чем вы сами.

3. Почему это полезный эксперимент? Потому что он позволяет с другой стороны посмотреть на то, чего вам не хватает сейчас для роста. Не денег, не умных голов, не рабочих рук — а содержательных вещей.

4. Если вы не можете понять, кого бы вы купили  — у этого может быть несколько причин, и все они неприятные для вас. Вы не знаете, что может драйвить ваш рост. Ваш рынок слишком маленький, там слишком мало игроков. Вы влезли на рынок, где играют только большие дяди, на что вы там рассчитываете?

5. Высший пилотаж — если вы сможете еще рассчитать и обосновать вашу покупку. За сколько продалась эта компания? На сколько и за счет чего вы бы за счет этого выросли? Насколько и почему это бы повлияло на вашу стоимость? Если влияние на вашу стоимость окажется в разы больше, чем стоимость возможной покупки — задумайтесь, а не поискать ли на это деньги? ;)

«Я лично бухаю, но могу ускориться» ©

1. Каждый третий стал единорогом в течение двух лет после привлечения первого раунда инвестирования. 70% — в течение пяти лет.

2. Вашему стартапу уже три года? Что вы делаете не так?

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Китайский такси-сервис Didi и нефтяной гигант BP создают совместное предприятие для построения сети зарядных станций для электромобилей
— И что? Кажется, что драйвером роста спроса на электромобили являются как раз зарядные станции
— https://techcrunch.com/2019/07/31/didi-chuxing-and-oil-giant-bp-team-up-to-build-electric-vehicle-charging-infrastructure-in-china/

2. Revolut запустил возможность торговли акциями без комиссий
— И что? Это прямой выпад в сторону Robinhood, с которым Revolut собирается бороться на его поле в США
— https://techcrunch.com/2019/07/31/revolut-launches-stock-trading-in-limited-release/

3. Количество подписчиков Spotify выросло на 31% в прошлом квартале
— И что? У Spotify сейчас 108 миллионов подписчиков, а у Apple Music — «всего» 50–60 миллионов
— https://venturebeat.com/2019/07/31/spotify-grew-subscribers-31-in-q2-2019-extending-its-lead-over-apple-music/

Опенсорс — лучшая школа предпринимательства для программистов

1. Придумать нужное гораздо сложнее, чем его продать. Больше того, чем нужнее штука, тем проще ее продавать. Изолируйте умение придумывать нужные вещи от искусства продаж. Придумывайте, делайте и раздавайте бесплатно.

2. «Как найти со-основателя» у меня спрашивают чаще, чем «как найти деньги». Поиск со-основателя — задача того же порядка, что и привлечение соавторов-контрибьюторов. Изолируйте мастерство поиска нужных людей и заражать их своими идеями от умения выдавать зарплату.

3. Самые успешные продукты создают экосистемы разработчиков и пользователей. Десятки тысяч модулей и плагинов для WordPress и nginx. Клубы Харлей-Давидсон. Битвы канонистов и никонистов. Теслофилы. Секта поклонников Apple. Успешный опенсорс — это, в первую очередь, сильное коммьюнити. Изолируйте искусство создания коммьюнити от системы покупки лояльности скидками и кэшбеками.

4. Самое крепкое партнерство — это не когда кто-то кому-то заплатил, а когда каждому из участников это партнерство позволяет решать свои собственные задачи. Нечестные конкурентные преимущества — результат удачных партнерств. Изолируйте умение понимать, что нужно потенциальному партнеру, от банального денежного подкупа.

5. Для разработчиков эти пункты полезны вдвойне. Во-первых, вы все равно занимаетесь своими побочными проектами — принесите себе пользу, кроме удовольствия. Во-вторых, это естественная тренировка новых умений на базе того, что у вас уже есть — а не сдача на милость бизнес-тренерам широкого профиля.

1. Выложена июльская подборка постов Тёмной стороны в виде электрокнижки: https://moreynis.ru/download/

2. Картинки можно смотреть только в Инстаграме: https://www.instagram.com/temnografika/

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. Продажи смартфонов упадут в этом году еще на 2.5% во всем мире, в Японии, Западной Европе и Северной Америке — на 6.5, 5.3 и 4.4%
— И что? Пока вся надежда на то, что появление 5G заставит людей начать обновлять телефоны
— https://techcrunch.com/2019/08/01/smartphone-sales-expected-to-drop-2-5-globally-this-year/

2. В течение следующего месяца в Burger King в США будут продаваться бургеры из искусственного мяса от стартапа The Impossible Foods
— И что? Стартап привлек уже $700M инвестиций. Если тестирование пройдет успешно, то он взлетит еще сильнее
— https://techcrunch.com/2019/08/01/for-the-next-month-the-impossible-whopper-will-be-available-at-burger-kings-across-the-country/

3. Стартап SafetyWing поднял $3.5M на предоставление медицинских страховок для «цифровых кочевников»
— И что? Количество сервисов для фрилансеров постепенно увеличивается. К этому сегменту стоит присматриваться — он может сильно вырасти.
— https://techcrunch.com/2019/08/01/safetywing/

Всё, что вы хотели знать об инвестициях в стартапы, но не знали, где спросить

Встречаемся уже завтра лично или в онлайне. На картинке — первый слайд из моей первой презентации. Полная программа со списком тем и докладчиков — на https://school.unitedinvestors.ru/.

Перпендикулярные драйверы роста

1. Драйвер роста — это ресурс, который можно перечислить в штуках, от которого напрямую зависит рост выручки. Нет, количество клиентов не является драйвером роста. Мы должны выходить на рынок, на котором уже есть спрос, и заполнять его, опираясь на те самые драйверы роста.

2. У «Красного и Белого» драйвер роста — количество магазинов. У Убера — количество автомобилей. У Скайенга — количество разных курсов.

3. Высший пилотаж — иметь два перпендикулярных драйвера роста для охвата и частоты использования. Хороший пример — американский Fanatics, продающий мерч с символикой спортивных клубов,  с оценкой $4.5B. Первый драйвер охвата — количество клубов, с которыми он заключает договор на использование их символики. Каждый такой договор автоматически добавляет количество фанатов этого клуба к числу потенциальных покупателей. Второй драйвер частоты — количество спортивных событий, потому что Fanatics печатает еще и специальный мерч под каждый знаменательный для болельщиков выхлоп их любимой команды типа «Какая боль. Аргентина — Ямайка 5:0».

4. В общем, хотим иметь реалистичный план роста — нужно найти и опереться на драйверы. Любой другой план — это тык пальцем в небо с надеждой на авось.

Завтра во вторник я, как обычно, встречаюсь с новыми проектами

Встреча проходит в антикафе Checkpoint в Москве на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.

Нет вопросов, есть предложение для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru

Перестав считать себя самым умным, ты получаешь кучу преимуществ

1. Ты возвращаешь себе способность учиться. Это дает шанс сделать в будущем непропорционально больше того, что ты сделал до этого.

2. Ты начинаешь вступать в партнерства с теми, кто умнее тебя, а не с бесплатной и мотивированной рабочей силой. Так ты получаешь понятный и эффективный способ учиться. Это относится и к инвестициям в стартапы. Иначе зачем тебе миноритарная доля в бизнесе того, кто не станет умнее и богаче тебя?

3. Ты перестаешь выдумывать идеи из головы, а начинаешь искать их в окружающем мире. Это делает их более жизнеспособными.

4. Ты начинаешь слышать чужие доводы. Это позволяет меньше спорить, а больше обсуждать.

5. Ты перестаешь терять кучу сил и денег, делая то, что никому не нужно. Ты начинаешь сначала всё проверять. Да-да, те самые минимальные жизнеспособные продукты.

Начал читать интересную статью. Дойдя до конца, с удивлением прочитал, что статья опубликована студентом нашего Product University. Могу только дополнить мой предыдущий пост «Перестав считать себя самым умным, ты получаешь кучу преимуществ» еще одной мыслью. Учить надо только тех и так, чтобы тебе самому можно было учиться у тех, кого ты учишь.

Вот эта статья о методе управления продуктами Spotify Rhythm: https://vc.ru/hr/77289-alternativa-okr-metod-upravleniya-produktami-spotify-rhythm-kak-on-rabotaet-i-dlya-kakih-kompaniy-podoydet

Инвестор жалуется

— Основатель стартапа меня не слушает.
— А зачем вы тогда в него инвестировали?
— Ну так он первый год слушал, а потом перестал.
— А за первый год его выручка выросла в три раза?
— Да нет, осталась на прежнем уровне.
— А тогда зачем ему продолжать вас слушать?

Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1. AirBnB купил стартап Urbandoor, предоставляющий платформу для аренды жилья для длительного проживания сотрудников компаний
— И что? B2B-направление AirBnB растет в 3 раза в год. Покупка Urbandoor — расширение списка объектов, позволяющее увеличивать выручку  
— https://techcrunch.com/2019/08/05/doubling-down-on-business-travelers-airbnb-acquires-urbandoor/

2. The Boring Company Илона Маска будет бурить тоннели в Китае. Или нет.
— И что? На фоне нового витка торговой войны США и Китая (США назвали Китай манипуляторами валют) — эти планы могут остаться планами
— https://techcrunch.com/2019/08/03/elon-musk-says-the-boring-company-will-launch-in-china-this-month/
— https://techcrunch.com/2019/08/05/u-s-treasury-just-designated-china-as-a-currency-manipulator-so-expect-more-economic-shocks/

3. Образовательный стартап с русскими корнями MEL Science поднял новые $6M инвестиций
— И что? Интересно, что в раунде принял участие Яндекс. Последние активности (Я.Практикум, например) показывает, что Яндекс заинтересовался образованием.
— https://www.edsurge.com/news/2019-08-05-mel-science-raises-6-million-to-bring-stem-to-life-with-kits-and-vr

Учёба для краёв гантели

1. Для инвестиций есть принцип «гантели Талеба» — инвестировать большую часть денег в низкорискованные (следовательно, низкодоходные) активы. Меньшую — в потенциально супердоходные и высокорискованные. Главное — не лезть в серединку, где и риски немаленькие, и премия доходности за риск невысокая.

2. Образование — это тоже ведь инвестиции в себя или в будущее своих детей. Если применить гантелю Талеба к образованию, мы получим интересное следствие.
— Учиться надо тому, что мы одновременно можем применить к двум краям гантели. И иметь возможность гарантированно найти постоянную работу (пусть и не высокооплачиваемую). И иметь возможность с этой же профессией поучаствовать в высокодоходном высокорискованном деле.
— Не надо учиться тому, где и спрос на профессию жиденький, и зарплаты средние, и как заработать условный миллион долларов на этих знаниях — непонятно.

3. Например, учиться программированию. Вакансий куча, программистов не хватает — это низкорискованная часть гантели. Другая часть — можно стать техническим со-основателем в стартапе с шансом заработать условный миллион. Главное — не заниматься фрилансом и подработкой. Если вы делаете это для заработка на жизнь — лучше устроиться на постоянную работу, чтобы снизить риски. Если помимо основной работы вы подрабатываете, а не инвестируете свое время в стартап — вы лишаетесь шанса заработать условный миллион.

4. Какие еще профессии с хорошим шансом разложиться по краям гантели вы знаете?

Концепция нужности устарела?

1. В последнее время часто замечаю, что обсуждение «нужности» чего-то превращается в подсчет количества ангелов, которые могут уместиться на острие иглы. По поводу чего угодно. Нужно или не нужно сейчас учиться в университете? Нужен ли наш продукт людям?

2. Но только в условиях ограниченного бюджета времени и денег — всё нужно, но только ограниченное количество из этого важно. Важно настолько, что человек готов ради этого начать тратить на это время и деньги, отбирая их у чего-то другого. Как говорил один мой знакомый, когда мы обсуждали один B2B-продукт: «Если решение этой задачи не находится в Топ-3 приоритетов человека, принимающего решение — ты это не продашь». И это касается не только B2B, но и B2C^ и жизненного выбора в целом.

3. В общем, концепция нужности, на мой взгляд, устарела. Пора обсуждать только важность. Сразу появляется необходимость понять, «важно, по сравнению с чем?», «по какому критерию важнее?», «для кого это важнее?». Это гораздо конструктивнее, чем обсуждать «нужно ли это людям?».